導語：探究入世后國內超市發展戰略思索及建議論文一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

內容摘要：本文根據加入WTO對中國超市業發展的影響，依據中國超市發展的優勢與弱點，從超市業現狀出發，對強大實力、中等實力和弱小實力三種不同發展階段和規模的超市集團或公司的發展戰略進行了思考，并分別提出了一些建議。

關鍵詞：WTO，超市，戰略

現階段，中國零售新型業態逐步導入并迅速發展，其中最引人注目的是超級市場的突飛猛進，它表現出極強的競爭力，銷售額增長速度遠遠超過社會商品零售總額的增長，已成為零售業中發展最快的業態。它是一種具有多功能服務的現代零售商店，實行開架售貨，顧客自助服務，營業范圍包括各種食品和日常生活用品，廣泛采用定量包裝、明碼標價、分類擺放方式，商品價格相對低廉。

隨著我國加入WTO，國外零售業巨頭紛紛進入，超市業競爭愈演愈烈，我國超市如何進一步發展，成為業界內外普遍關注的一個焦點。

加入WTO對中國超市發展的影響

加入WTO協議意味著我國將平等地對待外商，尊重無歧視原則、國民待遇原則等WTO精神，這必將使得國外零售業巨頭逐步加快在我國擴張的步伐，為國內超市發展帶來極大的沖擊。事實上，由于部分地方政府追求地方利益，也由于中資企業實力不夠，無法收購、控股，個別地方和個別外資零售企業在中國加入世貿前就對加入WTO承諾的限制有所突破，跨國商業集團早已在一些大城市建立了合資或獨資連鎖企業。據不完全統計，目前世界50家最大的零售企業，已經有70％在中國“搶灘登陸”，染指中國市場，知名的如美國的沃爾瑪、德國的麥德龍、法國的家樂福、日本的伊藤洋華堂等，已經逐步在我國形成了一定的網絡規模，而且擬定了進一步拓展中國市場的計劃。

加入WTO，國外零售業巨頭紛紛進入，無疑會對我國超市業發展帶來巨大而深刻的影響。與國外零售巨頭相比，國內超市企業在資金、規模、人才、經營管理、技術設施等方面存在很大差距。國外零售商資本實力雄厚、規模龐大，擁有強大資本運作能力，形成了一套領先的、富有特點的經營管理模式，實行商品購銷、信息傳輸的網絡化管理，而且在內部管理、商品結構確定、服務、環境等方面形成了普遍的社會認知，具有品牌優勢。盡管存在較大差距，但從商品零售市場現狀和發展趨勢分析，我國超市企業在開發本土市場競爭中仍有一些優勢。國內超市企業近水樓臺先得月，已經占據了很多優勢門店位置，形成了較好的商圈，具有區域銷售優勢，最重要的是比國外零售企業更了解本土文化，更熟悉本地風俗習慣，更能因地制宜，發揮特色。

我國超市業發展戰略的思考

1、強大實力超市企業的戰略——大規模連鎖。強大實力超市企業是指在超市業經營多年，資金雄厚，管理規范，管理經驗豐富，設施先進并有一定人才儲備的業界大公司或集團。如聯華、華聯、農工商、華潤集團等。這些集團公司現階段需要采取大規模連鎖的擴張戰略。原因有三：

（1）規模效應，降低成本。超市一般經營日用品、生鮮食品和其他一些低價商品。在保證一定質量的基礎上，低廉的商品價格就成為吸引消費者的法寶。在沃爾瑪的眾多法碼中，天天平價無疑最能令消費者心動。通過各種手段降低成本、提高效率是保證價格低廉的根本，在超市業中顯得尤為重要。規模連鎖可以實現大規模采購，增強對供應商的議價能力，降低進價成本；可以充分發揮管理經驗、營銷渠道以及公關廣告等作用；有利于提高超市組織化程度和經營管理水平。另外，還有利于塑造品牌。一般而言，超市開到7—8個才開始有利潤，可見規模的重要性。規模連鎖是所有發展超市的集團公司的必然選擇。

（2）巨大的零售需求為大規模連鎖提供了基礎。我國地域廣大，人員眾多，而且政治經濟形勢良好，開放程度不斷擴大，人民消費水平不斷提高，消費需求日趨增大，為超市業提供了極大的發展空間。這也是眾多世界零售巨頭紛紛搶灘中國、展開擴張攻勢的重要原因。

（3）競爭的需要。國外零售巨頭已入駐中國，各自展開中國戰略，如沃爾瑪在東南、東北等地已布下棋子，家樂福在西北等地早已做好據點。可以預見，未來幾年，國內零售業將是風云激蕩，出現大面積整合現象。我國實力較大的超市業集團公司必須把握先機，搶占戰略要點，實施大規模連鎖，整合實力，打造業界航母，擴大市場份額，提升品牌美譽度，并在這一過程中不斷提高管理水平，增強競合能力。

實行大規模連鎖，需要綜合運用不同手段，大致有三種方式：

（1）自建。主要是通過自有資金、借貸資金或股市募集資金建立新超市。企業依靠自身積累增強經濟實力，逐步擴大經營范圍。

（2）兼并。通過全資購買或控股等方式對其他超市進行兼并、重組。這種方式可以迅速取得富有經驗的管理隊伍，充分利用現有銷售渠道，快速發展。聯華陸續收購、重組了上海百家便利、永昌超市、為民超市等十幾家中小型公司，將100多個超市網點納入旗下。

（3）聯合。一方面，可以通過特許加盟擴大規模；另一方面可以與其他超市企業或相關業態企業聯合，也可以與國外零售商聯合。聯華和杭州金龍萬家福、蘇州百匯等外地超市公司實施資產重組，借助合資方優勢，在江浙迅速開出一批新網點；通過特許加盟方式，先后有數百個零散的超市網點改弦更張，掛起了聯華的招牌。1996年，聯華與家樂福合作，用其成熟的經驗迅速提升自己的經營管理水平。

2、中等實力超市企業發展戰略——區域集中戰略。中等實力超市企業是指有一定資金，具有一定管理經驗，擁有一定管理人才的超市業界公司。它們在一定區域中有較高知名度，占有一定市場份額，但在全國范圍內知名度小，市場份額少，不具備大規模擴張的條件。它們可以采取區域集中戰略，就是集中自己的資源在一定區域內做實做強，為進一步擴張打下堅實的基礎。實行這一戰略，原因有二：

（1）實力不足以實現大規模擴張。當前超市業巨頭紛紛“跑馬圈地”，積極擴張，它們實力強大，中等實力超市公司若盲目擴張，必然處處受挫。

（2）有利于發揮本地優勢。這類公司在本地有豐富的經營經驗，熟悉當地的文化風俗和消費者心理，與政府及相關行業建立了一定的聯系，摸索出了一套與本地相適應的管理方法，并且已經具備一定的知名度，有著地域上的集中優勢。

區域集中戰略便于集中使用力量和資源，更好地服務于特定區域，更好地調查研究有關的技術、市場顧客以及競爭對手等各方面的情況，同時由于目標集中，經濟成果易于評價，管理過程容易控制。中等實力超市企業采取這種戰略，進一步鞏固在本地的優勢地位，必須搞好超市的戰略布局，形成聚集效應，提高在本地的美譽度，塑立起本地名牌。這樣，可以在區域內構筑競爭優勢地位，有效地防御其他零售商的進入，并能立足于當地市場來提高采購的規模和物流的有效性，然后向相關區域擴張。

3、弱小實力超市企業戰略——防御進取。弱小實力超市企業是指資金比較少，規模比較小，在競爭中處于不利地位的超市企業。它們需要采取防御進取戰略。具體而言，有三種方式可以采用：

（1）聯合。一方面，可以與當地實力相當者聯合，增強集體實力，以便與實力較大者開展競爭，并在競爭中逐漸壯大。另一方面，可以與實力較強者聯合，學習其先進方法和管理經驗，逐步發展。實力弱小者為了避免被吞并，可以采取蛛網戰略，與多個小企業聯合起來與大企業合作經營，這些不同的聯系可以形成抗衡的力量。

（2）走特色化道路。長遠來看，隨著競爭的加劇，超市必須有自己的特色。實力弱小的超市企業沒有規模效應，在成本方面不具備優勢，更需要走特色道路。在特色上下功夫，建立起顧客對特色產品或服務的依賴，逐漸培養忠誠度，可以為企業樹立起鮮明的形象，降低競爭程度。這種方式還可以降低顧客對價格的敏感度，獲取較高利潤。在深圳，萬佳超市在與沃爾瑪的對壘中聲名鵲起，靠的就是特色經營。

（3）走農村路線。這是一種長遠之路，當年沃爾瑪堅定不移地走出了一條金光大道。目前，超市競爭焦點在大中城市，國外零售業巨頭紛紛在大中城市攻城掠地，搶占黃金據點，不會到不重要的農村圈地，而國內超市業要與外商競爭，必須抓住時機，搶先一步。如上海華聯與浙江供銷社的聯合，極大地擴張了零售網點，增加了銷售額。這說明農村市場是很有可為的。發展農村市場，需要全面把握當前農村需求特征，合理設計調整商品結構，促進商圈功能優化。一方面要適應農村需求多層次性的特征，根據不同地區、不同層次的消費重點，設計并調整商品結構，有針對性地滿足不同層次農村居民的消費需求，開發生產資料和生活資料兩種市場，注意滿足農戶對農用商品如種子、化肥及農具的季節性需求。同時把商品結構的調整要和農業產業化結合起來，促進生產與消費的良性循環。另一方面要因勢利導，不斷調整優化商圈功能結構，密切關注農村居民的消費變動趨勢，結合自身特點，從選定商圈的目標商場出發，從商品、服務、企業形象等方面入手，進行錯位競爭，培育新的消費熱點。公務員之家

參考文獻

[1]解培才、徐二明：《西方企業戰略》.中國人民大學出版社.1992

[2]小野豐廣：《日本企業戰略和結構》.呂夢仙等譯.冶金工業出版社.1990

[3]楊錫懷：《企業戰略管理理論與案例》.高等教育出版社.1999

[4]盧泰宏、秦朔：《2001營銷報告—營銷在中國》.廣州出版社.2001

[5]弗雷德·R·戴維：《戰略管理》.李克寧譯.經濟科學出版社.2001

[6]邁克爾·波特：《競爭戰略》.陳小悅譯.華夏出版社.1997

[7]李純、甘亞科：《入世后中國前沿問題分析》.中國商業出版社.2001

[8]王晨：《家樂超市：在煩惱中成長》.中國商貿.2001

[9]熊智軍：《連鎖超市發展應注意的幾個問題》.商業企業管理.2002

[10]沈東：《商業新型業態對傳統商業模式的整合》.商貿經濟.2002