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隨著建筑領(lǐng)域的不斷發(fā)展，電氣設(shè)計開始變得更加重要，科學(xué)應(yīng)用電氣項目設(shè)計的項目管理模式能夠有效提升項目的設(shè)計水平和實施質(zhì)量，進而為提升企業(yè)的核心競爭力起到非常重要的作用。當(dāng)前工程項目管理模式種類眾多，特別是建筑領(lǐng)域更是如此，因此研究當(dāng)前國際上主流的工程項目管理模式，并分析我國項目管理模式的問題，提出相應(yīng)的發(fā)展方向就顯得極為重要，而這也是本文研究的重點所在。

一、當(dāng)前國際上工程項目管理模式分析

近現(xiàn)代的項目管理學(xué)科最早是基于美國的阿波羅計劃以及曼哈頓計劃等重大項目的實施開始，經(jīng)過半個多世紀(jì)的發(fā)展，開始逐步形成了各種項目管理模式。一些大型的工程項目管理也從之前的國防、航天以及建筑等領(lǐng)域開始逐步發(fā)展至計算機、金融、電氣設(shè)計以及通訊等諸多領(lǐng)域，管理層次也不斷創(chuàng)新，并顯示出規(guī)范化、集成化和專業(yè)化的特征。以下就是當(dāng)前項目工程的主要管理模式：

（一）傳統(tǒng)項目管理模式

這種管理模式主要是基于先設(shè)計后招標(biāo)模式。由需求方委托相關(guān)專業(yè)人員進行前期項目的準(zhǔn)備以及評估，在立項之后開始設(shè)計。與此同時進行施工招標(biāo)文件的準(zhǔn)備，最后通過招標(biāo)選擇相應(yīng)的承包商。此種管理模式目前相對普遍，能夠有效地對前期設(shè)計進行控制，并能夠?qū)υu估、成本以及監(jiān)理機構(gòu)的選擇進行控制，但是此種模式前期成本高、設(shè)計周期長，施工效率受到影響。

（二）CM模式

這種模式更多凸顯施工方的提前進入。由項目需求方聘用CM經(jīng)理在設(shè)計階段就提出相應(yīng)的施工建議，隨后進行相應(yīng)的施工。此種方式可以有效提升施工效率，而且施工過程還能夠因此得到統(tǒng)一的管理，具有降低成本、提升設(shè)計水平、加強需求方的總體控制等諸多作用，可是這種模式卻很難提升需求方對項目成本的總體控制。而且隨著CM經(jīng)理的提前介入，也增加了業(yè)主與承包商以及分包商之間的壓力，進而給設(shè)計帶來負(fù)面影響。

（三）設(shè)計-建設(shè)模式

這種模式實際上就是一種總承包商全程控制模式。需求方通過招標(biāo)程序確立總承包商，并由其承接項目的設(shè)計和施工以及咨詢工作。然后再由總承包商采用集中競標(biāo)方式明確分包商，按照合同推動項目的正常開工。此種模式能夠明確責(zé)任，總承包主要對需求方負(fù)責(zé)，而分包商則對總承包商負(fù)責(zé)。另外這種模式有助于對成本的控制，提升施工效率。只是這種模式往往受到設(shè)計水平的影響，設(shè)計質(zhì)量難以保障。

（四）BOT模式

這種模式主要是基于特定的工程項目而采用的一種項目管理模式，主要是以政府部門為主體，開放國內(nèi)的基建設(shè)施以及運營市場，吸引外資投入，然后再由中標(biāo)企業(yè)建設(shè)。當(dāng)項目完工之后，運營的收益可以償還貸款。這種模式可以有效減輕政府的財政壓力，降低項目的施工成本，同時也有利于吸引先進的技術(shù)以及管理經(jīng)驗，有效的轉(zhuǎn)移風(fēng)險。

（五）創(chuàng)新的項目管理模式

隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，工程項目種類開始多元化，由此也產(chǎn)生了幾種創(chuàng)新的項目管理模式，主要包括以下四種：第一，EPC模式，也就是設(shè)計-采購-施工模式。此種模式只需要業(yè)主提供相應(yīng)的投資要求和一項，其余的工作則由承包方根據(jù)合同要求來完成。該模式對承包商有著更高的要求，而業(yè)主則需要給承包商提供相對豐富的資料以及權(quán)力。第二，PMC模式。這是一種項目管理承包模式，此時業(yè)主可以聘請項目管理單位對施工、規(guī)劃以及招投標(biāo)和采購等諸多環(huán)節(jié)進行管理，但是并不進行具體實施。該模式可以有效提升項目管理水平，并提升成本控制效果，也有助于精簡機構(gòu)，拓展融資渠道。第三，Partnering模式，也就是所謂的合作管理模式。這是由業(yè)主和其他參與方進行合作，明確工作目標(biāo)，構(gòu)建工作小組，共同承擔(dān)項目的風(fēng)險和成本，最終達到共贏目的的一種創(chuàng)新模式。第四，ProjectControlling模式，也就是項目總控模式。這種模式是由業(yè)主構(gòu)建項目管理平臺，項目在實施過程中由該平臺收集和處理信息，并提供給相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進行決策。

二、當(dāng)前我國工程項目管理模式的問題分析

我國工程建設(shè)領(lǐng)域進步顯著，不過由于我國一些建設(shè)單位長期的粗放經(jīng)營，開始出現(xiàn)了機構(gòu)臃腫、管理層次較多、效率低下等諸多問題，這勢必會影響到我國項目管理水平，進而制約我國工程項目建設(shè)市場的發(fā)展，當(dāng)前我國工程項目管理模式的問題主要體現(xiàn)在以下四點：

（一）工程項目管理模式并沒有得到普遍的使用

由于受到我國傳統(tǒng)觀念的影響，我國很多的項目建設(shè)更多地將重點放在技術(shù)方面，但是對于管理的運用則相對較少。非常強調(diào)業(yè)主的核心地位，將采購、資金使用以及施工等過程進行控制，就達到管理目標(biāo)。但是這種方式很容易產(chǎn)生合同的糾紛，最終導(dǎo)致經(jīng)濟損失。另外，我國也沒有針對工程項目管理的行業(yè)性的法律法規(guī)，這也會導(dǎo)致項目建設(shè)市場的規(guī)范性和秩序性相對缺失，進而對項目管理模式產(chǎn)生了不重視。

（二）我國實施的項目管理模式相對缺乏制度性和組織性

因為施工中的大中型項目往往會受到成本、時間和進度等方面的影響，很多成立的項目管理組織都具有一定的臨時性，并不具有對項目整體性的控制。這種管理模式顯然不利于管理經(jīng)驗的積累，同時還容易造成社會資源的嚴(yán)重流失。另外，這種臨時性的管理組織機構(gòu)也不能夠更加科學(xué)地細(xì)分責(zé)任主體，問題的可追溯性不高，難以保障業(yè)主的利益。

（三）我國目前的監(jiān)理制度制約了國際先進的項目管理模式的應(yīng)用

根據(jù)我國相關(guān)法律法規(guī)的要求，監(jiān)理單位必須要代表建設(shè)單位對施工過程進行全過程的控制。監(jiān)理的范圍也開始不斷擴大，從項目施工的前期到驗收都需要涉及。從這些監(jiān)理內(nèi)容來看，實際上就是行使了項目管理職責(zé)。然而我國監(jiān)理人員在項目管理方面卻沒有豐富的經(jīng)驗，不能夠取代項目管理工作，于是就很容易產(chǎn)生職能上的交叉，進而導(dǎo)致我國項目管理難以在工程項目中得到推廣使用。

（四）工程項目管理的推動缺乏理論支持

因為我國工程項目管理的應(yīng)用起步相對較晚，再加上實踐應(yīng)用層面的不充分，當(dāng)前對項目管理模式方面的研究資料還不多，難以對項目管理模式開展深入的研究，這甚至導(dǎo)致了我國項目管理模式的定義都沒有統(tǒng)一，無論是從建設(shè)需求方，還是從設(shè)計以及施工單位，對于項目管理的內(nèi)涵認(rèn)識還存在一些差異，難以統(tǒng)一，這勢必會影響到項目管理的應(yīng)用。

三、我國工程項目管理模式的未來發(fā)展

（一）突破思維定勢完善國內(nèi)市場

隨著我國國際競爭力的不斷提升，我國加大了對企業(yè)走出去的支持力度，在這種大背景下，完善法律法規(guī)，細(xì)分職責(zé)極為重要。這不僅可以保障外企在我國的利益，并能夠得到法律上的保障，同時也能夠讓我國企業(yè)快速和國際結(jié)接軌，參與到國際市場的競爭。明確法人負(fù)責(zé)制的組織原則，確保法人在項目管理模式選擇、融資以及設(shè)計和施工等諸多層面能夠得到全面控制的權(quán)力。加強專業(yè)人才的培養(yǎng)，鼓勵更多的學(xué)術(shù)研究人員加強對工程項目管理模式的研究和探索，進而為企業(yè)在應(yīng)用項目管理方面提供相應(yīng)的理論支持。

（二）大力發(fā)展工程咨詢業(yè)

工程咨詢業(yè)是當(dāng)前我國的高層次智力密集型的服務(wù)行業(yè)，但是在我國的發(fā)展則相對較晚，當(dāng)前我國的咨詢業(yè)無論是從規(guī)模還是整體實力上都難以和國際水平競爭。而提升項目管理水平，應(yīng)用更加先進的項目管理模式，離不開咨詢業(yè)的發(fā)展。對此我國只有大力發(fā)展工程咨詢業(yè)，尤其是大型的甲級工程設(shè)計院可以使之向?qū)I(yè)的咨詢公司轉(zhuǎn)變，這樣就能夠為我國的咨詢業(yè)的發(fā)展提供重要的技術(shù)保障。

（三）全面規(guī)劃積極和軌跡接軌

進入新世紀(jì)之后，國際市場開始出現(xiàn)更多的新變化，產(chǎn)業(yè)分工更加細(xì)化，企業(yè)之間的兼并和重組開始日益增多，尤其是國際企業(yè)的本土化方向發(fā)展極為明顯。此外國外的市場準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)往往對我國項目管理模式提出更高要求。我國市場范圍相對較廣，可是市場也相對分散，具有明顯的隨機性，這就需要加強區(qū)域性產(chǎn)業(yè)的深度開發(fā)，集中資金以及技術(shù)優(yōu)勢，加快產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移。另外還需要結(jié)合具體的項目制定相應(yīng)的管理模式，規(guī)避單一性的對外政策，增強信息技術(shù)在項目管理中的應(yīng)用，對國內(nèi)市場進行科學(xué)規(guī)劃，并積極和軌跡接軌，進而提升我國的項目管理水平。

四、結(jié)語

總而言之，工程項目管理模式雖然現(xiàn)在研究還不夠深入，但是隨著我國社會經(jīng)濟的發(fā)展、企業(yè)的日益重視，有關(guān)工程項目管理模式的研究必然會走向深入，這樣就能夠為我國工程項目管理模式的科學(xué)應(yīng)用提供了重要的理論基礎(chǔ)。

參考文獻

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[2]陳志勛，熊國經(jīng)．論工程項目管理的信息化與專業(yè)化創(chuàng)新[J]．科技廣場，2012，（6）．

作者：劉麗方 單位：中國人民大學(xué)