導語：深究信息化的項目成本管理一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：控制項目成本、提高成本管理水平成為項目管理者的頭等大事。項目論文文章針對項目成本管理的信息化進行了分析與探討。

關鍵詞：項目成本信息化管理軟件應用

一、項目成本管理的重要性

隨著建筑施工行業的激烈競爭，施工企業的利潤率不斷降低，杭州地區投標報價的綜合取費（含稅）基本上在5.5%左右才具有競爭力，除去稅率后，利潤只有2個點左右了。因此加強施工過程的成本控制，顯得越來越重要。成本控制內容主要包含項目日常管理費用、材料費用、人工費用、技術及組織措施費用。但公司項目的成本數據統計以月、季財務及工程產值報表的型式上報公司財務部和工程部。由于項目上報的成本數據以月為周期，各部門的成本數據缺乏有效的交流，報表中各子目的分類比較粗糙，因此數據難以進行有效的實時統計、查詢、分析。尤其外地項目更加難以進行控制管理。

二、項目成本管理的軟件應用

那么項目成本管理信息需要動態核實時，以天、周為周期進行數據統計和上報，而且信息要各部門、各主管領導信息共享，隨時查詢。但數據量勢必增大，工作繁瑣，采用成本管理軟件可輕而易舉地解決這些問題，軟件的應用給成本管理帶來數據、流程、決策的變化，能夠達到準確、實時的項目成本核算；權責明確的過程控制；動態的“盈虧分析”；改變人的工作狀態。目前國際通用的軟件是P3軟件（PRIMAVERAPRO-JECTPLANNER），國內絕大部分大型工程也都使用過P3，譬如三峽、小浪底、二灘等大型水利水電工程；大亞灣、嶺澳、秦山三期等大型核電工程；外高橋電廠二期、國華準格爾電廠、等大型火電工程；京滬高速公路、潤揚長江大橋等路橋工程；上海英特爾工廠、摩托羅拉天津工廠等大型工廠；南海石化、上海化學工業區等石化項目；廣州地鐵等市政工程。

三、利用現有網絡技術進行信息化管理

軟件的應用推廣難，信息化管理就依舊要停止在數據統計不及時、報表粗糙、信息交流不暢、缺乏有效分析的現狀上么？我認為可以利用現有的網絡技術，實行成本數據報表的實時動態管理。將各種與成本相關的數據如消耗材料的進庫、出庫、退庫、報損；周轉材料的進場、出場、報損等每天都以一定的數據格式（EXCEL電子表格）錄入到計算機里，以數字的形式保存起來，并通過公司的網站，建立各項目部的電子信箱，數據由項目部上傳到各自的信箱，各主管領導和主管部門可以隨時登陸項目部信箱進行成本的歸集、查詢、分析。此外，各相關部門的成本數據通過集團公司內部的局域網絡傳輸，實現成本數據的共享，從而實現了數據的信息化。

四、信息化管理的應用

（一）規范數據統計

將項目的成本費用分類、分細。比如：日常辦公管理費用、材料費用、人工費用、機械租賃費用、技術措施費用、組織措施費用。以材料費用為例，可將材料按其專業屬性和占總材料費用比例的不同劃分為A、B、C類材料，每類材料再細分到各種名目，劃分完畢后，制作統一的材料費用報表，將材料的進場數量、規格、進場價格、信息價格、供應商、經辦人、使用部位、材料總價、已付材料價款、未付材料價款、實際用量與預算用量的比較、實際價格與投標價格的對比等等信息通過統一的表式進行歸納。

（二）規范管理流程

通過規范化的數據報表，達到實時動態查詢、整理、分析，輔助企業的管理制度，將企業已經規范的一些科學的項目成本管理流程固化下來，使得流程所涉及崗位員工的工作更加規范高效，加強了成本管理中的約束（如限額領料），減少人為控制和“拍腦袋”的管理行為，同時堵塞了管理上的漏洞。

（三）科學化的決策

以往由于落后的成本管理手段，在決策時缺乏對成本對象的“定量”分析（往往只能作“定性”分析），使得決策往往依靠管理者的個人積累的經驗。而且管理者要等每個月報表出來后才知道哪兒超了、哪兒省了，若要等此時才決策，恐怕早已為時已晚了，這種憑經驗決策及事后決策（控制）的方法已很難達到成本控制的要求。為了能夠達到成本控制決策的科學化，積累項目成本支出數據信息，就要做到事前計劃、事中控制、事后分析等全過程的“定性”“、定量”分析，以達到對成本過程控制中的“薄弱環節”做到心中有數，及早應對。如人工或材料價格異常、實際工程量與清單工程量不符、辦公管理費用異常等，均可使決策人及時調整和控制。實際工程量與清單工程量不符，可及時向開發商進行費用補償，確認工程量的變更，使決算更加清晰方便；辦公管理費用的異常，可詳細查閱各種發票憑證，查明原因，控制成本支出。同時由于數據的實時，公司領導及各主管部門的信息共享，成本控制更加透明清晰。

五、信息化管理的優勢

（一）準確、實時的項目成本核算信息的共享，從根本上消除了各業務部門的“隔離”，財務部門不但能了解項目成本產生的全部過程，而且伴隨著各相關業務部門的每一個作業，財務都有相應的反應。如材料部門在記錄一筆材料出庫、退庫的同時，財務也得到了這個信息，并將相應的材料費用計入實際成本；經營部門對分包商每完成一筆結算，財務就產生相應的應付款，等等。可以看出正是這種成本數據信息的通暢、透明，才保障了項目成本的準確、實時成本核算才成為可能。

（二）權責明確的過程控制通過制定詳細的制度和成本費用報表，可以很方便地幫助項目部進行目標成本分解，可依實際情況將目標成本明晰地劃分為“可控”及“不可控”部分，對“不可控”部分成本的盈虧項目部能說明盈虧的原因，對“可控”部分成本進行進一步的權責劃分，將其落實到責任部門及責任人。實時利用通用軟件（EXCEL）對其發生成本進行計算、數據歸集、分析，并對其進行跟蹤，使得成本的過程控制“有章可循、有據可查”。配合項目部相關成本管理制度使“成本誰都負責，誰又都不負責”這個局面得以徹底改觀。

（三）動態的“盈虧分析”項目管理者關心在項目實施過程中到底是盈了還是虧了，盈了———盈了多少，虧了———虧了多少，這在過去往往誰也說不清，其中一個重要的原因是———項目施工環境的“動態性”。項目的實施過程中多種不確定因素存在，比如：臺風導致工期延誤，增加窩工費；設計變更導致工程量變化；班組操作失誤導致返工，增加材料投入、延誤工期；安全事故的發生，導致工傷賠償等。因此工程的盈虧無法從投標時就做到完整的分析，需要動態分析。成本數據的信息化，數據報表的完整和細化，及統計分析的及時，可以保證項目盈虧的動態分析，使項目管理者做到心中有數、及時調控。

六、前瞻

成本控制的信息化管理已越來越被施工企業所重視，但僅靠利用現有的網絡技術進行實時數據報表和部門信息共享并處理分析，相比利用專業軟件進行管控（P3），劣勢明顯，數據處理的速度、整理的繁瑣性、分析的科學性都將落后。但一次性投入的費用確很少，可利用現有的公司局域網絡和互聯網絡進行一般性的信息化管控，而且相比傳統的成本管理模式其優勢明顯。

因此在與分公司領導討論后，在接下來的項目管理過程中（比如天都城天禧苑A區項目）進行成本信息化管理的嘗試，結合原有的成本管控制度，制定符合信息化管理的完整的責任制度；制作詳細的費用數據報表；開設項目（分公司）信箱；配合公司職能部門進行數據處理、分析；工程結束、決算完成后，進行項目全過程的數據分析，總結其成本控制的成果，定量分析項目盈虧的具體原因并反饋決策層。