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一、企業技術創新聯盟面臨的不和諧問題

企業技術創新聯盟通常都有明確的預設目標，即通過企業間的技術合作實現技術創新，建立行業的技術標準，獲得標準優勢，并最終通過聯盟內部技術與利益共享，確保參加聯盟的各方實現共贏。但由于企業技術創新聯盟具有目標的導向性、合作的長期性、任務的艱巨性、管理的復雜性和合作的緊密性等特征以及不確定性的客觀存在，在聯盟運作中容易產生聯盟成員之間技術難以共享、聯盟各成員責權利難以均衡、聯盟各成員戰略目標不相容、聯盟管理職權分配欠合理、聯盟運營管理效率不高和聯盟領導對聯盟不夠關注等諸多聯盟不和諧的問題。

二、合適的組織形式有利于企業技術創新聯盟和諧的形成

尤其近年來，技術創新的難度不斷加大，技術創新的風險也急劇上升，聯盟運作中的不確定性引發的聯盟不和諧已經嚴重地影響到聯盟預設目標的實現。合適的聯盟組織形式能削減聯盟運作中的不確定性，有助于解決聯盟不和諧問題，而不合適的聯盟組織形式卻可能增加聯盟運作中的不確定性，激化聯盟不和諧間題，因而選擇與企業技術創新聯盟相適配的組織形式，將有利于企業技術創新聯盟和諧的形成，延長聯盟的生命周期，從而確保企業技術創新聯盟預設目標的實現。

伯納德?L?賽蒙因將企業技術創新聯盟的組織形式劃分為五類:非正式聯盟、契約式聯盟、股權參與型聯盟、合資型聯盟和國際聯合型聯盟，其中非正式聯盟、契約式聯盟是松散型聯盟組織形式，在經營的靈活性、自主性和經濟效益等方面比股權參與型聯盟和合資型聯盟具有更大的優勢，但企業對聯盟的控制能力較弱，聯盟缺乏穩定性且忽視聯盟的長遠利益，聯盟成員之間的溝通也不充分，組織效率低下，只適合于中小型合作項目。股權參與型聯盟和合資型聯盟是緊密型聯盟組織形式，有利于企業之間建立良好的長期合作關系，適合于復雜的大型合作項目。但由于政府的政策對股權參與型聯盟限制很嚴格，在實踐中企業技術創新聯盟采用此種組織形式的較少，而合資型聯盟可在聯盟成員共同感興趣的任何項目中實施，此種組織形式已經被企業技術創新聯盟廣泛采用。國際聯合型聯盟由于初始投人巨大且技術創新的風險很高，僅限于聯盟業界巨子，應用范圍有限，具體見表1。

三、企業技術創新聯盟組織形式的選擇

制度相容理論認為:沒有絕對好的或絕對壞的制度，只有有效率或無效率的制度。有效率的制度是指與所從事的活動相適配的制度，即收益大而成本小的制度。無效率的制度是指與所從事的活動不相適配的制度，即收益小而成本大的制度。對技術創新活動來說，企業技術創新聯盟的各種組織形式，沒有絕對的優劣之分，但各有特色，應根據其所從事的具體活動選擇合適的組織形式。根據前面的分析，我們發現合資型聯盟不僅有利于聯盟成員風險共擔與利益共享的實現，而且益于不確定性的削減，進而益于聯盟不和諧問題的解決。因此，從事大型技術創新活動的企業技術創新聯盟選擇合資型聯盟的組織形式是比較合適的。統計資料顯示，目前國內企業技術創新聯盟的組織形式以股權方式為主，69腸的聯盟采取合資方式，其中從事中小型技術創新活動的企業技術創新聯盟主要選擇契約式聯盟的組織形式，而從事大型技術創新活動的企業技術創新聯盟則選擇合資型聯盟的組織形式。

四、企業技術創新聯盟運作管理的特征

企業技術創新聯盟組織形式不同，其運作管理也就不同。合資型企業技術創新聯盟的運作管理與契約式企業技術創新聯盟相比，既有相似之處，又有其獨特之處。相似之處主要體現為聯盟的管理體制相同，而不同之處主要體現為聯盟的管理方式不同。

(一)合資型與契約式聯盟運作管理的相似之處——管理體制

合資型企業技術創新聯盟與契約式企業技術創新聯盟相比，兩者運作管理的相似之處主要體現在聯盟的管理體制上，具體為:

聯盟總部委員會是聯盟的最高權力機構，負責討論和決定聯盟的所有重大問題，主要包括聯盟的發展規劃、生產經營活動方案、收支預算、利益分配、組織機構的設計、重要規章制度的制定和修改，正副總經理、總會計師、總工程師的任命、聘請及其職權，通過檢查等方式監督聯盟的生產經營活動。聯盟總部委員會由聯盟各方的代表組成，委員由聯盟各方委派，委員名額的分配由聯盟各方參照出資比例協商確定。委員會主席由聯盟各方協商確定或由聯盟總部委員會選舉產生。聯盟總部委員會實行集體決策的原則，由聯盟各方根據平等互利原則協商確定，有關聯盟章程的修改，聯盟的中止、解散等事項，必須經出席聯盟總部委員會會議的委員一致討論通過。

聯盟運作管理委員會在聯盟總部委員會領導下，全面負責聯盟的日常經營管理工作。聯盟運作管理委員會設總經理一名、副總經理若干名，總經理全面負責聯盟的日常經營管理工作，副總經理協助總經理工作。在總經理和副總經理下面，再根據聯盟生產經營的需要，設立若干具體的專項委員會。總經理的職權主要包括:集中統一指揮聯盟日常經營管理工作;主持研究和討論聯盟日常經營管理中的重大問題，提出具體的解決方案，提交聯盟總部委員會審議決定后組織實施;任免、聘用或解除副總經理、總會計師、總工程師以外的中高級管理人員，錄用、調動、獎勵和處分職工;在總經理職權范圍內，統一調動、使用和處置聯盟的人、財、物;制定、修改或廢除聯盟的規章制度，指導、指揮、監督、檢查聯盟各專項委員會的工作;在聯盟總部委員會授權范圍內，代表聯盟與其它組織發生業務聯系，處理相關問題。

(二)合資型與契約式聯盟運作管理的不同之處——管理方式

合資型企業技術創新聯盟與契約式企業技術創新聯盟相比，兩者運作管理的不同之處主要體現在聯盟的管理方式上。

契約式企業技術創新聯盟主要采用雙方或多方共同管理型和一方為主型的管理方式，合資型企業技術創新聯盟則主要采用委托管理型的管理方式。雙方或多方共同管理型的管理方式是指聯盟各成員都向聯盟委派經營管理人員，參與對聯盟的經營管理，在聯盟經營層發揮作用和影響，并力圖享有均等的控制權。一方為主型的管理方式是指聯盟中的一方負責聯盟的日常經營管理，而另一方則很少參與聯盟的日常經營管理，只在聯盟總部委員會中占有席位，保留對特別重大問題的參與決策權和一定程度的監督權。委托管理型的管理方式是指聯盟各成員都只向聯盟總部委員會委派委員，聯盟的經營管理人員由聯盟總部委員會聘任。聯盟總部委員會主要制定聯盟的基本方針政策，監督受聘總經理的行為，并掌握對總經理、副總經理、總會計師、總工程師等高層管理人員的獎懲權，聯盟的日常經營管理則由總經理全權負責。委托管理型的管理方式與共同管理型的管理方式相比，雖然在聯盟總部委員會中聯盟成員仍會有沖突，但由于聯盟成員沒有向聯盟經營層及具體業務部門委派自己的人員，因而這種沖突不會延伸到聯盟日常的經營管理中去。在聯盟經營層及具體業務部門實現了所有權與經營權的完全分離，這就規避了聯盟在日常經營決策時受到合作各方的干擾，使聯盟的日常經營管理更趨合理與高效，聯盟成員之間的沖突較少，有利于聯盟和諧的形成。

委托管理型的管理方式與一方為主型的管理方式相比，由于負責聯盟日常經營管理的是第三方，受聘于聯盟總部委員會，處于對聯盟各成員來講都比較公正客觀的立場上，使任何一方都難以通過參與和影響聯盟的日常經營管理來為自己謀取更多的利益，因而能夠切實地維護聯盟和聯盟各成員的利益，聯盟成員之間不易產生沖突，降低了聯盟不和諧出現的概率。

基于上述分析，可知合資型企業技術創新聯盟運作管理是采用委托管理型的管理方式，實現了聯盟所有權與經營權的分離，益于聯盟內部沖突的化解以及聯盟和諧的形成。契約式企業技術創新聯盟主要采用雙方或多方共同管理型和一方為主型的管理方式，聯盟所有權與經營權合二為一，聯盟內部易產生沖突。