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房地產業內的競爭不斷加劇，利潤空間日漸縮小，但投資總是期望獲得最大回報，成本控制是達到總體回報非常重要的一個方面，有效的成本控制，已經成為提升企業競爭的核心來源，成本控制是項目管理的重中之重。現在項目管理的投資控制方面，最明顯的一個缺點就是：成本控制的各個環節沒有相應的控制措施或是措施不到位，致使工程項目在建設過程中無法進行投資偏差分析與控制，只是在工程竣工結算完成時才知道一個工程項目投入了多少，是否投資超限？不知誰知道；比如：某個開發項目，計劃總投資是多少？其中的基礎、主體、鋼構、屋面、門窗、裝飾、上下水、電器、暖通、市政配套、環境綠化等各個分項的計劃投資、已完成投資、未完成投資各是多少？項目延期造成的成本增加額是多少？投資偏差是多少？如何進行糾偏？等等各個主要數據和控制環節，我們全公司又有誰能說個明白？全公司的開發項目又有哪幾個項目做了投資估算、設計概算和施工圖預算，以及項目實施過程中的糾偏行為，沒有這些相關數據和相應的措施在項目實施過程中又何談成本控制、預算管理？。我以項目開發的各個階段來粗略說明項目成本控制的要點如下，望同仁們在項目的開發建設過程中得到一點借鑒，來彌補我們在成本控制方面細節管理不到位的缺陷。

一、項目投資決策階段

1利用足夠的時間按照正常程序細心進行項目可行性研究報告的編制工作，打破只是將報告作為資料報建、存檔的壞習慣。此期間，需要充足的相關數據資料和工作時間，萬萬不可急于求成，不加細致的分析和優化，特別是其中的市場調查、技術方案、投資估算、融資方案、財務評價、風險分析方面的內容。

2科學開展項目投資估算的編制與審核工作。投資估算是擬建工程編制項目建議書、可行性研究報告的重要組成部分，同時是項目決策的重要依據之一。

二、建設工程設計階段的成本控制

1選擇設計技術力量優秀的設計組織和確定經驗豐富、綜合技能全面的設計項目負責人。公開招標設計單位，脫離當地設計界的人事關系網。

2努力提高設計經濟合理性。提倡推行標準設計與限額設計，細心做好設計方案的優選工作。依據可行性報告中的投資估算額來控制初步設計，利用初步設計概算審定的投資額和工程量分解到各個專業，再分解到各個單位工程和分部工程，每個專業在保證功能的前提下，按照上階段分配下來的投資限額控制各界段的設計；施工圖設計是最后的細化階段，更是需要上階段設定的投資限額進行細致的設計，設計深度應達到施工工藝和建筑材料優選合理的程度。

認真做好設計概算的編制與審核工作。設計概算是從最基本的單位工程概算編制開始逐級匯總而成的，分為單位工程概算、單項工程綜合概算、建設工程總概算三級。總概算從項目立項開始到項目竣工交付使用整個過程的全部建設費用。

細心完成施工圖預算的編制與審核工作。施工圖預算是設計階段最后的一道把關口，其編制深度細化到不僅是工程量準確、材料分析正確，還要在審核過程中由各個相關單位、部門進行綜合會審、優選，反復調整后最終定稿，其中包括專業間的融合度審核、各個定價材料的品牌及價格、擬專業分包項的預算與審核等。為以后的各個環節的成本控制打下基礎。

建議施工圖預算時間一般不要少于兩個個月的時間（相對于一個十萬平的一般商業住宅項目來說）。

三、施工招標期間的成本控制

1編制符合工程實際的標低價格。標低價格依據項目施工圖預算為基礎進行編制，打破“秋后算帳”的無計劃、預算的初級無意識管理模式，取消缺點相對較多的綜合取費方式。

2合理使用固定總價、固定單價、可調總價的方式。對于工期短、工程量較小的單項工程盡可能使用固定總價的方式；工期長、工程量大的項目采用固定單價或可調總價的方式；擬分包項目，在總承包合同中明確規定、注明，合理規避以后的合同風險。對于施工工藝簡單、工期短、工程量難以確定、現場相應的簽證工作較多的項目，采取成本加酬金的方式；盡可能少用現在常用的綜合取費定總價的方式。

四、選擇綜合組織管理能力優勝的項目組織和項目經理。現在好多的項目管理組織還繼續延續以往的掛靠管理形式，表面上是一個管理正規的名牌大公司，實質上組織當中占相當一部分是掛靠的民間小包工隊，利用靠、拖、賴等不正當的方式進行競爭，最終損失的大多數是由于單位中高層管理者違規操作項目管理不正規的建設單位。采取招標前期加大項目組織考察認定（以項目管理組織為主，公司資質為次的考察管理理念）和項目開工到竣工始終如一的正規的項目組織管理程序，嚴格把關，不讓其不正規的民間組織來此魚目混珠。

承包合同的各項條款要細化、細化、再細化。特別是容易發生糾紛和索賠的條款更要細化。現在的合同當中，好大一部分條款劃分不細，深度不夠，導致合同實施過程當中發生利益糾紛難以處理的尷尬局面。

五、開工前期的各項手續辦理與現場準備工作的成本控制

將工程費用以外的工程建設其他費用（如：土地使用費、建設單位管理費、堪察設計費、監理費、臨設費等等）詳細規類劃分，利用控制什么、怎么控制、誰來控制、什么時間進行、在什么地方、控制到什么程度的形式進行預算管理。

六、項目施工期間的成本控制

項目現場設置綜合專業知識全面的項目負責人。現場項目管理負責人應以綜合專業技術技能為基礎、合同管理經驗豐富的具有十年獨自運作項目管理閱歷的人員來承擔；采取項目經理負責制、項目組織待遇與項目利潤掛鉤等激勵措施。

工程進度款審定的流程再造。現在好多建設單位在工程預算管理方面是在被動地等著承包方送交進度預算后再進行審核的狀態，與“三算”對比的管理方式差之甚遠，而且還是內部估算值的方式，不負責任的將大量的工作放到了工程竣工決算審計環節。在工程進度值審定流程再造方面，不但要調整審計模式還要增加監理方、工程部前期預審的環節。

工程變更價款的確定。項目進行當中或多或少的會出現變更，在變更下達中應隨即附加變更價款在工程總值中的增減額度預算，將被動的事后控制變為事前控制。

合理規避建設單位的索賠風險

（1）工程進度資金不到位時的索賠風險控制。首先在合同簽訂時約定進度款支付超期時如何進行費用計算的條款，不按照合同中的通用條款進行，提前以合同的形式簽訂有利于建設單位的不平等條約，其次在項目進行當中，及時根據現場進展情況與合同偏差值進行糾偏，簽訂相應的補充條款，以免事件發生時間較長，相互之間難以分清責任而發生不利于建設單位的扯皮現象。

（2）工程變更和現場工程簽證的成本控制。變更內容盡可能控制在變更項目實施以前，在實施過程中的變更分項嚴格按照約定時限和程序進行。

（3）設計、監理、審計等服務項目合同費用計算和索賠控制。現在公司內的服務合同項目中關于服務方的違約條款沒有進行量化或量化不細致，導致對方付出的服務質、量難以進行評定，服務質、量到位程度難以量化，最終的費用支付只能按照合同額并另加索賠額，吃虧的只有是我們建設單位自己。比如：對設計單位采取圖紙審查和圖紙會審時設計單位認可的失誤數量超過合同約定數量按照違反強制性條文和一般性條文分別計算扣款數額；對監理單位采取人員考勤制度，并且在合同中約定監理費和出勤數量的比例和總監、總監代表、監理員的出勤比例，監理人員的工作質量嚴抓中間階段的過程控制，以免由于工程工期延長、監理費支付延期等原因造成建設單位的不必要的損失；對審計單位采取按照重復審減額度比例扣減審計費用等措施。

七、項目竣工結算期間的成本控制

竣工結算上報審計的流程調整。增加重復審計環節。像一條濕的毛巾用同樣的力量擰緊兩次和四次之后其中的含水量是不同的，不用說每次的用力比上次要大了。如果將我們的竣工決算審計調整為監理－工程部－預算部－設計部－首次外審－第二次外審的六次擠壓過程，來取代現在的一次審計完成的做法，我想其中的水分會更少。

有較多專業分包工程的項目的綜合審計與單項審計合并匯總，預防重復計算的發生。在分包項目較多的工程竣工決算當中很容易發生施工項目重復計算的事情，如專業分包項目又在總承包項目決算當中出現、建設單位供材款在決算當中重復計算等。

單位工程結算的完成后實行相關控制部門會簽制度，在最終的成本控制環節讓其發揮作用。最后是財務部門的財務決算，系統的對項目從立項到竣工交接所發生的各項費用進行統計匯總、對比。

八、項目物業管理前期的成本控制

質量保修期間的質量維護控制流程再造。工程竣工交接后出現的質量問題和維修費用往往是管理者出于各種人情關系和責任難以分清而無法或不能全額從工程保修金當中扣除，導致建設單位的直接與間接損失。工程的保修從簽訂施工合同時應附加細致的補充條款，特別是工程質量常出現的質量問題的解決流程、措施、扣款額度等，項目使用過程中的正常維護及時進行。

由財務部嚴格把關保修金支付控制流程，避免資金流失。

九、監督控制的平衡點與處事人緣的搏擊

有一次在聽臺灣的余世維博士后講座時講到，“┅┅想做事就不要做人，想做人就不要做事；只要你睜一只眼，閉一只眼，保證你的人緣一百分。┅┅┅”。在臺灣的曾仕強教授的《中國式管理》的講座中提到“上級做好人，下級做壞人；下級敷衍了事做好人，上級就只有做壞人的份，大部分的協調工作就難以進行；”于是我想到了“手指文化”和監督工作平衡點的控制文化。希望公司的辦公環境減少一點辦公室政治，增加部分能說實話、能干實事、不怕得罪人的中間執行控制層，嚴格把握平衡點的位置，使我們團隊的“手指文化”更加相互依賴、和諧共處，不斷提高團隊的執行力。