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目前，我國企業(yè)物流水平不能滿足世界經濟全球化、市場經濟激烈競爭和實現企業(yè)經濟效益最大化目標的要求，嚴重制約著國民經濟和企業(yè)的發(fā)展。集中體現為經濟規(guī)模小；對現代綜合物流的意義和作用缺乏足夠認識，受企業(yè)規(guī)模以及傳統(tǒng)物流體制、模式的制約，現代綜合物流的現實需求還沒有充分地釋放出來；尋求物流第三方總的比重小；服務功能少，或單運輸、或單倉儲，或運輸加倉儲，或運輸、倉儲加報關，存貨管理、分撥、分銷、包裝、流通加工等增值服務少；專業(yè)物流服務主體少；物流設施、設備利用率低；服務質量低，與國際水平差距較大，經濟效益低。是什么原因導致了物流資源的錯位呢?實際上，除非是新成立的企業(yè)，現存的企業(yè)一般都擁有部分物流能力，他們在轉換物流模式時，都存在著如何處理原有物流設施和人員，怎樣順利構建新物流模式的問題。在物流模式的轉換過程中，對這些擁有部分物流能力的企業(yè)設計物流模式，除考慮企業(yè)的戰(zhàn)略和現有物流能力等因素外，還應充分考慮物流模式轉換成本和風險，權衡轉換的收益與風險，才能作出正確的決策。本文著重分析物流模式轉換成本和風險，對物流模式決策問題作進一步的分析。

一、企業(yè)物流模式的類型及特點

我國企業(yè)主要有企業(yè)自營物流、協(xié)作物流、業(yè)務外包三種物流模式。自營物流是貨主企業(yè)利用已有的物流資源，通過采用先進的物流管理系統(tǒng)和物流技術，不斷優(yōu)化物流運作過程，為生產經營過程提供高效優(yōu)質服務的基本方式。從具體運營角度來看，又可以分為傳統(tǒng)自營物流、SCM物流、TPL自營物流。時下許多企業(yè)還在沿用傳統(tǒng)自營物流，但隨著先進物流模式的出現，將有越來越多的企業(yè)重新選擇更適合企業(yè)發(fā)展的物流模式。協(xié)作物流是在貨主企業(yè)自身已有的物流資源難以滿足生產經營活動需要時，與供應商、社會物流企業(yè)以及消費者聯(lián)合起來，為有效解決物流需要開展的物流協(xié)作方式，并通過資源互補、合理運作，實現企業(yè)物流經營過程的順利進行。由于此模式可以減少企業(yè)的固定物流資本投入，許多中小企業(yè)選用這種模式，但隨著第三方物流的興起，中小企業(yè)將越來越多地選擇物流業(yè)務外包模式。業(yè)務外包是貨主企業(yè)為集中精力增強自身的核心競爭能力，將經營活動所需的物流服務外包給專業(yè)的第三方物流企業(yè)完成的基本方式。由于第三方物流企業(yè)在國內起步較晚，因此，目前中國企業(yè)選擇業(yè)務外包方式的還不是很多，但第三方物流憑借自身優(yōu)勢將成為企業(yè)選擇的主要趨勢。物流模式的具體選擇如下圖所示：

物流模式管理決策圖

二、物流模式轉換成本的構成分析

轉換成本是指因某個方面（如技術、制度、供應商、服務提供商等）的轉換而發(fā)生的成本。本文中所指的轉換成本是指擁有部分物流能力的企業(yè)轉變物流模式時將會發(fā)生的成本。物流模式轉換成本應該包括以下幾個方面：

(一)設施處理成本和人員分流成本。企業(yè)轉變物流模式時，必然涉及到原有物流設施的處理和物流人員的分流問題。處理物流設施會發(fā)生談判費用和折價損失等，當物流設施的專用性比較強時，這方面的成本將會非常大。企業(yè)原物流人員的分流也是一個相當困難的問題。由于我國的社會保障體系還不健全，勞動力市場還未完全開放，企業(yè)進行人員分流將會付出高額的代價。但如果企業(yè)選擇物流戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式，就不存在以上這兩種成本，因為企業(yè)只是將原來不能處理的業(yè)務交給聯(lián)盟方，或者是使自身富余的能力得到充分利用，可以保留原有設施和人員。

(二)第三方(或聯(lián)盟方)選擇成本。轉換物流模式時，為確保選擇到最適合自身的物流聯(lián)盟企業(yè)或第三方物流(3PL)公司，企業(yè)必須花費相當的人力、物力，甚至聘請專門機構對外包方(或聯(lián)盟方)進行考察、評估，并通過談判達成協(xié)議。

(三)監(jiān)察成本。自營物流時，企業(yè)員工可與最終客戶直接接觸，而物流外包或建立物流聯(lián)盟后，客戶信息要通過第三方，這就在企業(yè)的供應鏈中增加了兩個新的外部界面（即從企業(yè)到第三方；從第三方再到最終客戶）。如果與企業(yè)合作的不止一家3PL服務提供商，則外部界面就更多。由于外部界面的增加，企業(yè)必須重新建立與客戶之間的信息反饋機制，監(jiān)督外包物流的客戶服務水平，衡量客戶滿意度等。由此發(fā)生的成本稱為監(jiān)察成本。該成本可以用建立、維護物流服務監(jiān)督和測評體系所需的費用來測算。

（四）協(xié)調成本。企業(yè)將物流業(yè)務委托給3PL公司或聯(lián)盟方后，仍然必須保有物流協(xié)調部門，以充分協(xié)調企業(yè)、第三方(或聯(lián)盟方)、客戶之間的關系。如安排和協(xié)調運送；調查客戶需求；更新預測到的需求并與第三方（或聯(lián)盟方）聯(lián)系，要求其提供相應服務等。由此發(fā)生的成本稱為協(xié)調成本。協(xié)調成本可以用物流協(xié)調部門的運行費用來衡量。

（五）集成成本。廠商和第三方（或聯(lián)盟方）之間的信息系統(tǒng)集成是物流模式轉換中的重要影響因素。如果廠商同第三方（或聯(lián)盟方）之間沒有良好的信息集成，是不可能達到理想的物流服務水平的。現在較為常見的情況是在廠商和3PL提供商之間建立電子數據交換（EDI）系統(tǒng)。建立這類系統(tǒng)的成本即集成成本。

（六）體制成本。企業(yè)內部自營物流轉化為社會化物流，必然引起企業(yè)流程和組織的重大變革，必將涉及企業(yè)內部部門利益和個人利益的重大調整。各部門和各個的利益保護已經成為企業(yè)物流模式轉換的主要障礙，傳統(tǒng)的經營體制正嚴重地制約著我國現代物流業(yè)的發(fā)展。物流業(yè)涉及國民經濟的多個部門，其行政管理工作也分別涉及經貿、交通、鐵路、民航、外經貿、海關等眾多部門。傳統(tǒng)“條塊分割”的管理體制，及各部門出于利益保護，使現代物流業(yè)的發(fā)展面臨諸多障礙。第一，審批手續(xù)多且繁瑣。若一個企業(yè)要從事鐵路、公路、航空、海運貨物運輸，就必須分別向鐵路、交通、民航、外經貿、海關等多個部門提出申請，獲得有關許可證后才能營業(yè)。第二，部分領域對外資企業(yè)開放，卻禁止國內企業(yè)進入，這與開放中的市場、及與現代物流業(yè)快速發(fā)展的形勢不相適應。第三，由于物流設備、電子數據缺乏統(tǒng)一規(guī)范和標準，導致物流無效作業(yè)環(huán)節(jié)增加，效率、效益降低，供應鏈響應速度下降.三、物流模式轉換風險分析

企業(yè)在轉換物流模式時有很多的不確定性，選擇具體模式時不得不考慮物流模式的轉換風險：

（一）信息不對稱風險。在企業(yè)與3PL公司之間的委托——關系中，存在信息不對稱，企業(yè)對3P公司的能力和簽約后的努力水平不可能全面了解。這種信息不對稱會給企業(yè)帶來兩種風險：（1）逆向選擇風險。企業(yè)物流是否正常運行對企業(yè)的生產經營

有重大影響，而為了贏得合同，3PL公司可能會對自身物流能力的某方面不足進行故意隱瞞，這種隱瞞可能會給企業(yè)帶來重大損失。（2）道德風險。簽約后，3PL公司對企業(yè)委托的物流業(yè)務具有全權權，可以在規(guī)定范圍內進行相機決策。由于信息不對稱，企業(yè)不可能對3PL公司的具體行為進行全面實時的考察和監(jiān)督。這時，3PL公司就可能利用自己的信息優(yōu)勢侵害委托方利益。

物流戰(zhàn)略聯(lián)盟中，以上兩種風險相對較小：因為對外承接物流業(yè)務不是物流優(yōu)勢企業(yè)的主要盈利模式，為了保證其物流系統(tǒng)的順暢運行，他們一般不會承接不適合自身的物流業(yè)務；這種戰(zhàn)略層次的聯(lián)盟一般都是較為長期的，雙方對彼此都有所需要，為防止對方報復，物流優(yōu)勢企業(yè)一般不會實施侵害對方利益的行動。

（二）采用合同物流或戰(zhàn)略聯(lián)盟模式的風險。（1）泄漏生產經營活動機密的風險。企業(yè)引入3PL公司的服務后，一些有關企業(yè)生產經營的關鍵要素，如原材料的來源、用量、價格、產品結構、銷售網絡的情況等，都不可避免地要向3PL公司公開。而3PL公司可能擁有該行業(yè)的眾多客戶，這些客戶之間可能就是競爭對手。如果3PL公司受某種利益誘惑把企業(yè)的經營機密泄漏給了其競爭對手，將會給企業(yè)造成難以挽回的損失。這種風險在物流戰(zhàn)略聯(lián)盟模式中也要小一些，因為聯(lián)盟雙方既不是競爭對手，也和彼此的競爭對手沒有什么關系，泄密的可能性相對較小。（2）業(yè)務流程失控的風險。企業(yè)將物流服務外包給第三方后，其生產經營便在一定程度上依賴于3PL公司的績效，會失去對生產經營的全面掌控權。如果3PL公司業(yè)績不佳或出現失誤，勢必給企業(yè)的生產經營帶來沖擊，且3PL公司也因此具有了與企業(yè)討價還價的籌碼。隨著對企業(yè)物流業(yè)務介入程度的加深，3PL公司這種討價還價的能力還會加強，從而對企業(yè)構成威脅。

（三）客戶文化障礙的風險。轉換物流模式時，必須考慮客戶對這種轉變的適應性和接受程度，即這種轉變是否會給客戶帶來不便。如果客戶不理解、不支持這種轉變，就有可能面臨失去客戶的危險。所以，轉換物流模式必須考慮客戶文化。例如，如果客戶非常重視具體的個人關系，那么與此相關的業(yè)務最好不要外包；如果客戶只是想付出最小的運送成本，那么外包應從最大程度節(jié)約成本的角度考慮；如果客戶不愿分享數據，那么外包應從最不會對客戶產生影響的角度考慮。

（四）企業(yè)文化障礙的風險。當企業(yè)的物流功能由自營轉向外包時，必然會損害某些相關人員的既得利益。尤其在我國，物流“黑洞”大量存在，因此這部分人員會想方設法阻礙這種改革。另外，改革必然要求對原有的物流業(yè)務流程進行重組，這很可能造成企業(yè)員工的不理解、不配合，因而遇到困難。如果不能很好地解決這些問題，必然會防礙物流改革的順利推行，甚至半途而廢。

（五）技術對接障礙的風險。物流模式轉換后，物流專業(yè)技術所起到的杠桿作用會給企業(yè)帶來巨大的競爭優(yōu)勢。但隨著現代物流業(yè)技術復雜性的提高，射頻技術、全球定位技術、地理信息系統(tǒng)技術、條形碼技術、EDI技術等的普通使用，給技術的升級帶來了諸多的不確定性。這對在物流模式轉換過程中缺乏能接受新技術的專業(yè)人員及停留在原有技術設備的企業(yè)來說，無疑是個挑戰(zhàn)。

四、考慮轉換成本及風險的物流模式決策

基于以上對轉換成本和轉換風險的分析說明，筆者認為，企業(yè)在轉換物流模式時應綜合考慮物流對于企業(yè)成功的重要性,企業(yè)自身的物流能力,第三方（或聯(lián)盟方）企業(yè)的能力和服務水平,轉換成本和風險幾方面的因素。具體來說，企業(yè)在決定采用那種物流模式時，首先應該建立企業(yè)業(yè)務流程圖，以分析物流子系統(tǒng)是否對本企業(yè)具有戰(zhàn)略意義。然后再分別考察物流子系統(tǒng)包含的各項業(yè)務功能，分析企業(yè)目前完成該功能的資源狀況，包括設施、設備、人員、運作能力及投資能力，以決定應該采取的物流模式：

第一，若物流子系統(tǒng)對企業(yè)的成功具有戰(zhàn)略意義，而企業(yè)卻并不具有實現某項具體物流功能的設施、資金及運作能力，那么企業(yè)最好是尋找一個物流合作伙伴，結成物流戰(zhàn)略聯(lián)盟。這樣既可以利用戰(zhàn)略合作伙伴的強大物流能力，又可以對該項物流功能進行較好的掌控。

第二，若物流子系統(tǒng)對企業(yè)的成功具有戰(zhàn)略意義，并且企業(yè)也具有實現某項具體物流功能的設施、資金及運作能力，企業(yè)還應該考察自己在該項功能上是否具有競爭力。在該項功能上具有競爭力是指企業(yè)能夠在滿足相同物流服務水平的條件下，以低于外購物流平均費用的運作成本完成該項功能；或者是在與外購物流相同的費用下，可以提供更高的物流服務水平。如果企業(yè)在該項功能上具有競爭力，那么就應該自營該項功能，且如果企業(yè)在該項能力上還有富余，則企業(yè)可以將自身的這部分物流功能作為核心競爭力加以發(fā)展，向外提供該項功能的服務，與需要該項功能的企業(yè)結成物流聯(lián)盟，并成為合作關系的領導，以充分利用自身的物流優(yōu)勢，實現規(guī)模效益。如果企業(yè)在該項功能上不具有競爭力，就要進一步考慮該項功能的轉換成本和風險。如果轉換成本和風險較高，企業(yè)就必須加強自身該方面的能力并且自營。如果轉換成本和風險較低，出于對其戰(zhàn)略地位的考慮，企業(yè)也應尋找物流合作伙伴建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，借助合作伙伴的管理能力提升自身的物流水平，而不是將其外包出去。

第三，若物流子系統(tǒng)對企業(yè)的成功不具有戰(zhàn)略意義，且企業(yè)不具有實施某項功能的資金和能力，由于物流的失誤不會對企業(yè)造成重大影響，企業(yè)可以將該項物流功能外包給3PL企業(yè)，以輕裝上陣，加強自身的核心競爭力。

第四，若物流子系統(tǒng)對企業(yè)的成功不具有戰(zhàn)略意義，但企業(yè)具有實施某項功能的資金和能力，則主要應考慮該項功能的轉換成本及風險。如果轉換成本及風險較低，無疑可以采用合同物流的形式。反之，如果轉換成本及風險較高，企業(yè)就應該建立物流聯(lián)盟，借助聯(lián)盟伙伴的管理能力，把自己的該部分能力利用起來，同時避免高額的轉換成本。這種情況下，物流功能的競爭能力可以不用考慮，因為無論競爭能力高低，企業(yè)都應該將不具有戰(zhàn)略意義的業(yè)務外包出去，才能加強自身的核心競爭力。只有在轉換成本和風險很高的情況下，企業(yè)不得已才采取物流聯(lián)盟的形式。