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[摘要]民營企業,在經歷了改革開放30年的艱苦創業,積累了一定資本的原始積累過后,如何進行企業的戰略調整或戰略轉型,如何去規避企業發展中的經營風險,是走多元化還是專業化,已經成為了當下中國民營企業必須直面的現實問題。筆者作為中國民營企業中的一員,置身和經歷了中國民營企業的從無到有、從小到大的風雨歷程,結合自身企業的發展戰略,淺談民營企業如何面對企業多元化與專業化的發展戰略。

[關鍵詞]民營企業專業化多元化

一、早期專業化時期

19世紀中葉,人類社會中企業制度創新的中心從英國轉移到了美國,以需要大量內部管理和復雜組織形式的鐵路公司為先導的現代企業逐步興盛起來。據統計,1917年美國最大的278家公司中絕大多數是單一產品型企業,只有7%左右為主導產品型企業。這也就是說,在美國企業發展的早期,絕大多數是高度專業化的企業,只有極少數呈現出較為“自然”的多元化發展趨勢。

在中國民企的創業初期,大多數企業都是依靠某一種技術生產或提供某一種產品/服務開始創業的。所以可以說此時企業經歷了一段極其短暫的專業化經營時期。另外,計劃經濟時期,很多企業根據政府的行政命令決定生產什么類型的產品,企業無權自己根據市場需求決定其產品類型及產品組合,因此,那時企業基本上也都是處于專業化經營階段。

二、專業化向多元化轉變時期

美國企業的多元化經營是從20世紀20年代開始起步的。二戰以后,多元化經營成為大公司迅速擴張的重要方式;進入50年代初美國企業出現了多元化發展的熱潮,且越來越猛;在60年代末70年代初,隨著美國第三次兼并浪潮的出現,美國企業多元化發展達到高潮。最典型的是ITT公司,該公司從1960年起的20年里混合兼并了300家公司,進入美國最大工業公司十強之列。

20世紀中葉的“電子革命”使企業創造了新的產業平臺,使一批批,一群群新產業,新產品生成和發展起來。企業技術飛速進步,每個企業一般都擁有了一項或幾項核心技術,資源極大豐富,甚至出現了富余資源等待開發利用;企業經營者們積累了豐富的經營管理經驗,管理能力也極大提高。且那時還處于市場經濟的自由放任時期,市場上供不應求,從總體上看正處于賣方市場態勢,許多行業存在著極大的行業吸引力。

因此,在中國也不例外,眾多企業積極向外擴張,增加生產或提供商品或服務的數量,以滿足市場的需求,以促進企業的發展壯大。另外,在本行業已經占據有利地位的企業面對極具吸引力的新興產業,他們也在考慮尋求新的經濟增長點;或是企業規模壯大到一定程度時也必然欲追求范圍經濟效應,此時企業也會選擇多元化經營。

三、新型專業化時期

在西方,從19世紀80年代開始,在美國及西歐就出現了一股反多元化經營的勢頭,并出現了“反混合兼并”“反多元化”的呼聲,逐漸形成了“歸核化”(refocusing)或“范圍緊縮”(dounsizing)的新浪潮。大公司們紛紛以多種手段清理非核心業務并加強核心業務,形成適度的多元化狀態,企業開始注意核心競爭力的培養。進入90年代以后,受美國學者CK·帕漢拉德和哈默學的著名論文《公司核心能力》的影響,回歸產業又一次成為眾多企業明智的選擇。波音公司兼并麥道公司成為飛機制造業的“巨無霸”,正是波音公司提高自身核心競爭力的舉措。

而反觀中國改革20年來,在中國大地上先后有多種形式的所謂“多元化”經營戰略形式出現,如:

(1)“辦三產”、“福利工廠”型多元化。這是“中國特色”,因為要解決職工子女“就業難”問題,解決富余職工生活著落問題。

(2)非市場、半市場型多元化。這多半是1992年以來,許多企業大搞所謂的“多元化經營”而興起的。這完全是過渡時期,計劃與市場雙軌轉折、膠著時期,賣方市場發展到頂峰。

國外企業在實行多元化經營時,往往是為了規避單一市場的風險,尋求到新的利潤來源,重視多元化經營中產業間的關聯程度,而中國的企業在實行多元化經營時,往往過多地服從于公司擴大規模和低成本擴張的目標,加上我國企業領導人在經營和管理上有一種獨特的“心態”,急于把企業規模做大,懷有一種明顯的“大公司情結”,當原有產業和原有市場滿足不了這種特殊“情結”的時候,就會迅速向其他產業和其他市場滲透,而不管這些產業與原產業之間的關聯程度如何,導致企業盲目多元化。巨人集團正是吃了盲目多元化的苦果,它盲目向與軟件毫無關聯的保健品業以及房地產業進軍,最終兵敗78層巨人大廈

四、企業的知識及能力決定企業的外在表現

企業在成長初期,由于其知識與能力尚處積累階段,企業還未形成自己的核心競爭力,此時,企業只能集中自己有限的資源與能力,投入到核心業務的發展上來,發揮專業化的優勢,實現規模經濟,降低成本,爭取盡快在本行業占據競爭優勢地位。公務員之家

企業發展到一定階段,主導產業的發展為企業的多元化經營提供了相關條件,取得了相對優勢的競爭地位,積累了豐富的管理經驗,初步形成了核心競爭力。企業開始力圖在原有產業之外尋找新的經濟增長點,追求范圍經濟,擴大經營規模,提高企業競爭優勢,企業便會采取多元化的發展戰略。企業實行多元化的原因是多方面的:

1、從外部原因分析,主要是市場容量的限制。市場需求與市場容量的有限性會促使企業進入新的產業領域。同時,市場需求的多樣性和不確定性,也會誘使企業進行多元化經營以分散風險,尋求新的發展空間;

2、從內部來說,實行多元化的原動力,是為了更充分地利用企業的剩余資源,最大限度地實現“范圍經濟”。

綜上所述,作為企業發展戰略的外在表現形式,多元化是企業發展戰略中不可或缺的一個階段,不斷引進并集成先進的生產設備和技術,優勢互補、資源共享,從而達到最終之集中優勢資源打造更高層面的專業化產業之路,專業化與多元化能否形成一個基于知識演化與動態能力觀念統一呢?這也許正是以后我們民營企業關于多元化與專業化不斷探索和研究的方向。