導(dǎo)語：剖析我國企業(yè)薪酬管理崗位激勵模式一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：隨著經(jīng)濟的發(fā)展，薪酬問題變得越來越敏感而又難以管理。我國企業(yè)在薪酬管理方面還存在很多的問題，這些問題嚴重阻礙了企業(yè)的發(fā)展。本文所提出的這種新的薪酬管理模式是針對不同崗位的員工采取不同的薪酬管理方法，盡可能的滿足每個員工最迫切的需求，提高他們工作的熱情。

關(guān)鍵詞：企業(yè)薪酬管理崗位激勵模式

薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的一個重要組成部分。經(jīng)濟的發(fā)展，同時也帶動了企業(yè)薪酬管理體制的完善。以前的計劃經(jīng)濟雖然已經(jīng)解體，但它的后遺癥還是牽制了我國經(jīng)濟的騰飛，特別是傳統(tǒng)的薪酬管理體制已跟不上經(jīng)濟的發(fā)展速度，建立新的薪酬管理模式對我國企業(yè)來說已是迫在眉睫。

一、企業(yè)薪酬

薪酬管理就是為了能夠發(fā)揮員工的積極性并促進其發(fā)展，將員工的薪酬與組織目標有機地結(jié)合起來的一系列的管理活動。是企業(yè)工資的微觀管理，是企業(yè)在國家的宏觀控制的工資政策允許范圍之內(nèi)，靈活運用各種方法與手段，制定各種激勵措施與規(guī)章制度．在職工中貫徹按勞分配原則的過程。薪酬管理的核心問題是如何科學(xué)、合理地根據(jù)“勞”來確定職工的薪酬差別．即制定公平、公正、公開的薪酬制度。

二、我國企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀分析

受以前計劃經(jīng)濟的影響，我國企業(yè)的薪酬管理中存在許多的問題。

2．1政企不分，政府干預(yù)過多

以前的計劃經(jīng)濟，政府就是企業(yè)的主人，企業(yè)的大小事務(wù)，政府都要予以干預(yù)，這就不可避免地產(chǎn)生效率低下，造成許多的浪費，無論是人力還是物力，特別是薪酬水平的制定，一個看上去可以用一個統(tǒng)一的貨幣標準定下來的因素，職工的工資水平以前一直有一個固定的模式，通過這么多年的改革開放，這種現(xiàn)象已有所改善，也直接或間接地推動了我國經(jīng)濟的發(fā)展，但這一計劃經(jīng)濟的后遺癥還未完全治愈。

2．2官本位，工資與職位高低掛鉤

提起薪酬，人們很自然地聯(lián)想起所熟悉的垂直薪酬等級階梯。事實上，無論是在國外還是國內(nèi)的許多企業(yè)中．傳統(tǒng)的薪酬等級設(shè)計都是建立在嚴格的官僚等級基礎(chǔ)之上的。如果一個人不幸一直處在一個級別不高的崗位上，那么他一生也不可能得到太高的工資收入，無論他干得多么出色。在我國一些企業(yè)中推崇的所謂“一崗一薪”，其實質(zhì)也是完全根據(jù)崗位本身的價值來確定員工的薪酬待遇，而不考慮不同的員工在同樣的崗位上所達到的實際績效差異。

傳統(tǒng)薪酬逼迫員工“向上爬”，在這種薪酬體系下，員工所受到的激勵就是不遺余力地“往上爬”，而無論他最終爬上去的這個崗位是否真的適合他去做。同時，企業(yè)也一廂情愿地認為，在低一級職位上干得好的員工在高一級職位上必然也會干得很出色，于是，晉升就成了許多企業(yè)優(yōu)秀員工的一種最主要的激勵方式。

2．3結(jié)構(gòu)零散，管理混亂

事實上，當企業(yè)的薪酬構(gòu)成被劃分得越是支離破碎，員工的薪酬水平差異就越是不容易得到合理的體現(xiàn)，因為既然單獨設(shè)立一個薪酬項目，那么大家必然要多多少少都拿一點。結(jié)構(gòu)零散的后果就是，員工的薪酬水平高低到底取決于什么變得模糊了。員工既不清楚導(dǎo)致自己工資與他人差異的主要是原因是什么，也不清楚自己怎樣才能通過個人的努力來增加薪酬收入，更看不到企業(yè)的薪酬系統(tǒng)鼓勵什么，與企業(yè)的戰(zhàn)略之間是一個什么樣的關(guān)系。

2．4考核不科學(xué)．激勵作用發(fā)揮不大

(1)主管方面的主觀意見。績效的考核不可避免地會有一些主管的主觀意見在里面，這就對員工績效考核的科學(xué)性大打折扣。心胸狹小的主管會因一己之意見偏離客觀的標準．造成績效考核的不公；公私分明的主管也會因為其他的原因或多或少地影響績效考核。

(2)員工方面的原因。企業(yè)員工也較易因主管方面的主觀意見而引發(fā)情緒，進而影響對工作的熱情，直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟效益。以上的種種原因都表明，傳統(tǒng)的薪酬管理體制，已不能適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展的需要。

三、薪酬管理新模式一崗位激勵模式

3．1新形勢的要求

我國的改革開放已經(jīng)走過了30年的歷程，并在各方面取得了舉世矚目的進展。實現(xiàn)改革目標標志之一就是實現(xiàn)了從傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制到市場經(jīng)濟體制的轉(zhuǎn)變。市場經(jīng)濟是按照競爭規(guī)則運行的經(jīng)濟，市場競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，擁有大量人力資本水平高的員工的企業(yè)，在競爭中就能夠獲勝。企業(yè)要想在市場競爭中獲得競爭優(yōu)勢，就必須要為員工提供合理的薪酬，因為能否制定出具有吸引力的薪酬制度，對于吸引、維系和激勵優(yōu)秀人才為組織服務(wù)，提高員工的工作滿意度和對組織的歸屬感，促使員工完成組織的目標都是至關(guān)重要的。因此，支付多少薪酬、怎樣支付便成為企業(yè)人力資源管理的重要目標。而我國舊的薪酬管理體制已不能充分調(diào)動企業(yè)員工的工作積極性，它的激勵性已在新的經(jīng)濟形勢下大打折扣。

3．2薪酬管理新模式一崗位激勵模式

崗位激勵模式，其核心就是根據(jù)崗位性質(zhì)的不同，運用不同的激勵方式，從而充分調(diào)動企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)員工的整體效率。它注重的是滿足員工的需求，實現(xiàn)的是薪酬在對員工激勵性方面發(fā)揮的巨大作用。然而，管理上不存在一種能夠?qū)λ袉T工都適用的激勵方法。因此崗位激勵模式的主要內(nèi)容就是對企業(yè)里不同崗位的員工采取不同的薪酬管理方法，使之達到最大的激勵效用。具體來說就是按崗位性質(zhì)的不同，將企業(yè)員工分為三大類，分別進行不同的薪酬管理方法。

(1)對一般崗位員工的薪酬管理。一般員工，主要是指企業(yè)生產(chǎn)的一線工人。一般而言，一般員工比較注重穩(wěn)定感，希望基本生活和人身安全得到保障，希望生活穩(wěn)定，免遭痛苦和疾病的威脅。在這些基本需要未滿足前，他們是不會產(chǎn)生更高層次的需求的。所以，為了達到最大的激勵效果，企業(yè)應(yīng)在對一般員工的薪酬管理中重點滿足員工的這些需要，使他們的基本工資、福利待遇有所保障，并保護員工們不會應(yīng)自動化而失業(yè)。這時薪酬在激勵方面的作用主要是通過貨幣工資體現(xiàn)出來的。提高貨幣工資，增加獎金都會起到意想不到的效果。對一般員工的績效考核主要是看他們是否按時按質(zhì)按量地完成了工作，從而確定獎金的分配。

(2)對科技崗位員工的薪酬管理。科技人員主要指專業(yè)技術(shù)人員，是指那些用其所掌握的專業(yè)知識為企業(yè)的發(fā)展解決問題或是從事專業(yè)技術(shù)研究的員工。主要是企業(yè)中的研發(fā)人員、技術(shù)人員、工程師、經(jīng)濟師、會計師等級別。在計劃經(jīng)濟體制下，平均主義十分嚴重，同樣是搞技術(shù)的，工資就是在同一檔次。在國有企業(yè)，這樣的現(xiàn)象十分普遍，工資水平與勞動力市場的供求情況幾乎無關(guān)，這必然導(dǎo)致專業(yè)技術(shù)人員，特別是當這一專業(yè)的人員供遠小于求時，這就不可避免的出現(xiàn)專業(yè)技術(shù)人員被挖走的現(xiàn)象。另一方面，同其他員工相比，在金錢滿足他們的物質(zhì)需求后，金錢的激勵作用并不是那么的明顯了，一般來說，專業(yè)人員的成就需要感較為強烈，因此，對專業(yè)技術(shù)人員除了用獎金支付、利潤分紅以及企業(yè)股票認購等形式進行激勵之外，還為其創(chuàng)造良好的工作條件和提供多種學(xué)習(xí)和培訓(xùn)等機會。對科技人員的績效考核主要表現(xiàn)為某一項目的完成情況，以及為公司的決策層提供準確的內(nèi)部消息和市場消息。

(3)對高層管理人員的薪酬管理。高層管理人員確定企業(yè)的經(jīng)營方向和組織整體發(fā)展戰(zhàn)略，他們的作用和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格還會對組織的工作氣氛、人際關(guān)系等方面起著主要的影響，他們的工作績效關(guān)系到整個企業(yè)的興衰成敗。因此，對他們實施有效的激勵計劃，激勵其為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻，對整個企業(yè)是很重要的。

由于高層管理人員要負責(zé)企業(yè)的戰(zhàn)略方向和長期的發(fā)展，其行為重點是風(fēng)險性決策，這就要求他們大膽革新，富有開創(chuàng)精神，敢于對組織的成長發(fā)育負擔(dān)必要的風(fēng)險，因此對他們，應(yīng)以實施長期激勵為主，短期激勵在整個激勵方案中占的比重不應(yīng)過大，側(cè)重于年度激勵計劃；應(yīng)注意的是，其薪酬則應(yīng)與企業(yè)的長期發(fā)展聯(lián)系起來，加大風(fēng)險收入的部分。首先，企業(yè)高層管理人員的薪酬應(yīng)該有一個范圍及限度，要與企業(yè)的持續(xù)業(yè)績增長情況相吻合，絕不是越高越好。因為確定薪酬的前提是必須跟企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀、發(fā)展戰(zhàn)略和支付能力相吻合。如果這兩者脫鉤，薪酬制度就無疑是失敗的。

從當前人才市場的供求來看，高級經(jīng)理人供小于求，所以在經(jīng)理人薪酬和企業(yè)博弈中，可能造成企業(yè)如果不支付較高的薪酬，就招不來優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人，也很難留住現(xiàn)有的經(jīng)理人。出于這種顧慮，不少企業(yè)不考慮自身盲目攀比。某地曾有家企業(yè)百萬元年薪聘請總經(jīng)理，不到半年就不歡而散，這種現(xiàn)象的主要原因就是經(jīng)理人盲目要價，企業(yè)盲目押寶，盲人騎瞎馬，結(jié)果可想而知。

其次，好的薪酬制度的關(guān)鍵是要建立在業(yè)績考核的基礎(chǔ)上，再把考核結(jié)果跟薪酬激勵掛鉤。同時，高管人員的薪酬結(jié)構(gòu)，可變薪資的比例增加，這既便于薪酬與績效掛鉤，又可以降低企業(yè)的風(fēng)險，而且對經(jīng)理人也有好處。上述的那家企業(yè)的經(jīng)理人，如果他只要求企業(yè)支付不高的基本薪酬，而捆綁高比例的業(yè)績獎金，那么其他人可能就不會患”紅眼病”。現(xiàn)在很大一部分上市公司績效越來越差，總裁薪酬反而越來越高，其主要原因就是薪酬與業(yè)績考核分離了。

再次，目光長遠的企業(yè)應(yīng)當考慮將經(jīng)理人相當一部分的薪酬作為未來的報酬，既能滿足經(jīng)理人風(fēng)險回報的要求。又能刺激他為企業(yè)的長期發(fā)展進行考慮，避免短期行為的發(fā)生，有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。從這個意義上來說，這對企業(yè)和經(jīng)理人雙方都是比較合適的。目前業(yè)界流行的期權(quán)、期股都是這種理念的具體表現(xiàn)。

四、結(jié)束語

我國企業(yè)建立適合自身發(fā)展道路的薪酬管理體制，必須根據(jù)企業(yè)的特點，對不同崗位的員工實施不同的薪酬管理方法，這樣才能留住人才，讓他們感到企業(yè)是真正的了解自己，需要自己，進而提高自身的工作熱情，真正意識到企業(yè)的興衰成敗與自己密切相關(guān)。每個企業(yè)都有自己不同的企業(yè)文化，面臨不同的競爭環(huán)境，真正找到適合自身的薪酬管理體制也不是一蹴而就的事情，每個企業(yè)都要在不斷的摸索中改進完善自己的薪酬管理方法。