導(dǎo)語(yǔ)：獨(dú)家原創(chuàng):淺談企業(yè)管理者應(yīng)具備的能力和素質(zhì)一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

[摘要]現(xiàn)在人們普遍認(rèn)為,先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)和先進(jìn)的科學(xué)管理是推動(dòng)現(xiàn)代社會(huì)發(fā)展的“兩個(gè)車輪”,缺一不可。在世界經(jīng)濟(jì)全球化，中國(guó)加入WTO的改革開(kāi)放的新世紀(jì)，人、財(cái)、物、信息等資源的有效配置成為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)有效運(yùn)行的必備條件，這些都與管理者的素質(zhì)有著密切的關(guān)系，本文就管理者應(yīng)具備的基本素質(zhì)作了闡述。

[關(guān)鍵字]合作經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)管理，企業(yè)管理，素質(zhì)管理

現(xiàn)代企業(yè)管理者,不僅要有敏銳的政治頭腦,而且還要具有活達(dá)的經(jīng)濟(jì)頭腦,具備良好的經(jīng)濟(jì)工作素質(zhì),要有駕馭經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大手筆、大氣魄,不怕冒風(fēng)險(xiǎn)、敢于決斷的氣質(zhì)、競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)放型的性格、堅(jiān)韌不撥的意志,以及多謀善斷的水平和能力。一個(gè)好的管理者，應(yīng)該具備良好的合作精神，卓越的組織才能果斷的決策能力，高度的責(zé)任心、高尚的品德，精于授權(quán)，既堅(jiān)持原則，又勇于開(kāi)拓創(chuàng)新。

合作精神是管理者必備的素質(zhì)。常言說(shuō)得好，尊重別人就是尊重自己。作為一個(gè)好的管理者，既要有贏得他人合作的能力，同時(shí)也應(yīng)該學(xué)會(huì)同別人合作。工作中要避免壓服，而應(yīng)通過(guò)說(shuō)理，以理服人，以情感人，讓被管理者在愉快中接受指令。

卓越的組織才能是管理者必不可少的素質(zhì)。管理者要具有組織人力、物力和財(cái)力，協(xié)調(diào)各種資源和各種關(guān)系的能力，既要能協(xié)調(diào)好內(nèi)部的關(guān)系，又要為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造一個(gè)良好的外部環(huán)境，既要能發(fā)揚(yáng)部屬的才能，同時(shí)也要向社會(huì)和被管理者彰顯自己的才能。

果斷決策是管理者能力素質(zhì)的體現(xiàn)。作為一個(gè)管理者要站得高、看得遠(yuǎn)。既要腳踏實(shí)際，又要高瞻遠(yuǎn)矚預(yù)測(cè)未來(lái)。在重大問(wèn)題上，在領(lǐng)導(dǎo)集體思想不盡統(tǒng)一的情況下，能依據(jù)事實(shí)而不是依據(jù)想象進(jìn)行決策。

高度的責(zé)任心是管理者搞好工作的前提。一個(gè)好的管理者要勇于負(fù)責(zé)，敢于負(fù)責(zé)。因?yàn)楣芾碚卟粌H要對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，同時(shí)要對(duì)下級(jí)、對(duì)企業(yè)、對(duì)用戶及整個(gè)社會(huì)負(fù)責(zé)，如果只對(duì)前者負(fù)責(zé)，忽視后者，會(huì)造成群眾職工不滿意，反之則不能贏得領(lǐng)導(dǎo)的首肯，得不到領(lǐng)導(dǎo)和上級(jí)的支持。工作同樣做不好，二者不可偏廢。

專業(yè)知識(shí)是管理者知識(shí)結(jié)構(gòu)中不可缺少的組成部分,尤其是科技管理者。只有懂專業(yè)的管理者,才能在管理過(guò)程中有的放矢,靈活機(jī)動(dòng),遵循事物發(fā)展規(guī)律,按客觀規(guī)律辦事,避免官僚主義。

管理者應(yīng)懂技術(shù)。作為一名現(xiàn)代的企業(yè)管理人員,不能把自己的水平和能力僅僅定位在滿足于一般的宏觀性的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理上。管理者懂技術(shù),并不是要求作為管理者本身必須對(duì)本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所涉及的各種技術(shù)樣樣精通,這樣做既不現(xiàn)實(shí),也沒(méi)必要。但管理者至少要做到以下幾點(diǎn):一是應(yīng)該了解和掌握本單位的技術(shù)情況,要知道本單位的技術(shù)水平、技術(shù)裝備、技術(shù)力量,與同行業(yè)技術(shù)力量相比,本單位技術(shù)力量處在何種地位,既要與國(guó)內(nèi)的同行比,也要與國(guó)外的同行比。二是管理者應(yīng)該掌握本單位的一、兩項(xiàng)關(guān)鍵性技術(shù),要做到越熟練越好,這樣不僅有利于提高企業(yè)管理者在員工中的地位和威信,而且有助于管理者有效地解決在管理中遇到的實(shí)際問(wèn)題。三是要不斷加強(qiáng)技術(shù)管理。要高度重視技術(shù)人員的引進(jìn)、培養(yǎng)和素質(zhì)的提高工作,采取有效措施,不斷提高本企業(yè)產(chǎn)品的高新技術(shù)含量。

執(zhí)行力就是企業(yè)中間層理解并組織實(shí)施的能力。相對(duì)于決策層定位於"做正確的事"來(lái)說(shuō)，作為執(zhí)行層的經(jīng)理人的定位應(yīng)該是"做事正確"：相對(duì)於操作層員工"做事正確"的定位來(lái)說(shuō)，作為執(zhí)行層的經(jīng)理人的定位又應(yīng)該是"做正確的事".一句話：中層經(jīng)理人既是執(zhí)行者，又是領(lǐng)導(dǎo)者。他們的作用發(fā)揮得好，是高層聯(lián)系基層的一座撟梁；發(fā)揮得不好，是橫在高層與基層之間的一堵墻。企業(yè)決策層對(duì)各種方案的認(rèn)可，需要得到中層的嚴(yán)格執(zhí)行和組織實(shí)施。如果企業(yè)全體中層隊(duì)伍的執(zhí)行力很弱，與決策方案無(wú)法相匹配，那麼企業(yè)的各種方案是無(wú)法實(shí)施成功的。

舉一個(gè)實(shí)例：

顧客，顧客，顧客。

在超過(guò)一個(gè)小時(shí)的采訪中，這是沃爾瑪全球總裁李斯閣最常用的詞。有時(shí)候，“顧客”是指沃爾瑪全世界每周都要接待的超過(guò)一億名消費(fèi)者；或者，“顧客”只是指一個(gè)人，他是李斯閣前兩天在武漢巡店時(shí)偶然認(rèn)識(shí)的某個(gè)年輕人，李斯閣了解到這名顧客現(xiàn)在仍是單身，沒(méi)有自己的房產(chǎn)，希望在沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)買到小包裝的便宜商品。

從1980年代到2005年不算短暫的歲月里，沃爾瑪還是那個(gè)沃爾瑪。

“天天平價(jià)”的真正含義

“我不需要告訴你們顧客如何努力工作、他們?nèi)绾尉S持生計(jì)。“天天平價(jià)”不是口號(hào)，而是我們對(duì)顧客的承諾，這也是他們所依賴的。”10月24日，李斯閣在沃爾瑪美國(guó)總部對(duì)沃爾瑪員工說(shuō)，“天天平價(jià)”不僅僅是保證標(biāo)在商品上的價(jià)格是低廉的，對(duì)沃爾瑪來(lái)說(shuō)，它還意味著對(duì)顧客全方位服務(wù)和負(fù)責(zé)，比如“100%使用再生能源、實(shí)現(xiàn)零浪費(fèi)、出售對(duì)環(huán)境和自然資源無(wú)害的產(chǎn)品。”

李斯閣的這次講話建立在這樣一個(gè)基礎(chǔ)上，在過(guò)去的一年里，他親自參與了一項(xiàng)龐大的工作：花一年時(shí)間與顧客、員工、社會(huì)團(tuán)體、政府領(lǐng)導(dǎo)、非盈利和非政府組織，還有其他相關(guān)個(gè)人會(huì)面，并聽(tīng)取他們的意見(jiàn)。李斯閣發(fā)現(xiàn)，以往那些通過(guò)媒體對(duì)沃爾瑪?shù)囊?guī)模、員工待遇等持有意見(jiàn)的人們，實(shí)際上并不反對(duì)沃爾瑪繼續(xù)做生意，但他們覺(jué)得沃爾瑪需要改變，需要承擔(dān)起諸多社會(huì)責(zé)任，并比任何一家公司都做的更好。

一樣要面對(duì)災(zāi)難、共享一方藍(lán)天、呼吸著同樣的空氣、子女都在同樣的環(huán)境中長(zhǎng)大和接受教育，李斯閣發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪和它的顧客是生活在同一個(gè)世界里的，不同的是，規(guī)模巨大的沃爾瑪可以為自己和他人做的事情更多。

一個(gè)節(jié)約和環(huán)保的沃爾瑪將會(huì)為員工創(chuàng)造什么樣的價(jià)值？李斯閣舉例說(shuō)：如果沃爾瑪車隊(duì)將每加侖汽油利用率提高一英里，則每年節(jié)省開(kāi)支5.2億美元；如果沃爾瑪把自有品牌包裝適當(dāng)縮小，就可以在每一個(gè)自有品牌上少用497個(gè)集裝箱，每年可以節(jié)省下240多萬(wàn)的運(yùn)輸費(fèi)用。另外還能省下3800多萬(wàn)棵樹(shù)以及上千桶油。

李斯閣沒(méi)有奢望160萬(wàn)名員工在一天之內(nèi)了解這些并立即開(kāi)始行動(dòng)，他很現(xiàn)實(shí)地期待沃爾瑪在下一個(gè)40年完成這一目標(biāo)。

與160萬(wàn)名員工相比，說(shuō)服6萬(wàn)多家供應(yīng)商一起合作需要更長(zhǎng)的時(shí)間。當(dāng)年，山姆•沃頓出臺(tái)了一系列鐵腕政策制止采購(gòu)人員受賄。從此，供應(yīng)商們不再偷偷摸摸夾帶著禮物和賄金去談判，顧客也不再需要為這種骯臟的商業(yè)賄賂買單。即使這是一個(gè)對(duì)供應(yīng)商完全有利的規(guī)定，直到今天還是有極少數(shù)供應(yīng)商希望借助賄賂走捷徑，沃爾瑪于是把談判間設(shè)計(jì)成毫無(wú)隱私的全透明空間，并且在采購(gòu)部門辦公室的醒目位置張貼“我們絕不收受任何賄賂”的標(biāo)語(yǔ)，還提醒供應(yīng)商，如果行賄有可能被不客氣地趕出去。

現(xiàn)在，沃爾瑪要求他的供應(yīng)商們做到“沒(méi)有裝卸垃圾的大卡車等候在商場(chǎng)門口，沒(méi)有堆積如山的包裝袋需要掩埋、給每件商品一個(gè)合適尺寸且可以回收的包裝袋。”同時(shí)還希望供應(yīng)商提供更多的環(huán)保商品，這無(wú)疑是一個(gè)巨大的工程。

猜一猜未來(lái)幾年李斯閣的工作吧，他還是會(huì)馬不停蹄地走遍全世界，對(duì)他的員工、供應(yīng)商和更多人說(shuō)：“嘿，我們要做一個(gè)環(huán)保和無(wú)浪費(fèi)的沃爾瑪，加入我們吧。”

盡管李斯閣沒(méi)有佩戴白色硬領(lǐng)，但他顯然要扮演同樣的角色，而他所做的一切，不過(guò)是希望今天的沃爾瑪，能夠延續(xù)43年前山姆•沃爾頓創(chuàng)立沃爾瑪時(shí)留下的傳奇。

執(zhí)行力不強(qiáng)的3大表現(xiàn)大部分管理者都樂(lè)於布置任務(wù)，做決定，但真正有效的管理者卻都擅長(zhǎng)使布置下去的任務(wù)和做出的決定得以執(zhí)行。要改善執(zhí)行部門的執(zhí)行力，就要把工作重點(diǎn)放在這個(gè)部門的管理者身上。可以這樣說(shuō)：一個(gè)好的執(zhí)行部門能夠弭補(bǔ)決策方案的不足，而一個(gè)再完美的決策方案，也會(huì)死在滯後的執(zhí)行部門手中，從這個(gè)意義上說(shuō)，執(zhí)行力是企業(yè)管理成敗的關(guān)鍵。

提升中層管理者的執(zhí)行力是一場(chǎng)持續(xù)改進(jìn)的革命，不可能一蹴而就、一勞永逸；況且，高層的理念、中層的技巧、基層的習(xí)慣都在不同程度地左右著中層管理者執(zhí)行力的提升。為此，中層管理者必須圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)作流程、管理模式、人員配置，努力領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略意圖、積極構(gòu)建企業(yè)的執(zhí)行文化，在靜心屏氣、精雕細(xì)琢中，拋棄一切感性的狂熱，轉(zhuǎn)向理性的冷靜，通過(guò)計(jì)劃、執(zhí)行、檢驗(yàn)、修正、再計(jì)劃、再執(zhí)行、再檢驗(yàn)、再修正的不斷循環(huán)，主動(dòng)承擔(dān)起指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、控制、考核和持續(xù)改進(jìn)的責(zé)任，激勵(lì)部門成員創(chuàng)造性的開(kāi)展工作。

一、企業(yè)的中層管理人員進(jìn)行培訓(xùn)的意義

首先，培訓(xùn)是管理的前提。作為管理主體，管理者首先要通過(guò)培訓(xùn)具備實(shí)施管理的素質(zhì)、知識(shí)、技能和信息；作為管理客體，被管理者要通過(guò)培訓(xùn)掌握自身的職責(zé)、義務(wù)及相應(yīng)的專長(zhǎng)、技能，以適應(yīng)管理的要求。更為重要的是，培訓(xùn)通過(guò)喚起員工的主體意識(shí)和自主意識(shí)，可為員工自主管理提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

其次，培訓(xùn)是管理的過(guò)程。人們的認(rèn)識(shí)及行為取決于從他人那里接受或憑自己獲得的信息，這種信息決定了人們?cè)诠ぷ髂酥寥粘Ｉ钪谐帜撤N態(tài)度及采取行動(dòng)的參數(shù)和準(zhǔn)則。管理的過(guò)程就是幫助員工掌握相關(guān)信息的過(guò)程。培訓(xùn)通過(guò)使員工對(duì)指定的、標(biāo)準(zhǔn)的信息的接受和消化，影響其認(rèn)識(shí)和行為，從而達(dá)到管理的目的。

再次，培訓(xùn)是管理的手段。培訓(xùn)不僅為管理創(chuàng)造了條件，其本身就是一種管理的手段，即培訓(xùn)通過(guò)滿足員工高層次的精神文化需求來(lái)激發(fā)員工的干勁和熱情。企業(yè)同時(shí)應(yīng)把培訓(xùn)作為管理的機(jī)會(huì)和途徑，以及完成任務(wù)的方法和手段，圍繞企業(yè)的任務(wù)和目標(biāo)來(lái)實(shí)施培訓(xùn)，并通過(guò)培訓(xùn)溝通上下級(jí)的聯(lián)系，掌握工作進(jìn)展?fàn)顩r，達(dá)成相互理解與支持，共同不斷提高工作績(jī)效。

管理即培訓(xùn)，并非以培訓(xùn)取代管理，而是現(xiàn)代管理必須通過(guò)培訓(xùn)來(lái)實(shí)現(xiàn)。其實(shí)質(zhì)是在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代人本管理理念的主導(dǎo)下，管理方式的轉(zhuǎn)變。即把過(guò)去被動(dòng)、強(qiáng)制、剛性的機(jī)器管理方式轉(zhuǎn)化為自覺(jué)、能動(dòng)、柔性的人性管理方式；把"見(jiàn)物不見(jiàn)人"或把人當(dāng)機(jī)器、工具的管理，轉(zhuǎn)向發(fā)揮人這一主觀能動(dòng)資源的自覺(jué)性、積極性和創(chuàng)造性的管理。

二、企業(yè)對(duì)員工培訓(xùn)的動(dòng)機(jī)

企業(yè)為什么要投入人力與資金成本做員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展？是福利嗎？有些企業(yè)也許真的是把學(xué)習(xí)與發(fā)展作為員工的福利，當(dāng)企業(yè)效益好的時(shí)候，就提供多一些的機(jī)會(huì)給員工。但當(dāng)企業(yè)效益不好時(shí)，首先取消的就是這筆費(fèi)用。其實(shí)造成這種結(jié)果的責(zé)任不全在于企業(yè)的高層，因?yàn)樗麄儧](méi)有看見(jiàn)這種投資給企業(yè)帶來(lái)的回報(bào)，換成任何人，或許都會(huì)毫不留情的取消這些“沒(méi)有意義”的投資。

員工也是一樣，被動(dòng)接受的“培訓(xùn)”也許在短期內(nèi)帶給他一些新的技能與想法，但就象沒(méi)病吃藥一樣，由于他不具有接受培訓(xùn)的工作需求性與學(xué)習(xí)后的發(fā)展機(jī)會(huì)與空間，導(dǎo)致其無(wú)法將知識(shí)或技能真正運(yùn)用到自己的工作中來(lái)。這種“培訓(xùn)”的效果一般為零，所以也起不到激發(fā)員工的意義[激勵(lì)機(jī)制]，真的作為福利，到不如給他更多的生活保障反倒更有意義。如果只是將學(xué)習(xí)與發(fā)展作為時(shí)髦，作為擺設(shè)，作為財(cái)大氣粗的象征，那么，這種投資可以說(shuō)沒(méi)有任何意義，也不會(huì)給企業(yè)帶來(lái)任何幫助，充其量就是短期內(nèi)的名聲，就像美麗的煙花一樣，放過(guò)就結(jié)束了。

綜上所述,合格的管理者對(duì)本單位和本部門的發(fā)展起到很重要的輔助促進(jìn)作用。作為管理者,尤其是年輕一代的管理者,應(yīng)在新世紀(jì)的大環(huán)境中不斷完善自我,提高自身素養(yǎng)及素質(zhì),為本單位和本部門提供更高水平高質(zhì)量的管理和服務(wù)，不斷增強(qiáng)工作效率和經(jīng)濟(jì)效益。所以在企業(yè)發(fā)展的中期，進(jìn)行企業(yè)各級(jí)人員的培訓(xùn)是有著不同的意義的。

[文獻(xiàn)]：

劉曉紅徐揚(yáng)楊曉偉：《企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者基本素質(zhì)評(píng)價(jià)模型》，《軟科學(xué)》，2002年4期

韋兆凡：《淺論入世后企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者應(yīng)具備的素質(zhì)》，《廣西電業(yè)》，2003年2期。

姜真：《企業(yè)管理者應(yīng)具備的素質(zhì)研究》，《發(fā)展論壇》，2001年9期。