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［摘要］運用PDCA及目標管理理論，建立基于目標管理的PDCA全過程醫院質量與安全管理體系。結合新醫改要求及醫院運行實際，在實踐過程中創新管理，設定涵蓋醫院、職能科室、臨床醫技科室三層的醫院質量管理工作目標。醫院質量管理工作實現三結合模式，即各委員會工作與院科兩級質控相結合、各質量與安全管理小組相結合、各質控組相結合，從而充分發揮委員會、職能科室及質量與安全管理小組各自的作用。同時，以獎懲機制為保障，執行質量考核與缺陷考核，設置質量管理獎與目標管理獎，持續優化質量管理流程，實現醫院質量與安全管理工作持續改進。

［關鍵詞］目標管理;PDCA;質量管理

1醫院質量管理實踐創新

1.1工作目標分層管理。自2013年開始實行目標管理，每年制定醫院質量與安全管理工作目標。根據各項目標所屬領域，分配至相關職能部門。在運行之初，通過目標管理使很多指標從無到有，從不合格到合格，從不合理到合理，切實有效推進了醫院各項管理工作。但是隨著醫院的不斷發展，部門管理日漸精細，科室管理日漸規范，大框架、粗模式的工作目標已經不能適應醫院發展的必然趨勢。為使目標管理能夠更好地發揮作用，我院根據新醫改要求并結合醫院運行實際，實行工作目標分層管理。按照決策層、控制層、執行層劃分涵蓋醫院層面、職能部門、臨床醫技科室三層的管理目標。決策層:醫院根據政策規定要求，結合衛生行政部門管理重點，制定決策層即醫院管理目標，同時作為部門和科室重點管理指標。控制層:各職能部門根據上級衛生行政部門的管理要求及評審標準，結合醫院管理目標及各自實際工作，明確控制層即部門管理目標并定期分析，體現我院質量與安全管理工作持續改進。執行層:各臨床醫技科室根據醫院管理目標和部門管理目標，結合科室重點工作及實際運行，制定執行層即科室管理目標。通過目標管理，有效推進科室質量與安全管理工作持續改進。工作目標分層管理，其優點在于醫院管理目標明確，部門管理自主推進，科室管理重點突出，更有利于推進醫院管理。1.2院科兩級質控實現三結合。針對委員會工作形式化、職能部門工作過程化、質量管理小組工作任務化等狀況，醫院調整委員會管理制度，明確各委員會管理要求，將所有各專業委員會統一管理，限定委員會人員專業構成及人員數量，各委員會成立各專業質控組，負責監督指導各質量與安全管理小組工作;各質量與安全管理小組工作落實中存在的問題，由各質控組提交相關委員會解決。1.2.1各委員會工作與院科兩級質控相結合。院級質控與委員會工作具有工作目標一致、管理層面一致、監管部門一致的特點。將院級質控與委員會工作相結合，即在委員會統一規范管理的基礎上，根據各質量相關委員會的專業領域，成立各專業質控組，形成委員會工作由質控組落實，質控組問題由委員會解決的工作模式。其優越性在于制度流程更為優化，管理工作更為高效。使委員會能夠發揮咨詢討論決策功能，又使專業質控與實。際工作完全接軌，尤其可以使跨部門難以協調的質量問題得以研究解決，有效幫助醫院消除質量管理部門間的真空地帶，推動質量與安全管理工作持續改進。1.2.2科級質控實現各專業質控相結合評審標準要求各科室成立質量與安全管理小組并定期召開會議。但是大部分科室質控會議流于形式，經常是安排一人負責書寫會議記錄上交即完成任務，數據、問題整改得不到有效分析和落實。同時醫務科、護理部、感控科等部門均根據管理規定，要求各科室成立相應的醫療、護理、院感等專業質量與安全管理小組，科室工作負擔重，執行不統一，同時還存在大量重復性工作。針對上述問題，增加質量管理考核組，制定科級質控工作標準，明確科級質控會議召開的時間、方式。合并多專業質控小組，統一為科室質量與安全管理小組，每個專業設專人負責。要求數據真實、分析合理、培訓到位、整改有效。通過科室預約方式，質管辦全面參加科級質控會，完全實現職能部門的服務、指導與監督職能。同時多專業質控小組的合并，促使科級質控實現各專業質控相結合，形成科室全面質控且人人有重點，人人做質控的良好局面。科室由最初的不接受到完成任務到現在主動有效，使科級質控這項質量管理重頭工作重磅落地。在此基礎上，全面應用信息技術，構建醫院質量與安全管理監管反饋平臺。制定質控分析結構模板，使科室質量管理資料電子存檔完整可查，方便科室工作的同時節約成本。1.2.3院級質控各專業通過科級質控相結合。在科級質控運行日漸成熟的同時，問題也日漸顯露。質管辦人員參加科級質控，會接到科室各個專業領域的問題。質管辦不能完全答復，只能記錄反饋給相關部門，再由相關部門反饋科室，質管辦在下次質控會時再次落實。不僅工作煩瑣，且引起職能部門間的爭議，同時科室每月通過OA提交的質控分析，質管辦亦不能給予全面指導。鑒于這種情況，我院組織相關部門商議，決定將院級質控各專業通過科級質控相結合，開展院級聯合質控。即明確醫務科、護理部、感控科、藥學部與質管辦五部門聯合，共同參加科級質控會，其他部門協助，根據需要選擇性參加。同時科室可以在預約質控會議時間的同時，提名相關部門參加。科級質控分析增加信息管理權限，實行五部門聯合進行專業反饋，共同指導提升科級質控水平。現代的管理是支持性管理，而不是控制式管理。職能部門對科室的管理重點，是為科室質量管理提供必需的資源，協助其建立自我管理的機制，支持其完成各項改進，使其質量水平不斷提升。院級質控各專業通過科級質控相結合的管理模式，其優越性在于科室能夠及時準確得到專業指導的同時，更能高效解決問題;部門間通過聯合質控，加強橫向溝通與協作，消除專業與管理隔閡;醫院管理控制層與執行層緊密結合，制度與流程完美落地，有效避免制度與執行脫節現象。1.3落實獎懲機制為保障。監督執行是管理工作得以實施的基本手段，獎懲機制更是保障管理工作順利運行的有效措施。我院在基于目標管理的PDCA全過程醫院質量與安全管理實踐創新中以落實獎懲機制為保障，使創新實踐過程得以順利運行。1.3.1院級質控分組考核。根據各專業委員會設置質量與安全管理考核組，考核結果與科室獎勵性績效掛鉤。根據最終考核分值確定科室獎勵性績效實發金額，以引起科室對院級質控的足夠重視，保障科級質控規范運行。1.3.2對考核組執行缺陷考核。以組為單位，對各考核組執行缺陷考核。制定缺陷項目及扣罰金額，以保障院級考核規范運行。1.3.3設置質量管理獎。針對科室，每年組織召開質量與安全管理認證會，表彰并獎勵科級質控規范運行且成效顯著的科室;針對部門，每月規范完成院級質控任務，按照考核權重和扣分比例給予考核組質量管理獎勵。1.3.4設置目標管理獎。為提高效能建設，我院實行目標管理責任制，針對臨床醫技科室制定綜合管理目標，并將目標分為四檔:不合格、合格、良好、優秀，每檔賦予不同分值，植入平衡計分卡。根據管理目標完成情況核算分值，按照得分給予科室相應金額的目標管理獎，促進科室管理的同時促進醫院綜合管理水平提升。

2實施效果及社會評價

通過基于目標管理的PDCA全過程醫院質量與安全管理實踐并創新，醫院質量與安全工作得以持續改進。統計報告數據顯示，醫院平均住院日、住院患者死亡率、糾紛投訴發生率、不良事件發生率等重點質控指標呈逐年下降趨勢。同時患者滿意度、職工滿意度等指標呈逐年上升趨勢，獲得良好的經濟效果及社會評價。

3總結

通過將工作目標分層管理和實行院科兩級質控三結合模式，實現管理體系從無到有、工作目標從點到面、質控方式從單一到多元、質控內容從零散到規范、質控層級由各級縱向延伸轉變為網格化縱橫貫通。徹底改變委員會工作形式化、職能部門工作過程化、質量管理小組工作任務化的質量管理體系各層多項質控不足的局面。隨著患者就醫需求日益增加，現代醫院管理方式日益精準化，在具體工作實踐中，醫院質量管理工作需要進一步運用科學的質量管理工具、有效的管理控制理論，創新管理方法，將PDCA理念植入醫院質量與安全管理全過程，實現醫院質量與安全管理工作不斷創新并持續改進。

參考文獻:

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作者:申子路 邢秀敏 李婧辰 陳川 單位:邯鄲市第一醫院