導(dǎo)語(yǔ)：探索企業(yè)薪酬激勵(lì)制度現(xiàn)狀及構(gòu)建一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：本文從當(dāng)前企業(yè)薪酬激勵(lì)制度的主要問(wèn)題、建立適合企業(yè)薪酬激勵(lì)制度的原則和建立適合企業(yè)薪酬激勵(lì)制度的措施三個(gè)方面，付企業(yè)薪酬激勵(lì)制度的構(gòu)建進(jìn)行了論述。

關(guān)鍵詞：薪酬激勵(lì)制度薪酬管理績(jī)效管理

企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展靠什么?答案眾所周知:靠人才。激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，如何有效利用人才、留住人才、激勵(lì)人才呢?許多企業(yè)老總非常困惑:自己?jiǎn)T工的工作條件和報(bào)酬比其他企業(yè)有過(guò)之而無(wú)不及，但管理人員、技術(shù)人員、熟練工人卻不斷流失，在崗員工也缺乏熱情，“問(wèn)題到底出在哪里”?

事實(shí)上，企業(yè)的選人、育人、用人、留人問(wèn)題歸根結(jié)底是薪酬激勵(lì)制度問(wèn)題。企業(yè)若能制定合理的薪酬激勵(lì)制度，問(wèn)題隨之解決。

1當(dāng)前企業(yè)薪酬激勵(lì)制度的主要問(wèn)題

1.1激勵(lì)時(shí)效“短期化”

我國(guó)企業(yè)的薪酬激勵(lì)制度主要利用短期激勵(lì)方式，如月薪、短期福利等。根據(jù)雙因素激勵(lì)理論和企業(yè)管理實(shí)踐，短期激勵(lì)方式存在“激勵(lì)高原”現(xiàn)象，即一定時(shí)期內(nèi)對(duì)特定員工短期激勵(lì)會(huì)失去效果。這種“激勵(lì)高原”現(xiàn)象主要發(fā)生在高級(jí)管理層身上，不利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

1.2激勵(lì)手段“單一化”

我國(guó)企業(yè)對(duì)薪酬的理解還停留在工資等物質(zhì)激勵(lì)的層次上，其實(shí)工資只是薪酬構(gòu)成中的一部分，只能滿足員工最基本的生理和安全需要。大量?jī)?nèi)在的薪酬激勵(lì)，如對(duì)工作的滿意度、良好的培訓(xùn)和晉升機(jī)會(huì)、吸引人的企業(yè)文化、相互配合的團(tuán)隊(duì)合作精神和企業(yè)對(duì)個(gè)人的表彰、謝意等等，都是薪酬的有機(jī)構(gòu)成。它們屬于非貨幣化的隱性薪酬激勵(lì)因素，可以顯著的降低企業(yè)的人工成本，而且還可以對(duì)貨幣化薪酬激勵(lì)起到有力的補(bǔ)充。長(zhǎng)期以來(lái)大量使用工資這一單一的激勵(lì)形式，對(duì)員工的各種需求不加區(qū)分。因此，這種激勵(lì)制度對(duì)于年輕的、剛參加工作的員工可能會(huì)起到作用，但是對(duì)于事業(yè)已經(jīng)小有成就的員工來(lái)說(shuō)，作用并不明顯。

1.3激勵(lì)模式缺乏“人性化”

傳統(tǒng)的薪酬激勵(lì)制度缺乏針對(duì)性和靈活性，尤其是非工資性薪酬，或吃“大鍋飯”，或雖在分配標(biāo)準(zhǔn)、額度上有差異，但每人享有的福利保險(xiǎn)種類卻基本相同。有時(shí)員工根本不需要，企業(yè)也提供，不僅使薪酬激勵(lì)效果變小，也增大了企業(yè)薪酬成本，巨大的薪酬福利支出給企業(yè)造成沉重負(fù)擔(dān)。

1.4激勵(lì)對(duì)象“個(gè)人化”

傳統(tǒng)的薪酬激勵(lì)制度更關(guān)注員工個(gè)人對(duì)薪酬的要求，薪酬激勵(lì)基于個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。企業(yè)日益重視經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)也日益重視對(duì)員工的績(jī)效考核，恨不得對(duì)每個(gè)崗位的員工都實(shí)施完全量化考核。

事實(shí)上，準(zhǔn)確量化每人的績(jī)效非常困難。可以準(zhǔn)確說(shuō)出一個(gè)組織、一個(gè)下屬公司在銷售收人、利潤(rùn)、成本、產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)率等方面的數(shù)據(jù)，但要明確究竟誰(shuí)具體貢獻(xiàn)了多少利潤(rùn)、優(yōu)質(zhì)率或銷售額通常是很困難的，或幾近妄想。

在以個(gè)人績(jī)效為基礎(chǔ)的薪酬激勵(lì)制度下，加薪總數(shù)通常固定，某員工加薪越高，剩給同事的加薪額則越少;同事績(jī)效越差，他越高興。這種薪酬激勵(lì)制度與企業(yè)倡導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)精神、群體分享理念完全不吻合。

1.5薪酬政策“保密化”

人通常易高估自己而低估別人，因此薪酬不適合員工間橫向比較。員工間談?wù)撔匠暌讓?dǎo)致矛盾摩擦，對(duì)隊(duì)伍士氣產(chǎn)生負(fù)面影響;在收人檔次拉得較開(kāi)的情況下，薪酬公開(kāi)政策會(huì)增加政策解釋及協(xié)調(diào)的工作量等等，這些都是薪酬公開(kāi)的缺點(diǎn)，但從心理學(xué)角度看，此做法弊端明顯:薪酬保密通常讓人認(rèn)為組織有信息隱瞞，或組織不信任掌握信息的人，保密的做法恰恰鼓勵(lì)人們?nèi)ソ沂久孛堋粲行┦轮档秒[瞞，那它一定很重要，值得花精力去探討。由于非正式組織和非正式信息傳播渠道大量存在，名義上的薪酬保密通常會(huì)變成事實(shí)上的公開(kāi)和員工間的心照不宣。

或許實(shí)施薪酬保密政策有一定必要性，但此做法更易導(dǎo)致極端現(xiàn)象。如對(duì)薪酬問(wèn)題諱莫如深，甚至連詢問(wèn)自己的薪酬都顧慮重重;部門負(fù)責(zé)人不知自己下屬收人水平，不能對(duì)下屬薪酬分配產(chǎn)生絲毫影響;員工不知什么時(shí)候可加薪，怎樣的績(jī)效表現(xiàn)可加薪等。這與完善員工激勵(lì)機(jī)制的初衷背道而馳。

2建立適合企業(yè)薪酬激勵(lì)制度的原則

2.1外部競(jìng)爭(zhēng)力原則

指企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上，薪酬水平和結(jié)構(gòu)具有吸引力，并最終戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，招聘到所需人才，同時(shí)也能留住現(xiàn)有人才。

2.2內(nèi)部公平性原則

指同一企業(yè)中，不同職務(wù)、不同崗位員工所獲薪酬應(yīng)與對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)成正比;同一職位員工所獲薪酬與其勞動(dòng)貢獻(xiàn)成正比。

2.3高激勵(lì)性原則

薪酬激勵(lì)制度的根本就是激勵(lì)，所以具有高激勵(lì)性是制定薪酬激勵(lì)制度的主要原則，若沒(méi)有激勵(lì)性或者激勵(lì)效果不明顯，則整個(gè)薪酬激勵(lì)制度也就失去意義。

2.4薪酬成本控制原則

薪酬激勵(lì)制度設(shè)計(jì)在考慮前三個(gè)原則的前提下，還應(yīng)根據(jù)企業(yè)財(cái)力進(jìn)行成本控制，因?yàn)楣べY存在“剛性”，所以要防止薪酬成本過(guò)大，給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)不安定因素。

3建立適合企業(yè)薪酬激勵(lì)制度的措施

“沒(méi)有最好，只有最合適”，這是現(xiàn)代人力資源管理的至理名言。中國(guó)有中國(guó)的特色，企業(yè)也有各自不同的特點(diǎn)，不能全盤(pán)抄襲西方理念，也不能照搬其他企業(yè)模式，應(yīng)根據(jù)企業(yè)存在的問(wèn)題采取不同方法。

3.1實(shí)行短、中、長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合的激勵(lì)方式

中期激勵(lì)方式的代表是“年薪制”，即以年度為考核周期，把經(jīng)營(yíng)者的工資收人與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤的一種薪酬分配方式，突破了薪資結(jié)構(gòu)的常規(guī)。對(duì)高層管理人員來(lái)說(shuō)，更代表身份和地位，也可提高積極性，有利于企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。此外，年薪制還對(duì)普遍存在的“59歲現(xiàn)象”有一定抑制作用。

長(zhǎng)期激勵(lì)方式的代表是股權(quán)激勵(lì)，即通過(guò)所有者將公司股權(quán)給予經(jīng)營(yíng)者，使其能以股東身份參與企業(yè)決策、分享利潤(rùn)、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而勤勉盡責(zé)地為公司長(zhǎng)期發(fā)展服務(wù)。現(xiàn)代企業(yè)管理理論和國(guó)外實(shí)踐證明股權(quán)激勵(lì)對(duì)于改善公司治理結(jié)構(gòu)、降低成本、提升管理效率、增強(qiáng)公司凝聚力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力起到了非常積極的作用。

3.2采用整體薪酬的激勵(lì)手段

整體薪酬激勵(lì)制度是將物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合的全方位薪酬激勵(lì)制度。所謂整體薪酬，指企業(yè)在員工充分參與的基礎(chǔ)上，建立每個(gè)員工不同的薪酬組合系統(tǒng)，并隨著他們興趣愛(ài)好和需求變化做出相應(yīng)變更，是一種自主風(fēng)格的薪酬激勵(lì)制度，一種將物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)有機(jī)結(jié)合起來(lái)的激勵(lì)制度。雇員可按事業(yè)的發(fā)展、工作和個(gè)人生活協(xié)調(diào)比率，決定自己的薪酬組合及組合中各種薪酬元素的比例。

3.3采取“個(gè)性化”的激勵(lì)模式

“人本管理”下的薪酬激勵(lì)制度中要求將員工視為客戶，以員工需求為制定薪酬激勵(lì)制度的出發(fā)點(diǎn)，集中體現(xiàn)自助餐式的薪酬福利模式。

能滿足不同員工個(gè)性需求的“自助風(fēng)格的福利組合”越來(lái)越受到歡迎。如美國(guó)TRW公司定期公布每個(gè)員工的福利數(shù)額，允許其在公司列出的福利系列選項(xiàng)中自由選擇，直到花完個(gè)人福利額度為止。再如上海貝爾的福利政策隨著員工需要的改變而改變。該公司員工平均年齡28歲，成家立業(yè)是生活中考慮的首要問(wèn)題，公司便推出了無(wú)息購(gòu)房貸款，若員工工作滿規(guī)定年限，此貸款還可減半償還。

福利模式可使企業(yè)薪酬激勵(lì)更趨于人性化，使薪酬效用最大化，最終很好的實(shí)現(xiàn)薪酬激勵(lì)制度的激勵(lì)功能。

3.4重視團(tuán)隊(duì)績(jī)效和團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)

從激勵(lì)效果來(lái)看，獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)比獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人效果要弱，但為促使團(tuán)隊(duì)成員間相互合作，同時(shí)防止由于上下級(jí)間工資差距過(guò)大導(dǎo)致低層人員心態(tài)不平衡現(xiàn)象，有必要建立團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。采用團(tuán)隊(duì)績(jī)效薪酬激勵(lì)制度后，員工對(duì)團(tuán)隊(duì)精神的理解加深了，對(duì)工作績(jī)效的關(guān)注加強(qiáng)了。

按績(jī)效支付薪酬不意味著對(duì)每人都要實(shí)施量化考核，應(yīng)當(dāng)在考核團(tuán)隊(duì)績(jī)效的基礎(chǔ)上多施行一些團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)。

3.5在公開(kāi)與保密之間做出適當(dāng)?shù)倪x擇

企業(yè)應(yīng)實(shí)施一種相對(duì)公開(kāi)的薪酬分配制度，即使因主觀因素需要一定保密措施，但薪酬政策一定要相對(duì)公開(kāi)，員工有權(quán)知道自己的薪酬標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)額、結(jié)構(gòu)構(gòu)成，有權(quán)知道自己日常工作表現(xiàn)、自身素質(zhì)提高對(duì)薪酬收人的影響，有權(quán)知道提薪條件、時(shí)間，用人部門負(fù)責(zé)人也應(yīng)了解下屬薪酬收人情況，并有影響其下屬的薪酬收人的部分職權(quán)。一種相對(duì)公開(kāi)、透明的薪資制度能傳遞出一種積極信息，表明這個(gè)制度是公平的、自信的，這個(gè)組織對(duì)人是信任的。

總之，薪酬激勵(lì)制度是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心問(wèn)題，我們應(yīng)建立科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)制度，發(fā)揮薪酬的最佳激勵(lì)效果，以造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)社會(huì)的可持續(xù)發(fā)展，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“以人為本”、構(gòu)建社會(huì)主義和諧社會(huì)的理想。