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1傳統項目管理模式的不足

項目管理模式作為一種系統化的指導和控制方法,涉及到與項目建設有關的組織、管理、經濟和技術等多方面的內容。人們在長期的項目管理實踐中歸納出了以下幾種模式:通用的項目管理模式(PM)、建筑工程管理模式(CM)、設計-采購-施工模式(EPC)、設計-管理模式(DM)、管理承包(MC)、建造-運營-移交模式(BOT)、建造-運營-擁有(BOO)、項目總承包模式等等。

我國傳統項目管理最常采用的是一種通用的項目管理模式———集團化項目組織模式:項目管理主體親自參與項目工程的所有環節來完成承包工程活動。該模式對企業的發展及在應對激烈的市場競爭中都曾發揮過積極的作用,但隨著經濟全球化進程的加快和市場競爭不確定性的日益加劇,其弊端越來越明顯。

(1)缺乏敏捷性。提供目前國內的工程技術市場已從一般工程為主的市場結構發展到包括一般工程、加工-裝配制造業、流程型工業等細分市場的復雜市場結構。在每一個子市場,都面臨著地域、文化、信息資源、技術條件等多方面的問題,多變的市場要求企業的管理結構簡單化,便于重組和調整,規模龐大的集團化組織難以對此做出敏捷反應。

(2)核心能力不突出。該模式類似于“縱向一體化”模式,它迫使企業不得不將有限的資源分攤給眾多的領域,結果使企業難以形成規模經濟和核心競爭力。雖然規模大的企業易承攬大型項目,但大型項目往往工期長、投入高,企業必須對此承擔巨大的風險。

(3)易產生“信息孤島”。在集團化組織模式中,項目分部之間的溝通是通過項目總部來完成的,它們往往為了各自的利益向項目總部傳達不全面的信息。這使得縱向溝通存在著信息漏斗,橫向溝通缺乏橋梁,各個項目分部成為信息“孤島”,從而導致各個分項目不能很好地整合起來。

2在項目管理中引入動態聯盟

動態聯盟或虛擬企業是一種敏捷性的組織,是基于不同核心競爭力的企業或部門,為響應某一市場需求或實現某一共同目標,通過協議或聯合組織等方式結合成的一種網絡式的臨時聯合體。它一般是由盟主根據市場需求,聯合其他資源互補的合作伙伴組建的。各企業成員可以通過共享成本、技能、核心技術,從而擴大本企業的項目規模、拓寬本企業的技術專長,且無須承擔全部風險而進入全球新市場,保持參與國際項目的能力,這是單個企業無法完成的。

2.1面向項目管理的動態聯盟的組建

面向項目管理活動組建的動態聯盟正是動態聯盟理念在項目管理模式中的創新性應用。其組建過程大致可以分為機遇分析與伙伴選擇、組織設計、風險和利益分配、實施等4個階段。首先,項目總承包商基于市場分析和本企業能力來決定是否組建動態聯盟;提供其次,若要組建動態聯盟,則根據項目具體情況及自身資源對合作伙伴進行全面評估,并進行合作伙伴的優化選擇和動態聯盟過程的初步設計;第三,對伙伴企業的資源進行重組并調整初步過程設計,同時著手動態聯盟模型設計和組織設計的準備工作;最后,在項目組達成利益分配和風險承擔等共識后進行項目的實施。

在該聯盟組建過程中,項目總承包商準確地評價自身資源和聯盟企業的資源最為關鍵。一個合適的聯盟伙伴能夠帶來主體企業所渴望的技術、技能、知識、風險承擔、進入新市場的機會等優勢,特別是能夠增強企業的競爭能力。面向項目管理的動態聯盟的合作伙伴主要有橫向伙伴和縱向伙伴兩種。在選擇橫向伙伴時,合作企業間的資源互補性要強,各合作伙伴在同行業中要有一定的優勢;而選擇縱向伙伴時,首先考慮供貨質量、長期供貨能力,其次才是供應商的總體經濟實力、企業文化等。

2.2動態聯盟與項目控制

時間、質量、成本三個要素(簡稱TQC)被稱為項目管理的金三角。如何處理好三者之間的關系,始終是項目管理研究的熱點。動態聯盟項目管理模式打破了單個企業的界限,使項目的進度管理、質量管理和成本管理都顯現出了新的特點。

(1)動態聯盟與進度管理。在單個企業進行項目管提供

理的情況下,項目活動或工序之間的先后約束關系可以反映在單個企業或某項目部的進度計劃上,然而在動態聯盟的環境下,一個項目活動或工序分布在不同的聯盟體參與單位中,此時項目進度控制的本質在于項目參與各方之間有效地交流信息,為管理層和執行層搭起有關計劃、資源、狀態、分析、措施的信息橋梁。提供各方在編制項目進度計劃的時候,不僅要考慮自身的業務技術,還要不斷與合作伙伴進行協調,使聯盟體結合成為一個完整的整體。項目的總承包商可以在協調聯盟體內進度計劃的透明性方面起到組織的作用。同時,在動態聯盟的環境下,并行工程的應用可以大大縮短工期。當然,并行工程要求異地制造、建立多功能項目組、并行施工等,這些活動就要借助現代信息、網絡技術,使實時的工程進度計劃和相關信息能為合作各方所共享,在進度控制的同時,還需要進行各個參與單位進度的平衡和生產節奏的控制,這種平衡需要綜合考慮項目的成本因素與進度要求。

(2)動態聯盟與質量管理。將流程式的質量控制變為模塊式的質量協調是動態聯盟環境下項目質量管理的一個重要特點。把項目中的某項工作或者子目標以工作合同的方式進行安排,每個合同都是一個獨立的模塊。雖然在整個項目中沒有統一的質量管理模式,但是每個合作伙伴根據自己的特點和需要,采取了適當的質量控制方式進行自我控制,項目負責人只需在總體上處理各個模塊的信息,協調所有合作伙伴的關系,而不需要介入每個模塊的具體控制過程。這樣一方面減少了管理的層級,擴大了管理的幅度,另一方面使信息溝通更加充分,費用得到降低,整個項目的質量也有了良好的保障。

(3)動態聯盟與成本管理。在動態聯盟的環境下,整個項目以子項目或工作模塊為單位,此時項目的成本管理主要表現為對各個子項目或工作模塊的成本管理。提供原來的等級式的、直線型的成本管理變成橫向的、平等的成本管理,改變了單個企業內部的成本控制方式,例如供應商與承包商之間組建縱向動態聯盟,可以實現JIT采購或VMI,極大地降低了他們的安全庫存水平。對承包商或施工單位而言,他們增加了對業務采購的控制能力,減少和消除了對購進材料的檢查活動,降低了庫存水平,提高了服務水平等等;對供應商而言,他們增加了對未來需求的可預見性和可控制性,同時長期的合同關系使其供應計劃更加穩定,也增強了自身的競爭能力。

2.3動態聯盟式項目管理的優勢

在項目管理動態聯盟中,各聯盟企業可以根據自身的知識和技術,聯合起來共同應付市場挑戰,參與競爭,使之比傳統的項目管理有更大的優勢。

(1)提升競爭力。隨著項目承包商市場滲透力度的加大和市場占有率的提高,如果它們仍在其他細分市場中繼續展開全面競爭,則不僅會使成本提高,而且還可能因為競爭過度而失去現有的市場。通過建立動態聯盟,加強合作、維護競爭秩序,使各種優勢資源集成,可以提高總體的市場競爭能力,防止過度競爭。

(2)有利于抵御風險。由于技術的日益復雜化,項目運行成本越來越高。項目以聯盟的形式運作,企業從技術自給轉向技術合作和技術相互依賴,通過分包,將本來由一家承包商承擔的風險分散開來,使整個聯盟抵御風險的能力大大增強。

(3)資源共享、優勢互補。通過結成項目聯盟,企業可以尋找外部資源,使整個項目的人才庫完善而專業,加大了信息傳遞的密度和速度,節約了人力、物力,實現資源共享、優勢互補,從而掌握競爭的主動權。

(4)實現規模經濟。提供項目動態聯盟是市場和技術的聯盟,多個同行業或不同行業的企業聯合運作,避免了單個企業因孤軍作戰導致全社會范圍的重復勞動和資源浪費,從而實現最大的規模經濟和范圍經濟。

3項目管理中應用動態聯盟的建議

將動態聯盟應用于項目管理之中,是項目管理發展史上的一次大變革。與傳統的項目管理模式相比,這種模式對企業的要求更高。根據我國實際,就企業自身建設及社會環境等方面提出以下幾點建議,以便該模式能夠更好地應用于項目管理當中,使更多的企業能加快自身的發展,跨出國門,參與國際市場競爭。

(1)轉變競爭觀念。實施動態聯盟,觀念的轉變是根本。動態聯盟最基本的出發點是雙贏(win-win)思想,這種思想沖破了傳統的視競爭對手如敵手的觀念,變競爭對手為相互補充、相互利用、共同發展的利益共同體,大大減少了因競爭而引起的各種消耗,并可借助優秀企業的核心能力,增強企業的市場競爭力。

(2)改變發展戰略。傳統的企業管理模式,都是基于企業內部資源的管理,但是動態聯盟的出現,沖破了傳統的基于單個企業的管理,將資源的利用由企業內部擴展到了企業外部,做到了“有所為,有所不為”。這要求企業徹底放棄過去那種求大求全的思想,認準自己的專長和優勢,對機構進行重組,建立核心競爭力,開發核心產品,培育和發展自己的核心競爭力,使企業具備旺盛的生命力。

(3)企業信息化建設。動態聯盟的實現,需要通信、信息集成、并行工程、EDI技術等現代信息技術的支撐。提供我國企業信息技術的范圍比較窄,水平較低,要在我國企業中開展動態聯盟并成功地應用于項目管理,需要加強以下方面的建設,如集成框架技術、多媒體支持下的并行工程技術、EDI規范等標準化工作、面向企業商務運作的企業資源計劃、面向企業資源提供

共享和優化的全球供應鏈系統等等。

(4)完善項目管理制度。為了提高我國的項目管理水平,政府應該積極推行項目資本金制度、項目法人責任制、招投標制、工程監理制和合同管理制度等,加強項目管理的制度建設;同時,應不斷完善項目管理知識體系(C-PMBOK),培養高水平的項目管理專業人才、提高專業人才的職業化程度,改進項目管理手段、提高信息集成度等等。

(5)社會環境的支持。動態聯盟的實現依賴于整個社會信息化程度的提高,與國家電子商務的發展水平有很大的關系。提供目前我國企業電子商務的發展總體水平還比較低,如資金投入不足、網絡基礎建設等不完善、網絡市場規模尚未形成、綜合性人才缺乏等等。國家作為宏觀調控者,可以在加速網絡基礎設施建設、保障網絡安全、制定電子商務標準等方面幫助全社會形成一個健康有序的信息環境,為動態聯盟企業提供順利運行的基礎。

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摘要在討論了傳統項目管理模式不足的基礎上,引入了動態聯盟這一理念,介紹了面向項目管理的動態聯盟的組建,分析了動態聯盟對項目管理三大要素———時間、質量、成本的影響及動態聯盟式項目管理的優勢,最后提出了將動態聯盟更好地應用于項目管理的幾點建議。