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摘要：職能制組織結構存在內部交易成本較高、分工過細、組織結構臃腫等問題，阻礙企業發展。企業可以運用業務流程再造理論，以顧客需求為導向，充分利用信息技術，以流程團隊為基本單元，實現組織結構再造。

關鍵詞：企業；組織結構；職能制；業務流程再造

組織結構再造是業務流程再造的核心之一。業務流程再造就是要通過組織和管理模式上的變革將被職能割裂的流程重新連接起來，使其成為一個連續的流程，通過對流程的整合與優化，實現對顧客服務、企業運行成本和效率的全面優化。業務流程再造突破了傳統的勞動分工理論，強調以“流程導向”取代原有的“職能導向”，重新構建企業組織結構和管理模式。運用業務流程再造理論對職能制組織結構模式進行徹底改造，是實現流程優化的基礎，也是企業實現戰略目標和構造核心競爭力的載體。

一、職能制組織結構存在的問題

現行企業組織結構大多數是以18世紀亞當·斯密的“勞動分工原理”和19世紀泰勒的“制度化管理”為理論依據的，將企業管理劃分成許多細致的職能部門。

為了能保持對專業化分工后的職能部門進行有效管理、協調和控制，企業組織實行等級制結構。∞在工業化初期，市場環境比較穩定，產品供不應求，員工素質不高，企業能夠以規模經濟取勝的情況下，職能制組織借助于分工所帶來的專業化優勢來贏得整個部門的效率，因此是有效的。但隨著信息時代的到來，職能制組織結構顯得越來越僵硬，越來越不適應，主要表現在以下幾個方面：

分工過細，內部交易成本較高。在金字塔組織結構中，部門或工序是按照職能劃分的。企業的一個完整的業務活動要經過若干個部門或工序才能完成，運作時間長。在每個部門或工序內部，我們且認為其活動都是“增值”的，但部門或工序之間對業務活動信息溝通、傳遞、核查、等待、質疑是“非增值的”，甚至是“減值的”。從經濟學的角度來看，企業分工越細，業務活動流經的部門或工序就越多，運作時間就越長，其內部交易成本就越高。

分工過細，還造成組織機構臃腫、人浮于事和相互推諉現象，這也會造成經營流程運作成本較高。

缺乏專一部門負責整個業務增值活動，無人負責整個經營流程。各部門按專業職能劃分，每個部門猶如“鐵路警察”，各管一段，結果是各部門只關心本部門的工作。“顧客就是上帝”只是營銷人員的信條，企業的其它員工并不管新生產的產品或提供的服務是否能真正滿足顧客的需求。對于戰略性的工作任務，往往易犯“只見樹木不見林”的錯誤，過分注重本部門業績，而忽視從全局的角度來考慮問題。即使每個部門的活動從局部上看是有意義的，但從企業價值鏈整體上看卻不見得都是有意義的。

信息傳遞渠道較長。在金字塔型組織結構中，其縱向層次眾多，橫向部門林立，使得命令鏈和信息渠道太長。這種狀況造成三個不良后果：一是信息傳遞速度慢，并且容易失真，使得高層的決策難以得以快速、切實執行；二是在快速多變的市場競爭環境中，難以對客戶的需求做出及時、準確的反應；三是一線員工的創造力得不到及時和充分的認可和激勵。企業經營活動的這種遲緩的運作狀態最終將導致企業競爭力的下降。

對外部環境反應遲鈍。由于企業內部分工過細，業務流程趨于復雜，高級管理層被排除在業務流程的第一線之外。當企業需要變革時，往往沒有人能洞察先機，即使有人先知先覺，也會因其職權范圍的限制而放棄變革。這樣，原有業務流程和組織結構的彈性極為有限，使企業逐漸失去對環境變化(特別是對顧客需求變化)反應的靈敏性。

不利于員工積極性的調動。傳統的組織結構不利于員工進行職業生涯設計和發展，主要表現在兩個方面：一是精細的分工使得員工長期從事某一單一操作，對其他崗位的知識和技能一無所知，不符合員工知識技能增加的需求。也會使員工因工作單調而缺乏積極性、主動性、責任感，致使工作和服務質量下降。二是金字塔型組織結構中的層級制會大大束縛員工的創造性和主動性，不利于學習型組織、工作團隊的形成。

二、職能制組織結構再造的主要措施

堅持以顧客需求為導向，構建新的組織結構。顧客的需要對于企業生存與發展的決定作用是不言而喻的，并已引起了絕大多數企業的關注。由于我國經濟的市場化時間尚短，顧客導向雖然在絕大多數企業獲得了共識，但尚未滲透、固化到企業的所有業務流程當中。在組織結構上，傳統的職能制組織結構由不同的職能部門組成，人們被招聘到這些專業化的職能部門工作，每個部門只負責完成整體工作的一部分，然后移交給流程鏈條上的下一部門繼續處理。這種按職能分工的業務組織方式，極易產生組織的等級結構，從而導致了縱向的業務流程、使得組織關注的中心被導向“上級”和“老板”，而不是顧客，而對于橫向的流程缺乏統一的控制和協調。因此，企業在進行業務流程再造時，一定要注意堅持以顧客需求為導向，從根本上改變傳統的職能制思維方法，以顧客為中心來設計組織結構。

充分利用信息技術，改造組織結構。業務流程再造的技術基礎是信息技術，失去了信息技術的保證，業務流程再造無疑就成了“空中樓閣”。企業在進行業務流程再造時，一定要注意充分利用信息技術，以其為依托，進行組織創新。現在，我國一些企業已經或正在引入現代信息技術，但從實踐上看，許多企業只是將技術用在了原來的業務流程上，而不是利用信息技術來輔助進行組織創新，重組業務流程。許多企業大量購置先進的計算機設備，結果不是因為缺乏人才而不能物盡其用，就是用來自動化處理原有的工作任務，而沒有用來改變公司的業務流程。結果。局部的效率確實提高了，企業整體效率并未有多大改善，甚至帶來了高昂的成本。因此，企業在進行業務流程再造時，要結合組織變革，充分利用信息技術，達到降低成本的目的。

以流程團隊為基本構成單元，改造組織結構。以流程為中心的流程團隊制為主的企業組織結構由不同的流程構成，流程團隊具有以下特征：一是流程團隊獨立性強。流程團隊的獨立性，一方面表現在流程團隊具有自我管理、自我決策、自我構造的權力，另一方面表現在它所實現的功能比較完整。二是流程團隊的凝聚力高。具體表現在：群體成員歸宿感強；愿意主動承擔群體工作中的相關責任，注重維護群體和榮譽；成員之間信息溝通快，互相了解比較深刻，關系和諧；群體內具有民主氣氛，群體成員具有協作精神，群體士氣高。三是流程團隊具有持續學習的精神。流程團隊的持續學習，能保證團隊成員的結構優化和團隊本身的自我整合能力。流程團隊能為員工的持續學習提供良好的氛圍。流程團隊的以上特征完全符合企業進行業務流程再造的需要，從而能夠有效地保障業務流程再造取得預期的成果。

三、職能制組織結構的發展趨勢

扁平化趨勢。企業組織變革的扁平化趨勢是指企業組織形態隨著管理層次的削減、管理幅度的增大，從金字塔形向圓筒形轉變的傾向。傳統的企業組織通常是在直線結構基礎上建立起來的，強調統一指揮、統一管理的重要性，所以，其通常會形成并建立一套等級森嚴的層級組織體系。尤其是當企業規模不斷擴大時，層級體系中的中間管理層就會發生幾何級數般的連續擴充，從而形成臃腫的企業管理形態，這一點也是傳統企業最顯著的特征之一。而組織結構扁平化強調的則是通過對管理人員管理幅度的增加來盡可能削減企業的中間管理層，從而確保各種信息在企業內部快速而準確的傳遞。

柔性化趨勢。企業組織的柔性化是指通過對一些臨時性的、以任務為導向的團隊式組織的建立來取代原先組織中所設置的那些固定的或正式的組織結構，從而增強企業的靈活性。組織結構柔性化的最主要目的是通過對企業資源的有效配置和充分利用來增強企業對動態、快速變化的外部環境的適應能力。其主要特征可體現在兩個方面：其一，組織結構柔性化是集權與分權的內在統一。集權與分權是企業權力分配形式中的兩個極端形式，所以，需將兩者結合使用。而將集權與分權問題相統一的關鍵則是上下級之間通過一些直接的或間接的交流溝通渠道，實現信息上的及時溝通、權限的及時調整，從而保證企業戰略目標與各項具體活動間形成有機的連接關系。對于這一點，柔性化的組織結構能很好地通過對非正式組織形式的利用來實現建立在分權基礎上的必要集中。其二，組織結構柔性化是穩定與變革的內在統一。通過實現正式組織與非正式組織、職能部門與項目小組的并存，來達到企業建立在穩定基礎上的靈活性與求變性。

網絡化趨勢。所謂組織變革網絡化趨勢，是指企業只保留規模較小但具有核心競爭能力的研究部門，而依靠其它組織以合同為基礎進行其它業務形成的組織形式。自20世紀80年代以來隨著技術與通訊的發展和市場激烈競爭的深入，企業必須在最短時間內以最有效的方式生產出最能滿足顧客需要的產品，網絡化的組織結構以其合作方式的靈活性、合作內容的高技術性和合作范圍的廣泛性滿足了企業的需要。企業組織結構的網絡化主要體現在如下幾個方面：一是企業形式的網絡化。企業通過聯盟等方式形成新的利益共同體，可以使眾多企業之間的聯系日益緊密，構成企業組織形式的網絡化。二是經營方式網絡化。企業通過發展連鎖經營和商務等業務形成龐大的銷售網絡體系，使得企業的營銷體系呈現網絡化的特征。三是內部組織的網絡化。隨著企業組織構架的日益扁平，管理層次跨度加大，執行層機構增多，執行機構與決策層之間可以建立直接的聯系，橫向聯絡也在不斷增加，使得企業內部組織形成網絡化的結構。四是信息傳遞的網絡化。隨著計算機網絡技術的蓬勃發展和在企業中的廣泛應用，企業信息傳遞和人際溝通已逐步實現數字化和網絡化。企業信息網絡的建立促進了信息的流通，使得每個企業成員都可以了解、掌握企業的全局狀況，高層人員與基層人員的溝通更加容易，中層的功能逐漸淡化，中層管理人員逐漸退出管理領域。企業高層領導的決策也由管理人員向設計人員轉變，以設計出靈活多變、充滿活力的組織體系。