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論文關健詞：組織結構再造現狀分析原因分析設計原則操作要略

論文摘要：解決如何實現可持續性發展問題是目前商業企業的當務之急，筆者通過時部分企業的調研，發現組織結構問題仍是制約企業發展的一個瓶頸，為此，筆者從組織結構現狀出發，對企業的高層、中層、基層三個層面的看法進行總結和分析，并通過對出現這些問題的原因進行分析，最后提出進行組織結構再造的原則和操作思路。

企業在可持續性發展過程中一般存在一系列的成長陷阱企業銷售額從100萬元增長到200萬元時.企業可能需要暫時修整一段時間從200到500萬企業需再次審視自己的內部管理.以此類推.否則.企業發展到最后必定是欲速則不達。其實用經濟學原理進行分析.這一規律存在的原因在于“規模報酬遞減”《即產最增加的比率小于各生產要素投入的增長比率)和“邊際報酬遞減(即一單位投入的邊際產最最后會呈現遞減的趨勢)。對此已達成共識的是:企業管理這一生產要不能像其他生產要紊那樣提高因而隨著企業規模的擴大.管理的困難和成本越來越增加。

筆者通過對部分商業企業的調研.發現制約企業進一步發展的瓶頸除了人力資源的原因夕卜商業企業組織結構不適應發展的需要也是一個重要因素。下面本文就調研情況.從三個層面的現狀進行分析.然后再追尋原因和解決的辦法。

一、現狀分析

本文先從三個層面即高層中層基層對自身企業組織結構的認識來對調研結果作一個小結。

1.企業高層領導認識到的問題

(1）一般來說企業發展較快.經營發展和管理提高沒有很好配套.造成對組織結構沒有很好的戰略規劃。如:某些部門職能交叉重疊;某些職能空檔.無人管理。

(2）高層之間真正的溝通不到位.因而存在某些高層領導之間各自為政的現象.致使組織結構形同虛設。

(3）沒有引入科學的組織結構設計.因而沒做到“因事設職“和“因人設職’‘相結合的原則。

(4）組織結構極易膨脹造成:人浮于事.權力分散.監督機制無力。

(5）由于日常工作繁忙一定程度上對戰略、決策等重大問題的管理和自我的提高等產生了擠出效應。

2.企業中層及基層員工認識到的問題

(1)制度制定之后沒有明確那一個部門或那一個崗位對該制度負責.因而總有虎頭蛇尾和有令不止現象發生。

(2)崗位職責不清.主要表現在:員工感到自己作了大量領導安排的.而非職責范圍內的臨時性工作員工間相互攀比.認為工作量分配不公。

(3)部門職貴不清.主要表現在:部門間相互推卸責任;各部門間工作程序銜接不好。

(4)隨著企業發展.各種信息的反饋速度變慢.造成執行滯后。

3企業上下共同認識到的問題

(1)違反組織統一的原則.存在越級指揮。有時老總插手下級的工作.而沒有與相關下級溝通。或一個部門的主管因為資格老而插手另一個部門的工作。

(2)部門本位主義較嚴重。部門間各自為政。

(3)認為組織結構臃腫.人浮于事.工作相互推。

(4)認為存在責、權、利不清。表現在:部門與部門之間存在責任不清;部門內部存在職責不清。

(5)人才引進存在誤區。

一方面.普遍認為留不住人才.而留住的人才又有背大家對它的期望另一方面.引進人才的高工資沖擊了企業傳統的薪資結構.打破了企業原先的穩定。

二、原因分析

1.組織結構的發展帶有一定盲目性

(1)從宏觀來說.企業目前的組織結構是否與企業發展戰略相適應，能否體現企業的核心技能，能否適應業已改變的環境7這一點沒有解決.一定程度上造成了一個早期成功的企業突然間似乎變得行為遲緩、優柔寡斷.好像喪失了盈利的能力。

（2)從部門設置來看隨著企業的發展.隨機的增設或減少一些崗位或部門』比如:有些企業從總經理辦公室中分離出人力資源管理部.隨著信息這一資源盈利空間的提升.又從辦公室中分離出信息發展部而這三個部門的職貴并未界定明晰.致使人員堆積而工作重疊、遺漏或工作程序銜接無序化。

(3)人員設置沒有進行人力規劃.或沒有與人力規劃統一步伐。這是目前認為缺乏人才而開始重視人力資源的企業的一個通病.在招聘的過程中往往過分強調人員素質.而沒有考慮企業實際能否留住人才是否需要有這種人才7以及人力成本是否經濟、合適?因而企業必須進行人力規劃同時在進行人力規劃時或在工作說明描述中一定要注意的是:需要的學歷一項是指崗位所要求的最低的、經濟的、合適的學歷而不是指最高學歷或目前崗位人員的學歷。

2.組織結構在調整時存在某些因人設崗或者因人廢崗的現象

這一點與第一點有一定的聯系。但這一點更多與老總或企業高層不能超越自我有著更直接的關系。其造成的直接結果有以下兩個:一是直接造成崗位間工作重疊.二是造成部門間工作交叉。從現象來看.就會出現:資、權、利不清;部門之間各自為政矛盾種種崗位之間相互攀比工作推等現象。

3.高層、中層、基層的職責需進一步分清

對一個部門而言.主管不能干員工的工作才能提高主管的工作效率員工也不能干主管的工作以免員工對薪酬不滿。

對一個企業來說高層、中層基層分清工作職責不能停留在口頭上.而應用崗位職責來明確以免出現高層疲于奔命下面執行不力或員工認為自身價值無法體現因而留不住人才等現象的發生。

4.橫向部門的溝通不暢造成反饋速度變慢

在企業內部很多工作可以橫向部門直接溝通解決的但由于不敢承擔貴任.因而先匯報給上級.再由上級作為指令下達給下級使反饋速度變慢.工作執行滯后。

三、解決辦法

從以上的論述可以看出:企業要可持續性發展.科學規范的組織結構再造勢在必行。下面從兩方面來介紹如何進行組織結構再造。

1.組織設計的原則

組織結構設計的原則已不是一個新鮮的話題.筆者僅想以下四個角度提供一些新的思路以供參考。

(1)設計的目標性。是指使組織結構在整體經營目標下能充分發揮能力而完成各自目標。這里要注意三點;①組織結構與企業遠期目標相一致②責權明確化.目的是減少工作推讀或發生工作重復和遺漏的現象;③作業制度化.目前一些小企業通常采用人治或以情感為主進行管理.這一點可以有一定程度的保留.但是必須與制度化相結合.用明確的制度來明確目標.并減少一些不必要的成本.增加作業效率。

（2）組織的穩定性。隨著企業的成長而調整組織是必要的.但經常的組織變更會使員工的信心動搖.因而.我們要注意以下兩點:①減少熟練工人的流動性②組織結構在較長時間內保持不變.但可在人員方面做一些調整。

(3)組織的雙重指揮性。對于企業來說普遍存在項目較多作業分散在不同地區.可以采用一種“有機式組織結構“來代替過去的“機械式組織結構“.如:矩陣制、網絡制.這些組織結構明顯違反古典的統一指揮原則但這種違背的確有他非常巨大的交替價值.表現在以下三方面:①能促進一些復雜而獨立的項目取得協調:②將各類人員經濟而有效的組合在一起;③更利于將個人工作變為團隊工作。

但應注意的是:項目經理與部門經理要保持溝通.如不能保持溝通.則組織結構應盡量減少柔性和模糊性。

(4)設計的有效性。①組織結構的設計是否與遠期發展規劃相符?②組織結構的設計是否與企業的環境、使命、核心竟爭力的假設相符《即德魯克的“有效事業理論的三個部分”，是否符合現實2組織結構是否相互協調7③組織結構設計是否為整個組織成員知曉和理解7如否則應在高層和中層進行分頭討論并把結果傳達給基層。

2.操作要略

第一步制定或修改企業遠期發展戰略

第二步根據目前的戰略規劃決定調整后的組織結構

第三步收集和整理企業每個崗位和部門目前的崗位說明

第四步.根據調整的組織結構和目前的工作說明.要求每個崗位人員按一定格式重寫工作說明.并簽字.再由所在崗位的主管確認后簽字。

第五步.對中層或高層的工作說明進行公開討論。方法可以是:由同級和主管對它的工作說明提問并要求本人解答后由本人和主管簽字確認。

第六步對部門職責進行同樣的調整和確認。

總的說來隨著行業的發展企業都在快速增長如果您的企業或競爭對手發生出乎意料的成功或失敗;這些都是您的組織將面臨變革的前奏.而過時的或不再適應環境的組織結構將不僅使企業業績退步甚至將威脅到企業的生存。因此一條屢試不爽的有效決策的原則是拖延無濟于事當斷則斷。