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摘要：人力資本的增加優于財務資本的增加。企業管理的核心是人力資源的開發和管理。薪酬管理是現代人力資源管理的重要組成部分，對企業保持競爭優勢起到非常重要的作用。員工的收入既是對其過去工作業績的肯定和補償，也是對其未來工作報酬的預期。注重人力資源管理制度的創新，不斷優化薪酬管理體系，才能占領人才市場的制高點，最終贏得市場和服務的競爭優勢。文章對A企業的薪酬體系進行了設計，著重闡述了現代企業薪酬管理創新優化的對策。通過對調查結果的分析探討了A企業在薪酬管理上存在的問題，運用薪酬管理的相關理論，對薪酬策略、薪酬結構進行調整，重點建立以崗位定薪的薪酬制度，構建更加科學合理的企業薪酬管理體系。

關鍵詞：薪酬管理體系;設計;問題解析

國有企業是國有經濟的中流砥柱，隨著社會經濟的飛速發展和市場競爭的日益激烈，為持續提升企業核心競爭力，推進國有企業分類改革，促進人力資本發揮最大效益，建立完善的薪酬管理體系十分必要。A企業薪酬管理現狀，已經不適應企業發展的戰略要求。本文通過對薪酬管理創新設計的探索，旨在有效激活現有人員活力，促進組織績效的快速提高。

一、A企業目前面臨的問題

A企業屬于事業單位，一直以來參照事業單位薪酬標準發放工資，獎金部分屬于浮動部分。根據原有薪酬管理辦法，員工收入主要由基本工資、績效工資和津補貼福利組成，收入的標準主要參照員工職務和職稱的級別來確定。隨著經營規模的不斷擴大，不少年輕員工認為自己的薪酬水平遠遠低于市場水平和自身創造的價值，而有些資歷深的老員工雖然工作沒有做出多大貢獻卻收入很高，嚴重打擊了年輕員工的工作積極性，產生了工作懈怠，甚至有部分員工有離職的想法。這個薪酬問題成為了制約A企業發展的難題。

二、A企業薪酬體系問題解析

A企業的薪酬設計有其歷史的延續性，在此前也進行過局部優化，但沒有脫離原有事業單位薪酬體系的框架，顯然現有薪酬體系已經不適應A企業的發展模式。經過深入的調研診斷，我們發現，要想從長遠解決A企業的薪酬體系的問題，必須對薪酬現狀進行深入的分析，筆者根據A企業的薪酬現狀，從薪酬的內部一致性、外部競爭力、員工的貢獻率等方面進行深入分析。（一）內部一致性方面。內部一致性是指在同一企業內部不同崗位之間或不同技能水平員工之間的比較。這種比較是以各自對完成企業目標所做的貢獻大小為依據。內部一致性是影響薪酬水平的決定性因素。A企業定薪標準參照行政級別和技術職稱一刀切，沒有體現崗位價值，缺乏公平性。而且同一崗位上的薪酬沒有體現任職者能力的差異，對高能者和績優者不公平。（二）外部競爭力方面。外部競爭力是指企業參照外部勞動力市場和競爭對手的薪酬水平，給自己員工的薪酬水平做出正確定位的過程。視外部競爭情況而定的薪酬決策對薪酬目標具有雙重性：一是確保薪酬足夠吸納和維系員工；二是控制勞動力成本。外部競爭力直接影響著企業的效率和內部公平。通過與同行業其他企業進行對比發現A企業核心技術骨干的薪酬缺乏外部競爭力，難以留住高端人才和吸引優秀人才加入。（三）員工貢獻率方面。員工貢獻率是指企業相對重視員工的業績水平，直接影響到員工的工作態度和工作行為，不但有利于三大薪酬目標的定位，也從根本上保障薪酬效率目標和公平目標的實現。A企業沒有凸顯對核心職位價值的傾斜度，薪酬和績效沒有實現直接對接，激勵性不足，薪酬結構設計不合理，浮動工資和自身工作業績相關度比較低。

三、A企業薪酬管理體系優化設計

基于對A企業薪酬體系現狀的深入分析，筆者認為，A企業的薪酬問題是彼此相互關聯的，要從系統上解決這些薪酬問題，需要采取體系化的思路才能解決，為此，我們采取了以下解決方案：（一）結合企業實際情況，制定薪酬策略。企業薪酬戰略的總任務和總目標的實現，需要企業根據外部產品與勞動力市場的變動情況，以及自身的資源條件，選擇并提出具有競爭力的薪酬策略。結合A企業的實際情況，企業經營業績逐年提高，狀況良好，薪酬成本的承受能力尚可，對于一般崗位采取跟隨策略，與市場水平持平，保持40-50分位左右；對于核心技術骨干、關鍵崗位的優秀人才、高管采取領先策略，略高于市場水平，在70分位左右。（二）選擇薪酬結構。每種薪酬結構都有其不同的特點結合A企業的特點，采取以績效為導向和以能力與工作為導向的薪酬結構。這種薪酬結構相對穩定，有利于留住人才。在薪酬內部結構方面，也進行相應調整，為了激活現有人力資源，加大浮動工資的比例，達到固浮比4.5∶5.5，更多地體現員工創造效益所帶來的績效。（三）建立以崗位定薪的薪酬制度。根據A企業發展現狀和戰略走向，結合崗位價值評估確定崗位薪酬水平；以崗位價值為引導，促進各類人員的有序發展；健全收入分配機制，建立崗位與能力相匹配，收入與崗位、績效相掛鉤，崗位能上能下、收入能高能低的激勵約束機制。1.薪酬體系主要內容。建立由基本工資、崗位工資、績效工資、津貼補貼保險福利、中長期激勵等結構的崗位績效工資制。減少基本工資的比重，崗位工資、績效工資以及中長期激勵的實施依據崗位來確定,崗變薪變。對高層次人才、急需或緊缺人才的引進，個人期望薪酬無法納入現行薪酬體系的特殊人才，一事一議。2.創新崗位管理體系。（1）崗位系列。根據崗位特點，將所有崗位分為經營管理序列、營銷序列、技術序列、技能序列共四大類。經營管理與技術序列劃分八個崗位層級，營銷序列劃分為七個層級，技能序列劃分六個崗位層級。管理序列：指從事管理工作并擁有一定職務的崗位，以及從事某個方面的職能管理工作且不具備或不完全具備獨立管理職責的崗位。前者承擔單位發展戰略、經營決策和管理、計劃、組織、領導、控制職責，而后者承擔指導、監督、督促執行、輔助、支持和服務等方面的職責。營銷序列：從事銷售工作的崗位，具體指專業從事專職銷售或市場開拓等工作的崗位，對企業的品牌、市場占有率、產品銷售承擔直接責任。技術序列：技術序列從事技術研發、設計、工藝的改進等工作的崗位，表現為需要一定的技術含量，對單位產品和技術在行業中的先進性承擔直接責任。技能序列：指在我所內部從事生產作業類或基礎的決策層次極低類工作的崗位，崗位技能的專業化程度較高，工作內容重復性較強，對企業產品質量、產品成本和產量、服務質量承擔直接責任。（2）建立崗位能力素質模型，以勝任能力為基礎的崗位分析，通過對優秀員工的關鍵特征和組織環境與組織變量的兩方面分析來確定崗位勝任要求和組織的核心能力，更具有工作績效預測性，更有益于客觀甄選出取得優異績效的員工。專業技術序列分為副總工程師，主任設計師，副主任設計師，高級設計師，設計師，助理設計師，設計員，研發見習八個層級。以部分技術序列崗位能力素質模型為例。a.資深設計師。知識技能：對本行業理論知識有很深的研究、學術思想有獨創性，所處行業領域的領軍人才和權威專家。能力素質：一是業務預見能力：根據國外發展趨勢和國內專業發展現狀確定技術發展方向的研究及規劃。二是科研規劃能力：全面負責科技發展規劃的制定和計劃實施工作。三是項目管理能力：承擔高難度的項目的申報組織協調和管理工作，進行創新團隊管理和人才培養。四是科研創新能力：擔任項目總技術負責人，以自主創新為核心，攻堅克難，搶占本領域科技制高點，積極開展新技術研究。業績表現：能夠根據組織目標，結合本崗職責創造性地開展工作,有很顯著的工作業績。b.副主任設計師。知識技能：精通專業知識，精通本部門核心技術相關理論知識；精通項目或產品的整體情況，掌握生產、科研項目發展狀況和未來趨勢。能力素質：一是溝通協調：具有在復雜環境中進行有效溝通和協調的能力。二是需求分析：整體把握客戶需求，能在一定程度上影響客戶決策。三是項目方案設計：承擔大型、復雜的項目方案設計工作。四是項目設計方法的應用：對項目設計方法進行提煉和總結，選擇、實施合理的結構化項目設計方法。五是技術領導力：引領本領域或團隊的技術發展。業績表現：能夠根據組織和部門的目標，結合本崗職責創造性地開展工作,有顯著的工作業績。c.高級設計師。知識技能：精通專業知識，掌握本部門核心技術相關理論知識。能力素質：一是溝通協調：獨立負責并就項目方案和技術問題進行溝通和協調。二是需求分析：獨立負責客戶需求分析，通過對客戶需求的分析和把握，獲取有價值的需求發現。三是項目方案設計：獨立進行中小型項目/大型項目重要部分的方案設計工作。四是項目設計方法的應用：運用項目設計方法，參與對方法論的總結和提煉工作。五是技術領導力：及時跟蹤本領域的前沿技術發展，將前沿技術應用在工作中。業績表現：能夠根據組織和部門的目標，結合本崗職責創造性地開展工作,有突出的工作業績。（3）進行崗位價值評估。通過崗位價值評估，可以明確區分職務等級，確定崗位的相對價值，作為薪酬公平的基礎。針對經營管理序列、營銷序列、技術序列、技能序列的全部崗位根據維度進行評估最終確定崗位的相對價值和職級。（4）暢通職業發展路徑。員工職業發展路徑包括縱向的層級晉升（同一層級內晉升與不同層級間晉升）和橫向的跨序列拓展。通過縱、橫向的發展，豐富員工職業發展的通道，使員工獲得更多的發展機會。縱向發展主要指同一序列內部層級的晉升路徑。鼓勵員工努力工作并提升自己的能力水平，在上級職位出現空缺或員工個人能力獲得較大提升時，考慮員工的發展意愿，結合員工本人能力特點和組織對人才的需求狀況，幫助員工規劃個人發展方向。員工沿著序列縱向提升意味著員工有更強的能力，更好的業績，享有更多的參與制定決策的權力，同時也需承擔更多的責任。橫向發展。員工除了在本崗位序列內按照崗位層級的要求晉升外，對不同的序列之間，考慮到員工的不同發展意愿，企業也提供跨序列拓展的平臺和機會。主要以內部調配和招聘方式體現。3.薪檔劃分。同一職級中，不同的任職者勝任力不同，業績表現不同，其薪酬可以有一定的差異，為了區分這種差異，在給A企業設置薪酬時，根據其特點劃分了7檔。具體如下：a.學習級（1、2檔）：處于職級中的最低薪酬水平，只具備最基本的工作技能，需持續努力學習，以提高工作技能。b.應用級（3、4檔）：處于職級中間薪酬水平，經驗和工作業績與崗位要求較為匹配，能夠勝任本崗位工作。c.拓展級（5、6檔）：處于職級中的較高薪酬水平，工作業績持續超出期望水平，能夠在本崗位工作上有所創新。d.領導級（7檔）：處于職級中的最高薪酬水平，工作業績表現卓越，遠超出期望要求，通常已具備隨時晉升的能力。通過薪檔的劃分，明確了不同能力、業績表現的員工，即使在同一職級，收入也有所不同。鼓勵員工通過個人能力的提升，提高績效從而達到增加薪酬的目的。4.薪酬測算與薪酬調整。在薪酬測算方面采取穩健式的薪酬調整方式，為了保持一個平穩過渡，涉及薪酬變動的員工按照只升不降的方式進行，同時對于漲幅過大的員工，設置增長率不超過為20%的封頂線，采取小步快跑的方式進行薪酬調整。通過制定與企業戰略相適應的薪酬策略、選擇以績效為導向的薪酬結構以及優化崗位管理體系等一系列措施，在工資總額有效控制的前提下，薪酬體系體現了內部一致性、外部競爭力和員工的貢獻率。經過三個月的試運行，取得了良好效果，尤其得到了年輕技術骨干的認可，企業問題得到緩解，為打造新形勢下企業發展的動力系統奠定了堅實基礎。

作者:臧琳琳 張建軍 聶 峰 張明山 單位:中國電子科技集團公司第二研究所