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摘要：文章分析集團化辦學形式下農村中學的托管模式，探討發展模式下農村學校成長的具體措施，了解名校帶動農村薄弱校發展的主要因素。基于全面發展理念探索農村薄弱校成長道路，積極促進城鄉教育均衡發展，實現教育公平。

關鍵詞：集團化；農村中學；托管；學校管理

莆田第十三中學位于莆田市湄洲灣北岸經濟開發區，創辦于1957年，2017年12月學校通過省三級達標高中評估，2018年4月正式確認為福建省三級達標高中。2018年5月學校成為“莆田第一中學教育集團成員校”，2018年9月成為莆田第一中學的托管校。莆田第一中學創辦于1906年，是福建省一級達標高中、福建省級示范性普通高中，是一所譽滿八閩的老牌名校。一所處于鬧市的百年名校，一所偏隅沿海的農村中學，在莆田市教育局和湄洲灣北岸經濟開發區管委會的共同努力下，實現了高位嫁接，建立起親密的幫扶關系。加入莆田一中教育集團并托管至今，學校積極借力用力，努力探索，在集團化辦學的模式下展示出全新的面貌，煥發出前所未有的生機。

一、集團化辦學的內涵與特征

在當前優質資源供需嚴重失衡且日益緊張的形勢下，為促進教育公平，實現城鄉教育均衡化，優質教育平民化，莆田第一中學教育集團于2014年順勢而生。集團化辦學有利于充分調動名校優勢資源，對廣大薄弱學校，特別是偏遠的農村中學進行精準幫扶。在集團校范圍內，通過選派優質管理團隊，共享教研資源，教師跟崗培訓等各種方式，最大可能實現教育資源的高效流通，打造教育共同體，滿足廣大人民群眾對美好生活的向往。［1］盡管教育集團下有多所學校，但在管理模式及與莆田一中關系上卻有所不同。以莆田第十三中學所在的北岸經濟開發區為例，轄區內有兩所莆田一中集團校。莆田一中媽祖城校區為莆田一中直接創辦的分校，隸屬于莆田市教育局并由莆田一中直接管理；莆田第十三中學則隸屬湄洲灣北岸經濟開發區，但由莆田一中派管理團隊進行管理，屬于托管模式。還有部分集團校更多側重共同教研、共通資源，在人員上并無更大交流。集團校內部各學校與集團總校關系不同，但通過組建教育集團，構建涵蓋城市與農村，沿海與山區，初中與高中各辦學層次的教育綜合體，教育資源得到了極大的整合和優化，更多的學生享受到了家門口的優質教育。莆田第十三中學作為一所被托管農村中學，在集團化辦學的良好契機下，借力用力，得到了有效且穩定的進步。

二、農村中學托管模式的經驗梳理

（一）匯聚全體教工人心，提升教師幸福感。莆田第十三中學創辦于1957年，2008年11月與創辦于1992年的“莆田第二十六中學”合并為“莆田第十三中學”。合并以來，由于兩校管理體制及文化的不同，廣大教職工對新學校缺乏歸屬感且凝聚力較差。借成為莆田一中集團校這一契機，學校在團結廣大教職工，打造學校凝聚力上做出了積極的努力。1.消除差異，增進團結自合并以來，原兩校教師在制度規定和身份認同上存在較大差異，教師間拉幫結派甚至互相排擠造成同事關系緊張，學校工作難以開展。［2］以托管莆田第一中學為契機，學校提出了全新的定位和發展目標，激發廣大教師建設新十三中的熱情。積極學習莆田第一中學先進的學校文化和管理制度，加強學校文化建設，規范學校常規管理，以優秀的學校文化引領廣大教師消除差異，團結合作，為打造優秀且有特色的農村中學貢獻自己應有的力量。2.設立愿景，凝聚人心長期以來，鄉村學校在財政投入、師資配備、教學教研上都存在較大的不足，較多教師人浮于事，無法潛心工作。針對莆田第十三中學現狀，學校提出了切合實際的發展計劃。積極聯動，組織教師赴集團校參觀學習，體驗名校教師的自豪感和自信心。同時，根據初高中教學情況提出近遠景目標，采取科學的管理經驗，學習先進的教學理念，以“人心齊、泰山移”的信心和決志，為廣大教職工呈現莆田第十三中的美好愿景，凝聚人心。3.以人為本，創造幸福教師幸福是學校工作得以開展的基本保障，教師的不幸福感很大程度上來自校內各種分配的不平衡、不充分。在凝聚人心的同時，學校學習莆田一中建立了相對規范的規章制度，以充分調動教師積極性為出發點，提倡按勞分配和適當獎勵，讓廣大教師在工作中體驗成就感和快樂。同時注重從細節處關心廣大教師，開展豐富多彩的教師活動，讓廣大教師體會到學校的溫暖，從而增強教師的主人翁意識。（二）引進優質教研資源，打造教研共同體。加入集團校以來，莆田第十三中學依托莆田一中強大的師資力量，以引進來為主要方式，制定詳實的教研計劃，切實提高教學和教研水平。1.依托省市名師工作室，開展形式多樣的教學教研活動莆田一中師資雄厚，有多名正高級教師及特級教師，學校擁有多個省、市級名師工作室。依托領銜名師以及工作室的全體成員，莆田第十三中學開展了豐富多彩的教研活動，每個月均有莆田一中名師送教下鄉，廣大教師不出校門即可以充分領略市內乃至省內各學科教師先進的教學理念和教學方法，大大提升了理論水平和教學實踐能力。2.反向利用農村中學地理優勢，積極引進送教下鄉活動送教下鄉為名優教師考核和骨干教師培養中不可或缺的一部分，借助莆田第一中學集團校和農村中學的身份，學校吸引了大量的市內名優教師和骨干教師培養人來校開展送教下鄉活動。學校在為廣大教師提供送教下鄉機會的同時，為本校教師創造了極好的學習機會。反向利用農村地理優勢，大力引進來，學校教師的教研水平得到了有效提高，教學水平得到了大力的提升。3.高位嫁接專業教研機構，營造濃厚的教研氛圍由于學校地處農村但多次承辦各類送教下鄉活動，為更好促進學校的教研提升，打造專業化教研團隊，莆田市進修學院派專職教研員掛校莆田第十三中學。掛校教研員從學校實際情況出發，結合莆田一中和莆田第十三中學的教學現狀，制定集團校模式下差異化的教研模式，在兩校定期開展集體備課的基礎上，選派各科專職教研員，定期到校指導學校集體教研。在專職教研員的指導下，廣大教師的視野得到了開闊，學校的整體教研水平得到了極大的提升，逐步實現教研興校。（三）依托各級政策優勢，實現學校優質化。莆田第十三中學位于莆田較為偏僻的沿海地區，且為剛確認不久的三級達標中學，在軟件和硬件上，相比市區中學和其他縣區中學都比較薄弱。為此，借著加入莆田第一中學教育集團和委托莆田第一中學管理的契機，學校積極與莆田市教育局和湄洲灣北岸經濟開發區管委會溝通協調，力爭在招生政策和教師派遣方面得到較大的扶持。1.面向全市招生，優化生源加入莆田第一中學教育集團后，學校得到了莆田市教育局的大力支持，成為了莆田市內兩所可以全市招生的非一級達標校之一。這一政策強有力地優化了莆田第十三中學的生源。盡管錄取分數不高，但是全市范圍內的招生能夠讓學校在更大范圍內選擇學生，也促進了學校的多元發展。更重要的是，通過這一舉措，學校在全市的知名度得到了提升，讓學校朝著良性循環的方向發展。2.名校幫扶，完善教師互派機制托管伊始，由莆田一中派出校長和教學副校長兩人充實莆田第十三中學的領導班子，建立與莆田一中的直接聯系，學校納入莆田一中的教育管理，實現真正的集團化辦學。教師交流上，兩校建立了長效的互派機制，莆田一中每年派一定數量的教師到校支教。同時，莆田第十三中學每年派出優秀的本校教師到莆田一中跟崗學習，全面提升業務水平。學校甚至依托莆田一中教師建立“一中師資班”，強烈吸引各縣區學生報考本校。3.建立校長基金，完善村鎮各種獎教基金長期以來，鄉村學校存在著教學硬件差，辦學經費不足等普遍性問題。為達成托管的初衷，幫助學校實現提升目標，開發區管委會牽頭建立了校長獎勵經費，用于全體教職工獎勵，為委托管理辦學進一步提供有力的保障。此外，由于北岸經濟開發區民間資金較為雄厚，在管委會的組織下，開發區建立了自區到鎮及村的全方位基金會體系，通過鼓勵民營企業家捐資助學，極大改善了學校的辦學條件，充分調動了廣大教師的工作積極性，學校的工作得以持續且有效的開展。

三、農村中學托管模式的思考與提高

托管以來，學校的面貌得到了較大改善，但學校存在的固有缺陷和先進管理經驗的不匹配也在一定程度上制約了學校的高速發展，基于探索階段的有限經驗，結合托管過程中產生的問題，不斷探索，進一步提升托管成效。（一）內外合力，因校制宜。農村中學教師水平參差不齊，教研底子薄，盡管借助莆田一中開展了豐富多樣的校際交流和送教活動，教師的教學教研熱情仍然不足，有時候教研活動流于形式；教師年齡結構斷層，教學理念相對滯后，盡管接觸大量的高效課堂和先進教學理念，但無法有效轉化并實踐；學校硬件亟需改善但當地財政支持嚴重不足，學校辦學條件差，無法創造良好的開學條件。高位嫁接并碩果累累是一種理想的托管狀態，但是如果學校本身缺乏良好的土壤，極容易造成“南橘北枳”的現象。不管是集團化還是托管，學校應該基于學校現狀，結合先進的管理和教學教研經驗，深入改造自身的土壤，才能實現有效的高位嫁接。為此，借助莆田一中這一紐帶，學校應與教育相關部門深入聯絡，爭取更多資金和政策上的扶持；教研和教學上不盲目套用教研材料和課堂模式，廣大教師應以農村學生為研究對象，依托名校名師指導，打造適合本校的“草根教研”；學校管理上不盲目效仿先進學校的管理模式，基于教師年齡結構斷層，工作積極性不高這一現實，采用各類激勵模式，創造環境，為教師營造一個溫馨且有戰斗力的工作環境。（二）穩定學校班子，合力精耕細作。托管的初衷是借助名校先進的辦學理念帶動并扶助薄弱學校成長。但在托管過程中，由于托管年限和幫扶校人事調整等諸多因素，學校校長的更換相對頻繁，莆田第十三中學自托管一年多來，已更換兩任校長，由于不同校長治校理念的不同及工作交替帶來的不穩定因素，一定程度上影響了學校方針政策的實施，導致學校教師人心不穩，學校工作長期處于探索摸索中。因此，頻繁的校長更換不但無法促進薄弱校發展，還會導致部分學校工作的不連續從而違背了托管的初衷。［3］基于打造學校長期向好發展的局面這一愿景，在托管過程中，學校應該與管理團隊派出校及各級教育主管部門積極溝通，在政策上給與派出人員支持，以穩定的學校班子為基礎，以學校的發展為終極目標，消除差異與隔閡，借助名校先進管理理念，結合學校實際狀況，精耕細作，通力合作，實現學校質的飛躍。

四、結語

集團化辦學是近年來辦學的一個趨勢，薄弱校委托傳統名校管理，在全國范圍內也有一些范圍的嘗試，但高位嫁接，直接由百年名校接管沿海農村薄弱校，這在全省范圍內還是一種嘗試。縮小城鄉差距，讓鄉村學生在家門口享受一流的教育，真正實現教育公平，這是每個教育人所追求的目標，盡管在探索中有一些阻力和不足，但在實踐中學校得到了發展，名校的輻射范圍得到了擴大，教育公平也得到了進一步落實。［4］“路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索”，在托管過程中，被托管校需結合自身條件努力探索，為真正實現教育公平作出自己應有的貢獻。

參考文獻：

［1］孫紅.托管校教師心理契約管理探究［J］.教學與管理，2016（11）.

［2］武秀霞，高維.我國薄弱學校改造模式探析［J］.上海教育科研，2018（1）:53-57.

［3］張慧峰.集團化辦學模式下的委托管理研究［D］.北京：中央民族大學，2017：88-90.

［4］陳曉瑩.集團化辦學:學校文化品牌構建的有效路徑［J］.上海教育科研，2010（7）:79-80.

作者:張展 單位:莆田第一中學