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人力資源管理中培訓與勞資管理，孰輕孰重？近些年，由于煤礦安全工作從抓現場到抓源頭的轉變，安全培訓顯得格外重要，于是很多企業都設立了安全培訓部門。那么培訓屬不屬于人力資源管理的范疇？帶著問題，我們先從勞資管理說起。

一、煤礦企業人力資源管理的起源與發展

勞資管理從政治經濟學范疇來看，就是解決勞資收入分配關系問題的一種機制。在資本主義社會，最主要的是解決勞動力與資本方對于“剩余價值”的分配問題。新中國成立以來，中國的勞資管理由處理對立雙方的分配關系轉變為單一的處理職工的勞動收入分配，即怎么落實按勞分配政策，當時勞資部門最主要的工作就是計算工資、勞動力調配（招工屬于計劃性工作）。最初我國實行簡單的計時工資制，吃大鍋飯，到點來，到點走。1956年國務院的《關于工資改革的決定》中指出：“各產業都應該制定切實可行的推廣計件工資制的計劃和統一的計件工資規程，凡是能夠計件的工作，應該在1957年全部或大部分實行計件工資制。”實行計件工資的基礎為：工作物等級、勞動定額和計件單價三個要素。于是大部分企業的勞資部門的工作職責變為：分配工資、勞動力調配、勞動定額。1978年經國務院批準，全國技工學校劃歸國家勞動總局，各產業部門相應建立機構。以焦作礦務局為例，在勞資處設立了培訓科，通管全局職工培訓工作，局屬各單位都相應設立培訓機構。至此，中國煤礦企業的勞資管理部門多了一項職工培訓的職能。改革開放以后，我國經濟體制改革不斷深入，市場經濟體制初步建立，國務院頒發了《關于擴大國營工業企業經營自主權的若干意見》，重新規定了企業人事管理的職責權限范圍。我國企業的人事管理工作發生了巨大變化，初步形成了人力資源管理的基本形式。1988年9月，“國際勞工組織亞洲人力資源開發網、中國人力資源開發研究中心成立暨首屆學術研究會”在貴陽召開，標志著我國人力資源管理理論研究的開始。此后，人力資源管理在我國開始傳播，其后中國人民大學將人事管理專業調整為人力資源管理專業，并且在1993年招收了首屆人力資源管理的本科生，這在我國人力資源管理發展過程中具有里程碑的意義，標志著我國人力資源管理的發展進入了專業化的階段。1995年以后，隨著MBA教育的推廣，人力資源管理在社會上逐步得到了普及。

二、煤礦企業人力資源管理的問題

作為煤礦企業的人力資源管理，沒有與普遍意義的人力資源管理接軌。至今為止，還有很多煤礦企業將人力視為“成本”而非“資本”，即使機構設置為“人力資源部”其職能大多還停留在“勞動工資管理部”的水平，對于員工的培訓與開發更是流于形式。新的形勢下，煤礦企業的人力資源將面臨巨大的考驗。一是人員結構不合理。一方面，一線人員隊伍的年齡結構趨于老齡化。另一方面，員工隊伍素質結構不合理。主要表現在高層次人才缺失、專業技術人才不足、技能人才結構占比較低。二是人才戰略規劃缺失。當前，大部分煤礦企業還處于人崗匹配管理階段，有些崗位還未能實現人崗匹配。對人才的戰略規劃認識不足，缺乏與企業組織戰略相匹配的人才戰略。三是培訓體系不健全。煤礦企業對員工的培訓雖然自1978年起即成為企業人事管理的重要組成部分，但培訓的內容只是基于基礎的文化素質和安全技能方面，因為大多數煤礦企業的一線生產人員的學歷水平較低，基礎文化素質不高。對于培訓，內容過于單一，形式死搬硬套，從業人員素質亟待提高，領導重視程度不夠，管理者的理解程度不夠，員工的接受程度不夠。以至于幾十年以來，煤礦企業培訓只是注重于彌補“底線”，而忽略了培訓的拔高作用。由于對培訓的認識有局限，所以煤礦企業對于培訓的政策及相關決定也有所局限。無論是將培訓從人力資源管理中剝離，還是單純拋開人力資源來搞培訓，都無法達到應有的效果。

三、煤礦企業人力資源管理新挑戰

報告指出：“人才是實現民族振興、贏得國際競爭主動的戰略資源。”隨著國家能源發展戰略和煤炭產業政策的不斷優化調整，以智能化礦山改造為主要手段的煤炭產業轉型升級已經開始。而煤礦企業在人力源管理方面普遍存在的三個問題，將是制約實現智能化礦山建設的掣肘之處。面對新的挑戰，煤礦企業人力資源管理者必須從根本上轉變認識，通過戰略性的人才規劃及前瞻性的管理，確保企業人才管理機制能夠在適當的地點適當的時機可持續地提供適當的人才，以滿足短期及長期的企業發展目標。

四、構建新型培訓體系對煤礦企業的重要性

面對人才挑戰，短期內可以通過引進人才的方式來彌補，但是引進人才有很大局限性，一方面，引進人才會產生“水土不服”，對企業的組織戰略、企業文化會有不適應；另一方面，引進人才只能在局部進行，大批地進行人才引進勢必會造成人員過剩，處理不當會產生爭議。根據“組織戰略推演法”，企業從制定戰略目標到出現人才挑戰問題，應該積極進行人才培養。實現人才培養，必須著手建立能夠滿足企業戰略需求的完整的培訓體系，從而打造一條完整的人才供應鏈。一是應做好培訓需求分析。善于挖掘不同層次、不同對象、不同階段的員工的培訓需求。二是應搭建完善的培訓組織。正確定位培訓與人力資源管理的從屬關系，建設適應企業發展的內部培訓師體系，充實內部培訓師隊伍、落實內部培訓師管理與激勵制度。有條件的可以著手建立企業大學。三是應加強培訓計劃管理。從組織戰略出發，在全面、客觀的培訓需求分析基礎上作出對培訓內容、培訓時間、培訓地點、培訓者、培訓對象、培訓方式、培訓費用等預先進行設定。四是應建設培訓課程開發體系。一個科學的、系統的培訓課程體系要以企業戰略為導向，以員工崗位為基礎，以員工的職業生涯發展為路徑，從而確保其實現動態性、系統性、遞進性。五是推動培訓成果轉化。培訓成果的轉化是一個系統工程，需要企業給與寬松、開放、積極的管理環境以及與之相匹配的考核晉升機制、薪酬福利制度、激勵獎懲制度，營造良好的企業氛圍，形成一套切實可行的培訓效果評估機制，檢驗人才供應鏈是否可以滿足企業的戰略需求。

五、結語

中國企業的人力資源管理大部分已經度過了1.0時代（人事管理）走到了人力資源管理2.0時代（人崗匹配），并正在向著人力資源管理3.0時代（人才管理）邁進。培訓在人力資源管理進階的過程中扮演著越來越重要的角色，而培訓推動人力資源戰略規劃實現的積極因素也在不斷增多。煤礦企業必須學會運用培訓來提升人力資源管理水平，進而實現產業轉型升級。

作者:王晶 單位:焦作煤業<集團>有限責任公司人力資源部