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隨著我國市場體制改革的不斷深人，房地產市場也在逐漸趨于成熟。因此，土地已經不再是決定房地產企業成敗的決定性因素。房地產企業若想在競爭日益激烈的市場上具有領先優勢，還必須充分認識到管理在決定企業的發展過程中所扮演的重要角色。管理，特別是戰略管理，對企業確定正確的發展模式，培育自身核心競爭力來說是十分重要的，也是十分必要的。

一、戰略管理的界定及內容

企業戰略管理是企業在宏觀層次上通過分析、預測、規劃、控制等手段，充分利用本企業的人、財、物等資源，達到優化管理，提高經濟效益的目的。包括戰略分析、戰略制定、戰略實施、戰略控制四個主要部分。首先，戰略分析，即企業對自身所處的環境和相對競爭地位做出比較、評價、預測，從而確定企業的使命和目標。主要包括外部環境分析和內部環境分析。對企業的外部環境進行分析，能使企業了解其所處的環境(包括宏觀、微觀環境)正在發生哪些變化，以及這些變化將給企業帶來更多的機會還是更多的威脅。

對企業的內部條件進行分析，可以使企業了解自身所處的地位，所擁有的資源以及戰略能力。其次，戰略制定，即最終的戰略決策。企業確定準備實施的戰略，應該根據企業目標進行選擇。如果說戰略分析階段明確了“企業目前狀況”，那么戰略選擇階段所要回答的問題是“企業走向何處”。戰略選擇包括戰略的制定和戰略備選方案的評估兩個方面。首先，企業從對企業整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發揮以及企業各部門戰略方案的協調等多個角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結合的方法來制定戰略方案。其次，在權衡自身優勢、是否利用機會、戰略收益、風險以及財務可行性分析等指標的基礎上，對各種備選方案進行比較。再次，戰略實施，即戰略的執行。

企業利用現有以及潛在的內部資源和外部資源，對組織結構做出適當的調整，處理可能出現的利益再分配與企業文化的適應問題，進行企業文化管理，以保證企業戰略的成功實施。最后，戰略控制，包括規劃控制、組織控制和戰略成本控制、宣傳控制等等。規劃控制是受戰略部署和戰略規劃制約的。組織控制即公司治理結構，對于不同的公司，或者同一公司的不同發展時期來說，其戰略是不同的，企業若想在竟爭中保持領先優勢，就要避免其戰略的同質化。企業要針對不同發展環境，不同發展階段，制定出相應的發展戰略。

戰略成本控制不僅僅是直接針對經營的，而且也針對企業發展態勢、發展主動權。企業要處理好發展過程中度的關系，使自身的發展速度和發展規模與其所處的宏觀環境相適應，避免發展中的保守與冒進現象。戰略分析、戰略制定、戰略實施、戰略控制這四個主要部分之間并非一個線性過程，而是各部分相互作用，相互銜接的過程。它們相互交織在一起，不可以機械性的分開。

二、我國房地產企業經營管理中存在的主要問題

1.房地產企業戰略管理意識淡薄。由于我國住房貨幣化的進程較短，人口眾多，而且正處于城鎮化的擴張階段，這便決定了我國房地產市場需求與供給的明顯失衡;此外，由于我國土地制度、房地產法律、法規的不健全，導致了整個房地產業處于賣方市場、利潤較高、風險較小，企業涉足房地產業成功的機會大大高于失敗的機會。因此，土地便成為決定房地產開發企業是否點利的唯一因素。以至于相當一部分房地產企業將精力用在獲取土地上，根本就沒有考慮企業戰略管理的問題。取得土地后，只根據土地所處的地理位皿決定是建商品樓還是住宅，是建高檔住宅還是中低檔住宅，而沒有根據企業的戰略規劃，有目的、有選擇地獲取適合自身條件的土地。經營房地產便是征地—貸款—開發—銷售，房地產企業沒必要考慮戰略管理，從而認為戰略管理應當是生產型企業、商業型企業考慮的問題。

2.房地產企業結構不合理。從房地產企業的經營內容來看，從事項目開發的企業居多，而從事資產經營的企業極少。從事項目開發的企業，也往往只從事住宅房產或商業房產的單一經營，這導致房地產企業的產品單一、經營模式單一、產品越來越同質化，造成惡性竟爭、升級緩慢。

3.偏重營銷，輕視管理、質量、服務。因為我國房地產市場的供不應求，相關法律法規制度的不健全，目前我國房地產企業基本采用以銷售為主的經營棋式，而對質量管理、售后服務等缺乏足夠重視，以致質盆糾紛、虛假廣告、承諾不兌現、物業管理不到位等問題突出。

4.忽視核心競爭能力的培育。企業的核心競爭能力是指生產商品和提供服務的特殊能力，是企業可持續競爭優勢與新事業發展的源泉，核心竟爭力應成為企業戰略的焦點。企業只有密切關注自己的核心能力、核心產品和市場導向，才能在競爭中取得持久的競爭地位.由于我國房地產業尚處于起步階段且有較高的利潤作為支撐，因此絕大多數房地產企業忽視了對核心競爭能力的培育，只注重短期利益。

三、對房地產企業實施戰略管理的幾點建議根據以上分析，結合當前我國房地產企業的實際情況，對我國房地產企業實施戰略管理提出以下建議:

1.全面分析企業所處的外部環境，結合企業自身的實際情況制定發展戰略。一個企業要想在市場競爭中處于領先地位，實現可持續性發展，“適當”的發展戰略必不可少.制定發展戰略，首先要全面、客觀地分析企業所處的外部環境，包括宏觀經濟形勢、國家政策、市場競爭態勢、市場競爭對手的情況、市場需求變化等等，這是企業選擇什么樣的發展戰略的前提和基礎;其次，要正確分析企業的自身條件，特別是企業的優勢、劣勢是什么，如何揚長避短?這是企業選擇什么樣的發展戰略的關鍵;三是在充分分析企業外部環境和自身條件的基礎上，選擇適合企業自身條件的發展模式。如果企業資金、技術實力雄厚，可選擇做高端產品的精品店、專賣店模式;如果企業資金實力強大、對整個房地產行業都非常精通，可選擇華遠式的百貨公司模式;如果企業既希望縮短資金周轉周期，又希望獲取較高的利潤，則可選擇萬科式的平價超市模式等等.可見，房地產企業的商業模式的定位是產品業態定位、發展模式定位、企業自身優劣勢分析三方面綜合分析的結果。

2.根據內外部環境條件的變化，正確實施企業發展戰略。一般來說，企業的內部環境是企業領導層可以把握的，具有相對的穩定性，在內外部平穩的環境條件下，實施既定的發展戰略比較容易。但是，穩定是相對的，變化是絕對的，有時還會面對較大的內外部環境條件的變化.因此，如何對企業發展戰略的實施進行控制，增強在變革環境中的靈活性就顯得非常重要.對企業發展戰略的實施進行控制，一是在戰略制定與戰略控制之間、在戰略實施與戰略控制之間建立完善的戰略控制體系;二是對目標本身要進行實時評估;三是要建設與企業戰略目標相一致的企業文化，完善相應的激勵機制和行為準則。并使三者之間保持協調一致并適應內外部環境條件的變化。

3.更新觀念，開創新的經營模式。權變理論認為，對所有的企業來說，并不存在統一的、在所有的情況下都是“最好”的組織結構.合適的組織結構能夠在規模經濟與范圍經濟、交易成本、成本和信息的流動之間進行有效的平衡。

4.逐步完善企業內部的產業結構。應當立足長遠，突出企業的發展方向、遠景規劃、趨勢把握，服務于企業發展的全局。首先，著眼于宏觀環境和國家政策，自央行《關于進一步加強房地產信貸業務管理的通知》出臺以后，國家對房地產行業的政策有所緊縮，取得高額暴利的時代逐漸過去，企業可通過資產證券化、信托等方式，將產業由原來的開發性行業向資產性經營轉化;其次，根據企業的現狀，針對市場的具體情況，對客戶進行細分，準確把握市場客戶對產品的需求，同時對自身不具備優勢、市場需求不大的領域要及時退出，而對市場潛力很大、自身具備優勢的領域則要及時加強和發展;再次，在公司內部，要加強財務分析和風險控制，不要盲目追求大盤土地的開發，多個小型公離同樣可以獲得相同的利潤，進而可以相對減小房地產企業的開發風險。

5.加強培育企業核心競爭能力，走品牌化道路.核心競爭力是企業的生命，是決定企業能否實現可持續發展的關鍵。對房地產企業來說，核心競爭能力主要包括項目開發能力、融資能力、企業文化等，這幾個方面相互關聯。一方面，要對設計方案的鑒別、經濟指標的預算以及對施工及監理單位的監控，把好關，保證質量;還要系統地研究住宅特別是集合住宅建設中采用的新技術、新材料，使房地產規劃設計水平及建設質量與同行業其他企業的質量相比具有優勢。

另一方面，可以通過建立企業聯盟，與其他企業合作，優勢互補，通過消化吸收，增強企業的核心競爭能力.最后，加強企業文化建設，房地產企業要想做大做強，必須建立起符合自身個性的企業文化，企業文化應當具有鮮明的企業特色、容易被企業員工認同并且能夠自覺遵守、被客戶直觀的感覺到、體驗到，一且企業文化與目標客戶的生活觀、價值觀和文化欣賞水平一致，開發的產品就容易被客戶接受。