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第一篇

預算管理主要以預算落實情況進行評估，有效實現各項資源的優化分配，進而起到落實企業戰略目標的作用。隨著我國社會經濟的飛速發展，市場經濟也朝著完善的趨勢發展，中國企業主要將預算管理當作基本管理機制。其作為一種綜合性管理機制，具備較高的部門協調能力，是當前企業內部管理不可或缺的一部分。全面預算管理主要含括了業務活動中全部流程。預算管理針對我們而言，特別是針對企業來說，具備較強的重要性，在預算管理工作落實的過程中，沒有獲取理想的效果，主要是由于人們在實際過程中存在一定失誤認識。針對西方國家來說，其在應用預算管理方面，和我國企業進行比較，較為普遍，但是在開展管理工作時依然存在諸多問題。所以，我國企業應該給予預算管理高度重視，真正了解其含義，及時找出其存在的問題，并采取相應的優化措施，讓我國企業可以迎合市場變化，給企業帶來更高的經濟效益。下面，本文將進一步對企業的預算管理進行解析和探究。

一、企業預算管理的主要流程分析

（一）預算的編制。企業在開展預算編制工作時，不但需要結合企業真實運營狀況，同時還要對企業所處的商業環境進行綜合思考，由于企業深知預算和企業內外環境之間的關聯。企業在落實預算編制工作時，應該采取三種措施。首先，企業每年都要給各個部門頒發預算指南，該指南把企業預算標準以及落實流程進行了詳細說明。企業面臨的商業環境改變幅度比較大，這就使得企業需要將原始的一年開展一次預算編制工作的理念進行突破，而是以六個月為單位開展預算編制工作，讓企業結合內外部環境改變情況，對其資源進行重新分配，進而建立切實可行的預算標準，提升企業應對改變的能力[1]。其次，落實“商業規劃循環”流程。通過對商業環境中存在的不明確因素進行探究，找出其中存在的問題，并建立企業長期目標。在企業長期目標的引導之下，建立企業總體戰略目標。結合總體戰略目標，找出企業在市場中存在的優勢和不足，結合企業資源，建立長期規劃。在企業員工全面對戰略規劃有所了解之后，將規劃分配給每一個職工，進而讓企業戰略可以全面落實。最后，開展預算編制循環功能。預算編制過程并非一成而就，而是需要對其進行不斷修整，該環節包含了企業各個流程，需要對市場容量、競爭程度、發展目標以及銷售份額等內容進行全面評估，同時還要給予企業報表中提供的信息進行高度重視，尤其是現金流量表中相關信息。該環節需要反復重復，直到編制后的預算結果不但可以落實企業戰略目標，同時還能將預算方案進行高效落實。（二）預算的執行。當前，大多數企業開展全面運用預算管理，并將其具備的規劃以及協調等功能進行高效發揮。但是，一些企業并沒有隨波逐流，其注重預算規劃功能的發揮，同時也關注對今后的評估，企業在落實預算工作時，采用的方式有三種。第一種，采用滾動預算循壞模式。在開展滾動預算工作時，可以應用ExcelHyperion系統來實現。滾動預算和普通預算進行比較，在靈活性方面具備更多優勢，其不需要辦理較為復雜的審批手續，隨時可以運用一般情況下，每月實施一次，把預測數值和實際數值進行比較，對存在的差異進行評估，得出相應的報告，讓探究結果可以給管理修整提供依據。第二，建立行動規劃表。行動規劃一般主要針對部分不能應用財務數據進行量化的活動的規劃。運用該種方式，可以讓企業每一個人員都能對工作的執行時間以及流程有所了解，進而搭建一個規劃和實踐的平臺，讓規劃切實可行。第三，加強對企業領導人員的培訓。企業全部的領導人員應該擁有較強的交流能力、預算能力以及管理能力等，如果不具備每一項能力，就要對其進行培訓。（三）預算的控制。結合落實控制的流程來說，其主要包含了三項內容，首先，在產品規劃環節中，應該結合客戶需求進行設定；其次，在交貨的過程中，需要對產品質量進行全面檢查，同時和客戶建立良好的合作關系；最后，在落實的過程中，還可以采用有關的管理心事來落實預算控制工作。（四）預算的考核。企業在開展職工績效考核工作時，不僅僅把預算標準落實情況當作獎懲標準，而是把績效管理與預算管理兩個體系進行分開，預算管理的落實情況不能為績效管理的主要憑證，即使兩個體系分開之后，但不預示著在組織管理這兩個體系時，兩個體系存在孤立性，反之，兩個體系之間存在著緊密的聯系[2]。針對企業來說，預算管理體系給修整企業業績提供了參考依據。針對個人而言，個人規劃和績效管理的業績評估、工作改善規劃等方面有著必然的關系，個人規劃主要在企業戰略標準的引導下建立的，個人規劃設定并落實之后，企業預算也就一同落實。

二、當前A企業預算管理中存在的問題

（一）A企業簡介

A企業成立于2010年，注冊資本為1000萬元人民幣，該企業運營范疇包含了技術推廣、技術咨詢、技術服務、以及計算機、軟件及輔助設備、機械設備、化工產品、文化用品、體育用品、工藝品、電子產品、服裝服飾、通訊設備、儀器儀表等設備的銷售等。但是，隨著該企業的快速發展，該企業在開展預算管理工作時，存在的問題也逐漸顯現出來，其中包含了預算管理編制中存在預算松弛問題、預算管理過程中缺乏信息溝通及科學規范、預算執行控制力度不強、預算管理績效評價未完全落到實處等。下面，本文將進一步對這些問題進行闡述和分析。

（二）A企業預算管理中存在的主要問題

1．預算管理編制中存在預算松弛問題。在開展預算編制工作時，該企業預算部門主要是結合運營決策來明確總預算目標，之后把預算目標落實到各個管理層級，管理層級財務部門結合企業各個部門匯報的預算編制總預算方案，之后交由總企業預算部門，通過上述分析我們得知，在明確預算標準時，因為預算參與人員之間存在談價還價現象，使得預算編制出現預算松弛現象。經過調查得知，導致預算松弛現象出現的主要因素有兩點，第一，信息缺少對稱性。因為在企業預算管理環節中，企業執行層級以及管理層級所處的情況不吻合，進而使得對信息掌握情況存在差異性。通常情況下，預算執行人員主要是落實預算方案，去對企業實際控制中存在的問題，和企業高層人員進行對比，掌握的更全面，這對其來說，提供了更好的優勢[3]。由于掌握了更搞笑的信息，可以給其制定預算決策方面提供便利條件。而預算管理人員主要以管理大局為入手點，對某些詳細狀況并不了解，因此，給其制定決策帶來了不利影響。因為執行人員為了獲得更高的利益，其通常會將一些信息進行修改，進而導致預算管理有關信息不具備真實性和完整性。第二，自利行為。在明確預算目標之后，各個執行部門為了可以更快的落實預算目標，或者避免預算沒有全面落實，給自身部門的績效評估帶來影響，因此想方設法保留預算彈性，這就由于個別群體沒有顧慮全局，把犧牲企業效益來滿足個人效益，進而使得預算出現松弛現象。2．預算管理過程中缺乏信息溝通及科學規范。企業在開展預算管理工作時，普遍存在的問題就是信息缺少對稱性，諸如上述所說的預算松弛現象，同時還展現在預算執行人員可以更加全面的掌握部分詳細的落實項目。例如，收益性項目以及支出性項目等，這就使得預算執行人員具備部分預算監管人員都不能捕獲的信息。在實際落實預算管理工作時，預算監管工作人員獲得的信息通常是由執行人員提供的，所以，在預算管理工作人員提供預算資源的過程中，預算執行人員為了捕獲更多信息，就會出現虛報預算項目的現象，進而導致預算管理過程中缺乏信息溝通及科學規范。3．預算執行控制力度不強。企業制定的預算方案，假設沒有得到全面落實，過于形式化，使得其自身具備的作用無法得到全面發揮。該企業把制定完成的預算方案，直接交由各個部門去落實，但是因為下達之后，管理層級一味的注重各個部門的保費收支狀況，缺少對其深入探究，使得真實收益和預算之間存在偏差，進而無法實現對執行人員的監管，該企業保費收支一般源于企業各個渠道，因為各個渠道部門在開展銷售工作時，缺少完善的監管體系，導致其無法全面落實預算目標。在對銷售費用管理的過程中，由于劃分到銷售費用的明細數量很多，使得一些部門無法結合真實狀況進行匯報，但是費用審核缺少嚴謹性，進而導致銷售費用相對較高。導致該現象出現的主要原因就是企業管理部門沒有高度重視，各個部門執行效率偏低[4]。4．預算管理績效評價未完全落到實處。預算考評作為預算管理工作中不可或缺的一部分，同時也是預算管理人員實現對執行人員業績考核的主要依據，這將會給執行人員今后工作狀況帶來直接的影響。該企業當前采用的考核標準主要由兩點，一個是考核保費時間進度，也就是考核保費落實進度，結合落實進度提供適當獎勵。另一個是結合考核各個部門的效益情況給予適當的獎懲。該企業一般時介乎財務指標實施考核，沒有提出有關非財務指標考核。并且，在考核過程中，有時沒有全面邏輯，進而給預算管理帶來不利影響。

三、完善A企業預算管理的對策措施

（一）采用科學的預算編制方法優化預算編制

首先，結合各種情況，合理選擇預算編制方式。在我國當前市場經濟機制的作用下，需要結合企業自身情況，建立迎合企業自身特殊的預算方案，真正實現因地制宜，將企業預算編制存在的問題進行詳細探究。不可隨波逐流，由于每個企業都具備諸多的問題，這就要求結合企業目前情況，建立各個階段的預算目標，同時結合現實情況，采用合理的措施，根據各種經濟環境，建立預算規劃方案，進而起到良好的效果。其次，落實預算編制的“多元統一”，完善預算編制形式[5]。在進行預算制定時，為了防止單一預算現象出現，可以運用多種預算結合的方式。例如，研發部門在開展預算編制工作時，可以運用零基預算方式；生產運營部門在開展預算編制工作時，可以運用彈性預算與滾動預算融合的方式等，通過對各個部門進行劃分，采用各種類型的預算編制方式，同時將企業整體預算標準進行統一，進而使得預算更接近企業真實狀況。

（二）建立內容全面、反映及時的信息體系

預算信息缺少對稱性是當前企業開展預算管理工作主要存在的問題，因此，為了防止這種現象的出現，企業在明確預算目標時，同時還要構架內容全面體現的信息體系。預算管理曾是作為信息掌握最多的層級，因此在開展預算管理工作時，消耗的成本相對較少。因為決策層級提出的決策信息主要由管理層級提供，為了保證決策的高效性，因此會將更多的時間應用在信息識別方面。企業在落實預算管理工作時，通常會結合其他部門信息來進行預算編制，所以在實際管理時，應該加大財務部門和其他部門之間的信息交流力度，通過構建信息技術的方式，將各個部門真實運營狀況進行體現，這樣可以讓財務部門結合信息來對各個部門預算方案進行評估，制定決策，進而提升預算管理的時效性。

（三）加強預算的執行力度

預算執行作為預算管理工作中主要的工作內容，企業預算目標主要是由各個部門具體實施來體現。首先，企業各個管理層級應該對預算管理的重要性有所了解，企業在建立預算目標時，不但需要將企業總體目標進行思考，同時還要對執行層級的效益進行考慮。其次，加大對執行層級的監管，這也是企業全面落實目標的主要方式。最后，給予執行層級科學的績效評估，在開展績效考核工作時，不僅僅是對執行人員工作落實情況進行考核，同時還要對其給企業帶來的經濟效益進行考核，進而予以適當獎勵，調動企業職工工作積極性。

（四）完善預算管理績效評價體系

管理通過落實相應的獎懲機制的方式，來對執行層建立決策進行影響。例如，在申報預算的過程中，申報人員如果采用實報的方式，管理人員應該予以適當獎勵，針對虛報人員來說，給予適當懲罰。企業建立績效考核體系的主要作用就是調動各個部門的工作積極性，但是僅局限于預算落實情況的考核，沒有對預算編制落實情況進行考核，所以，企業不但需要對結果進行考核，同時還要把預算考核范疇進行擴充，這樣不僅可以將預算考核的自身作用進行高效發揮，同時還能對各個部門起到激勵效果[6]。

四、結束語

總而言之，落實預算管理工作，不但可以提升企業整體管理水平，同時還能促進企業穩定發展。但是結合當前情況來說，A企業在落實預算管理工作時，普遍存在諸多的問題，因此，我們需要根據不同的問題，采用相應的解決措施，通過采用采用科學的預算編制方法、建立內容全面信息體系、加強預算的執行力度、完善預算管理績效評價體系等方式，保證企業預算管理工作的全面落實，進而給企業今后發展奠定良好基礎。

作者:崔林 單位:北京君安和信科技有限公司

參考文獻：

[1]蒲璐.淺析不同發展時期企業的預算管理模式[J].商場現代化,2011,（13）:18.

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[3]廖敏霞.我國企業實施全面預算管理的實踐與探討[J].企業經濟,2013,（05）:42-45.

[4]趙九香.如何加強企業的預算管理[J].經營管理者,2016,（02）:85.

[5]劉義進、黃曉紅.大數據時代電子商務企業的預算管理研究[J].長春大學學報,2016（03）:25-29.

[6]王麗.企業全面預算管理的特征和管理模式分析[J].改革與開放,2010（24）:80-81.

第二篇

1企業預算管理的作用

預算是企業在戰略規劃和預測、決策的基礎上，以數量和金額形式反映的特定期間的具體行動計劃，全面反映企業在該期間的資源配置狀況和經營活動的詳細安排。預算管理，涵蓋預算的編制、審批、執行、控制、調整、監督、考評等一系列活動。在企業中，實施預算管理，具有以下重要作用。1.1戰略規劃作。用預算管理是將企業戰略目標進行階段性的具體化，是將企業戰略規劃和經營目標細化分解為各預算執行單位的具體工作目標和執行計劃，使企業對所擁有資源的更為有效、合理配置，促進企業戰略目標的實現。1.2溝通與協調作用。預算編制過程，是企業各部門不斷溝通的過程。企業通過預算的編制，能夠改善企業內部溝通，協調部門之間目標，最終形成相互支持、協同努力的局面，并促使各部門的目標統一到企業的戰略目標上。1.3控制與監督作用。通過對預算的層層分解以及定期或不定期地分析比較預算目標與實際經營結果之間的差異，可以發現經營中存在的問題、風險或機會，及時調整經營方式或修正預算，規避經營風險，促進企業價值增加。1.4考核與評價作用。預算為企業管理者、部門、員工設立了績效目標、也提供了評價標準。通過對特定期間的經營實際結果和預算目標進行比較，可以監控企業的目標實現程度和經營狀況，可以評估管理者、部門、員工的工作績效，進而通過多種方式激勵員工，促進企業目標的實現。

2企業預算管理中存在的問題

2.1沒有明確堅定的預算目標。企業預算是根據企業戰略目標編制的，可很多企業根據市場起伏，趨于逐利，不斷地大幅度地調整生產，改革體制，對企業的未來定位不穩定或沒有定位，沒有明確的戰略目標或沒有戰略目標，存在“羊價好養羊，糧價高種糧”的情況，與企業的核心業務之間缺乏甚至沒有相關性，企業的發展沒有持續性，預算目標不確定，預算編制缺乏導向性、系統性和適應性。2.2沒有健全有效的預算管理體系。雖然很多企業認識到預算管理對企業發展的重要性，制定了一些相關框架制度，但沒有建立健全有效的預算管理機制和體系，使得企業在確定預算目標，預算編制流程、預算編制方法、預算執行程度、預算控制方式、預算考核原則等方面存在不恰當、不匹配、不到位或缺失的情況。預算管理的相關工作全部由財務部牽頭組織實施，預算管理的高度和力度不夠，也缺乏系統性的運作和有效執行。預算管理活動沒有滲透到企業實際經營活動，而是浮游在實際經營活動之上，不能發揮指導、管控、督促的全部效用。2.3高管層不重視和支持。在許多企業的高管人員在心里對預算管理的效用不以為然，認為在市場經濟中，影響企業發展的不確定、不可控的因素太多，編制的預算很難得到充分的執行，也不能發揮有效管理效用，編制預算就是為了跟上“形勢”或滿足上級公司的要求。在企業高管層行動上，時常根據眼前的情況，拍腦袋地做出逐利而短視的管理行為，預算的執行和控制得不到良好的實施，致使公司各部門缺乏剛性的、統一的思想意識和實際行動。由于高管層對預算管理在思想上、行動上的輕視，導致企業的實際情況嚴重地偏離預算，預算管理各項工作流于形式。2.4預算編制不科學。在現實的預算編制過程中，企業存在預算目標不明確，預算編制的溝通不充分、流程不科學、方法不恰當等原因，導致各業務單位編制的預算不滿足先進性、可行性、適應性和系統性的要求，而且編制的預算帶有很強的“意識”：一是編制的預算太過保守和謹慎，基本就是上年度預算的拓本，這種預算無需努力，可以坐享其成，不能激發員工的斗志和主觀能動性，根本起不到先導和激勵作用。二是編制的預算過分激進和夸大，是戰略步伐的“”，純粹就是不切實際的炫耀，這種預算根本不能執行到位，甚至不能落地執行，若強制執行，只能給企業帶來“苦果”，同樣起不到先導和激勵作用。2.5預算執行不堅決和不徹底。在預算實際執行中，各業務單位都存在托詞、推諉、依賴上級部門和其他相關業務單位的情況，缺乏按時和徹底完成業務目標的堅定決心和有效行動，與之相關的業務活動和更進一步的業務活動開展乏力，影響預算目標的按期實現，遲滯企業總體戰略目標的實現。2.6預算控制與分析的功能過弱。在預算控制與分析的環節，主要存在兩方面問題：一是預算控制沒有重點，沒有做到剛性控制與柔性控制、業務控制和財務控制相結合，沒有修正機制和例外管理，形成了“一刀切”，預算分析方式、手段不合適，做成了靜止的、僵化的分析；二是預算控制與分析的措施、結果和信息等傳遞不及時、不到位，致使既定的預算與實際業務開展形成“兩張皮”，造成資源的浪費。2.7預算考核不客觀、不公正。在現實中，很多企業重預算編制和執行，輕預算的考核。首先，存在思想上的錯誤認識，認為預算已經執行完備，既成事實，考核改變不了事實；其次，沒有客觀公正的考核體系、科學的預算考核指標、完善的預算考核流程，沒有合理界定考核主體和考核對象，沒有對預算管理體系的運行情況實施評價。第三，執行預算考核程序草率，的考核結果主觀色彩太濃，即使落實獎懲措施，也不能起到實施預算考核及獎懲的應有作用。

3完善企業預算管理的建議

3.1樹立明確的預算目標。企業的預算目標是戰略目標、戰略規劃和實施計劃層層分解的結果，是企業采取行動，必須要按期達到的具體目標。要樹立明確的預算目標，首先，企業要實施戰略管理，要有明確的戰略目標，制定戰略規劃、實施計劃；其次，要將戰略目標作為企業文化的一部分，積極倡導；第三；進一步分解和細化實施計劃，確定企業經營目標，明確預算目標；第四，在一定范圍內，公開企業的戰略規劃和是實施計劃，使中基層管理人員更深的領悟企業實現經營目標的深層次意義。3.2高管層要重視和支持。預算管理全面推動和深入落實，離不開高管層人員的重視和支持：首先，要加強對高管層有關預算管理的含義、內容、功能的培訓，使其對預算管理有深層次的認識和理解，改變其輕預算管理的思想；其次，預算管理是典型的“一把手”工程，企業的“一把手”要親自推動并帶頭維護預算管理的權威，帶動整個高管層重視并積極支持預算管理工作；最后，設置健全有效的預算管理體系，嚴格預算管理過程，強化預算考核、獎懲力度。3.3建設健全、有效、科學的預算管理體系。沒有規矩，不成方圓，預算管理體系就是實施預算管理的“規矩”。在充分了解企業經營特點和內部資源的基礎上，設立預算管理專門機構和工作機構，制定相關的實體管理制度和流程管理制度，充分明確股東會、董事會、預算管理委員會、經理層、各部門職責。在預算管理過程中，各管理層級要各負其責，全面做好預算管理各個環節的相關業務工作和信息傳遞工作，使企業各方面工作協調開展，按照設定的預算軌道，向著企業目標持續有效的平穩推進。3.4編制科學的預算。第一，要有戰略的思維。經營目標必須與戰略規劃保持高度一致，預算編制必須落實經營目標，必須服從戰略規劃意圖。第二，要有正確的觀念。要從企業的戰略規劃和戰略目標出發，考慮戰略規劃要求達到怎樣的經營目標，如何達到經營目標，需要哪些資源等問題。第三，要有充分的調查和分析。在宏觀環境、行業環境、內部資源的深入分析和合理預測的基礎上，結合上年經營業績分析，采用適當的編制方法。第四，要有合理的假設和預測。預算是對企業未來一定時期經營情況的詳細規劃和預測，是建立在一系列的假設之上，假設要合理，預測要科學。第五，要有多次的往復和推敲，全員參與，反復溝通，推敲審核。3.5加強預算執行的剛性和完整性。企業預算就是企業經營目標的有機分解，預算執行的每一個業務目標之間或是相輔相成的、或是不斷遞進的。預算執行的過程就是企業目標實現的過程，企業管理層熟悉編制的預算，理解執行每一步預算的意義和影響，把預算作為企業、部門、個人的行動綱領。第一，企業管理層級乃至每一個員工要統一思想和目標，要有徹底執行的思想決心和實際行動；第二，加強企業內部上下級、部門間及時匯報和溝通，充分調動企業資源、利用外部資源；第三，業務部門不能一味地“低頭拉車”，還要“抬頭看路”，實施自我“糾偏”；第四，實施業務部門內部預算目標的再分解，預算的分解滿足SMART原則，細化到每一個人。第五，在“小范圍”加強考核。3.6加強預算控制與分析功能。預算控制與分析的預算管理過程中的重要環節，是預算管理的核心，要加強預算控制與分析，為更好地提高資源使用的效率和效果，實現預算目標提供合理保證，要做好七方面工作：第一，管理層要重視、支持預算控制與分析工作；第二，要加強全方位過程控制，保持適宜的節奏和全面的協調；第三，突出管理重點，特別是對重點具體業務目標的事前、事中、事后全過程的跟蹤控制、分析；第四，根據業務發展趨勢，做出科學合理的分析預測，提高事前控制能力及風險防范能力；第五，采用剛性控制與柔性控制、業務控制與財務控制相結合的分析、控制方式；第六，定期或不定期地將實際業績和預算進行對比，深究差異的原因，通過匯報、溝通等方式及時告知有關業務部門，并采取積極的、恰當的糾偏管控措施；第七，要有修正機制和例外管理。3.7強化預算考核效用。預算考核是對預算管理體系運行情況和預算管理效果的全面總結，旨在在下一個預算周期中揚長避短，同時實施適當的獎懲措施，增強員工執行預算管理、實現企業目標的主動性和責任性。強化預算考核效用，需要做好以下五方面工作：第一,建立科學的預算考核體系；第二,科學的設計考核流程和考核指標；第三,合理界定考核主體和考核對象；第四,預算管理體系的運行情況實施評價；第五,按照目標性、可控性、例外性、公平公開、總體優化的原則對預算執行情況實施動態考核和綜合考核，考核結果，落實獎懲措施，增強預算執行的力度和實現企業目標的動力。

4結語

現代企業制度使企業所有者和經營管理者分離，企業的規模越來越大，管理鏈越來越長，預算管理有效地解決了企業管理者背離經營目標、管理信息不對稱、內部不協調、長短期目標不一致等問題，強化了企業所有者對企業經營的控制與監督，考核和評價，提升了經營者的經營管理水平。我們應積極營造預算管理的環境，建設預算管理體系，在實施預算管理的過程中，不斷地探討和總結，完善預算管理體系，使之發揮完全效用。

作者:張廣平 單位:五礦鹽湖有限公司

參考文獻

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[2]吳利軍.基于企業戰略的全面預算管理探討[J].企業導報,2015(1).

[3]史引娣.企業預算管理的困境及對策探討[J].財會學習,2015(11).

第三篇

一、我國目前中小企業預算管理現狀

“凡事預則立，不預則廢”，不管是對個人還是企業都適用。隨著行業競爭加劇，供給側結構性改革，預算管理制度作為管理會計的重要組成部分，不但企業經營者有了緊迫感，在政府層面也作了指引，財政部于2016年6月22日《關于印發<管理會計基本指引>的通知》。但在實踐中，中小企業預算管理卻存在許多問題。（一）預算觀念落后，重視不夠，認識不足。從我國預算管理的發展歷程來看，由于國外先進預算理念進入我國較晚，許多中小企業在預算管理上還存在計劃經濟管理的思維。雖然多數企業認同了全面預算的理念，但仍有不少企業在編制預算時側重內部生產，缺少市場調查分析，使銷售與生產決策的正確性受到很大限制，且部門間缺少有效溝通。（二）缺乏科學編制，處于無方法論狀態。1.盲目預算或無預算。一些中小企業在確定預算時只是簡單的確定當年要做多少收入，要做多少利潤，卻不對市場做出充分調研和分析，其增長是否合理，能否被市場接受，也不考慮各項成本是否合理，導致預算偏離實際，成為“紙上談兵”。還有一些企業根本無預算，不做規劃，不確定目標，做成什么樣就什么樣。2.財務部門預算。預算編制涉及企業銷售、資金、財務、信息、人力資源、管理等各部門和各個方面，環環相扣，密不可分，很多企業認為預算就是財務部門在做預算，而一些不稱職或業務不熟的財務人員年初閉門造車做預算，年底匯總數據做決算，決算與預算相對比形成差異，向上級匯報就完事了。這種預算視為一種純財務行為，企業各部門之間缺少溝通，缺乏協同配合，調動不了執行部門和員工的積極性，缺乏具體的經營部門業務預算支持，其可行性將大打折扣。3.預算不全面，編制方法不到位，程序不合理。一方面，我國多數中小企業編制預算多以歷史數據為基礎進行相對應的簡單的做加量或減量，沒有過多考慮其項目、數據的合理性和根據預算的不同情況采取不同編制方法，如固定預算、彈性預算、滾動預算和零基預算等方法。在預算編制時，以年度為周期，沒有對目標進行合理分解細化，沒有對預算完成情況簽訂責任狀，年度后期的預算與實際差異可能越來越大，使預算失去作為控制經營和業績考核依據的重要意義。另一方面，很多企業偏向經營及財務預算，而很少對資金進行預算。在編制程序上，多數企業采取至上而下的方式，缺乏民主，全員參與積極性不高，容易脫離實際、信息失真，預算的準確性變差。（三）執行不力，控制不嚴，缺乏科學的考核、激勵機制。預算執行缺乏剛性和彈性，考核激勵機制不科學不健全。首先，因多數中小企業主參與經營管理活動，本來一筆不該審批的費用經過一番討價還價或礙于情面最后還是通過審批，接著就會有其他部門或員工效仿，使預算控制不嚴，執行不力，缺乏剛性，流于形式。其次，有的企業認為預算完全剛性，預算編制確定之后不再進行調整，企業或部門為了完成任務，生搬硬套地執行預算，只顧眼前利益卻忽視長遠發展，對一些合理的超支不予審批或不去申請，不對預算進行動態跟蹤管理及調整，使預算失去對日常經營的指導作用，最終不是管理出現問題就是企業形象受損，偏離預算初衷和企業總體目標。最后，預算考核作為預算管理重要一環，是對企業各責任部門預算的考核和評價。目前，多數企業都以單一的財務指標作為考核標準，非財務指標幾乎沒涉及。出現這種情況主要是因為預算指標與企業生產經營目標脫節，缺乏更直接、更明確的聯系，使各責任部門看不到其行為對企業目標的影響和作用，本末倒置，過多的遵循預算要求，忽略了企業的總體目標。

二、中小企業預算管理改進措施

（一）全員參與，讓預算管理成為一種企業文化。為了調動員工的積極性，增強各部門責任感，強化預算的約束能力，發揮預算的控制功能，企業要建立重視預算、執行預算、敬畏預算的企業文化，使全體員工理解預算是經營活動的一把標尺和法則，一經確定，不得隨意調整，應不折不扣的嚴格執行。由于行業因素、市場環境、政府政策等不可抗力因素，致使預算執行發生重大差異確需調整，應當履行嚴格的審批程序。（二）改進預算編制方法，提高預算編制的可靠性、科學性。簡單而言，預算編制就是一個企業資源統籌、控制和分配的過程，是通過一個完整的系統來協調賺錢、花錢、分錢的全過程。對一些中小企業而言，受其控制環境及人力資源的影響，預算編制應簡單易行，便于執行、控制和考核，具有可操作性，重點考慮目標的確定、如何對總目標進行合理分解及如何去實現、各個預算項目和相應數據是否合理、資金來源在哪里、什么時候組織資金收入、用什么方式支付資金、何時支付等內容。中小企業在編制預算時應對市場情況進行調研和預測，并采用合理的分析方法和分析工具來進行科學的預測和預算，同時總結以前編制預算的經驗和執行情況，把握生產經營活動產出與投入情況，進行正確決策，避免預算指標過高或過低，提高預算編制的準確性。另外，企業建立和完善預算編制制度，明確編制的依據、程序和方法等內容，確保有據可依并且合理，程序適當，方法科學，使預算目標以企業戰略目標為出發點，始終與公司整體戰略及財務戰略緊密結合，步調一致。（三）嚴格執行預算、實行動態跟蹤管理。預算執行是預算管理的核心內容，執行不力可能導致預算管理流于形式，預算目標難以實現。為確保嚴格執行預算，明確審批權限和落實責任，規范執行情況分析報告制度，確保預算執行剛性。其一，預算指標一經下達，各執行部門應認真組織實施，將指標層層分解，責任落實到崗；其二，應加強資金收付業務預算控制，及時組織資金收入，嚴控資金支付，調節好收支平衡，防范支付風險；其三，加強審批控制，不符合預算目標的經濟行為和超授權范圍的業務活動應及時制止；其四，企業預算管理部門應加強與各預算執行部門進行有效溝通，建立預算執行實時監控制度，運用財務信息和非財務信息等相關資料監控預算執行情況，采取恰當方式及時向預算決策部門和預算執行部門報告，反饋執行過程中出現的問題和差異以及對預算目標的影響，分析其原因，提出改進措施，促進企業預算目標的實現。（四）建立科學的考評機制。企業應當建立科學合理的預算執行考核制度，對各預算執行部門和個人進行考核，做到有獎有罰，獎罰分明。考核應當堅持公開、公平、公正，整個過程及結果應有完整記錄。預算下達后各執行部門負責人必須簽訂責任狀，考核應與薪酬績效掛鉤，考核除了關鍵業績指標外，還應考慮非業績指標，總之要使考核目標與企業整個預算目標和企業總體戰略目標一致，避免為完成部門或個人目標而損害企業整體利益。

三、結語

在經濟全球化和信息化時代，中小企業必須加強預算管理工作，提升內部管理水平，才能不斷提高效率，降低成本，促進經濟轉型升級，增強市場競爭力，才能確保企業總體目標的實現，確保中小企業健康可持續發展。

作者:任明君 單位:銅仁市建筑勘察設計院

參考文獻

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[2]張熙庭，戰略預算—管理界的工業革命，廣東經濟出版社，2010.7.

[3]楊秀榮，企業內部控制規范指引解讀及案例分析，北京：中國財政經濟出版社，2010.9.

第四篇

預算作為管理手段被應用于企業經營已有一百多年的歷史，經過發達國家優秀企業的多年積累和發展，因其在企業戰略目標實施、內部控制、資源配置、管理水平提升、經濟效益創造等方面的顯著作用，已經成為現代企業經營和發展的重要管理模式。國資委明確要求，國有及國有控股的大中型企業要建立全面預算管理制度，對生產經營各環節實施預算編制、執行、分析、考核。

1預算管理的內涵和作用

1.1預算管理的內涵。預算是企業在戰略目標、戰略規劃和經營目標的基礎上，以數量和金額可計量的形式反映的特定期間的具體行動計劃。預算管理以預算為基礎，是一個基礎環境全員參與、業務范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤的綜合管理系統。預算管理可以使企業的戰略目標、戰略規劃和年度經營目標協調統一，可以整合企業集團、成員公司及內部各單位的資源，通過預算管理過程的不斷優化，促使企業戰略的有效實施，科學合理地保證企業目標的實現。1.2預算管理的作用。(1)戰略目標分解的具體行動方案。通過編制預算，可以將企業的戰略規劃和經營目標細化分解為各個預算執行單位的具體工作目標和行動計劃，發現經營中的“瓶頸”，提高資源配置的效率。經過預算管理所確立的行動計劃，能為單位管理者提供決策執行的方向和標準。（2）組織內部協調與溝通的重要手段。通過預算的編制、執行與反饋，能夠極大地改善組織內部的協調與溝通，如企業總目標與子目標的協調、部門之間的協調。上下級之間、同級之間可以在預算管理的過程中充分得溝通經營計劃和利益訴求，并正確地、及時地調整各自的經營計劃安排，從而促進組織內部目標明確、相互理解、行動一致。（3）控制與監督經營目標的實現。預算編制完成后，各層級的管理者可以在預算的指導下開展各項經營工作，可以通過比較分析當期或累計期間內實際經營結果與預算目標的差異，監督經營目標的完成情況，發現經營中存在的問題和風險，總結經驗，挖掘新的增長方式，從而調整經營目標或修正年度預算，促進企業價值的增長。（4）績效考核與評價的依據。成功的預算目標具有先進性、可行性、適應性、導向性、系統性等具體可衡量的特點，這就為績效考核提供了明確的依據。預算編制完成并批準下達后，就明確了各層級管理者的內部經濟責任，通過比較實際結果與預算目標的差異，可以有效地考核與評估管理者的業績。通過績效評估，可以激勵員工，提高員工工作的自覺性、主動性和積極性。

2企業預算管理存在的問題

2.1對企業戰略與預算管理的關系認知不足。企業經營的全過程始于戰略，良好的戰略可以清晰地描繪出公司未來發展的方向和成功的驅動因素。良好的企業預算管理能夠使企業管理者在經營管理的過程中具有明確的目標，提高管理的計劃性和協調性。但遺憾的是，許多管理者對預算管理缺乏足夠的認識，一般不愿意與下屬分享，認為這是涉及公司機密的問題，往往戰略是戰略，預算是預算，將戰略交給戰略規劃部門，將預算管理交給財務部門。預算管理在編制、執行和控制的各個環節得不到管理層和各執行層的支持和配合，忽視了預算管理在企業戰略實現中的價值和重要性，制約了預算管理作用的充分發揮，最終的結果是預算的編制成為一場年年躲不過的數字游戲。2.2預算管理的組織體系不健全。預算管理是一項系統的工程，涉及企業的方方面面，需要所有職能部門和全體員工的參與和配合，必須有組織和制度上的保障。在實際工作中，預算往往被認為是財務部一個部門的事情，每年預算都簡單地安排財務部組織整個公司的預算編制工作，其他部門被動配合，預算工作得不到企業管理者的重視。即便有些企業建立了相關的組織體系，但也存在組織體系中決策機構人員配備級別不高，專業能力不強，或機構之間的相互職責不明等問題，預算管理從組織建設的第一步起就不具備其應有的權威性，以后的預算編制、執行、控制和考核等各個環節也無法得到有效落實，預算管理也就無法達到理想的效果。2.3推進預算管理的方式缺乏科學性。預算管理是一項長期工程‚預算的過程也是企業管理流程梳理的過程，而企業管理流程的梳理需要經過“目標-執行-反饋”一個螺旋上升的過程，這就注定了在實際的預算管理工作中，要想達到管理的規范化并不是一朝一夕的事情，尤其是在不能滿足各方利益訴求時，預算管理工作要么停滯不前、流于形式，要么冒進革命，得不到管理層的理解和支持，最終導致預算管理被取消。這說明推進預算管理的方式方法往往成為預算成功與否的一項關鍵因素。

3完善企業預算管理的對策

3.1解決思想認知問題，理清企業戰略與預算管理的關系。（1）企業戰略與預算管理的關系。管理大師彼得•德魯克說：預算不是一場數字游戲，而是圍繞戰略目標的設立而進行思考的一個過程。企業的戰略目標需要戰略規劃和經營目標來細化與分解，戰略規劃和經營目標又需要預算管理來具體執行。預算管理是實現展戰略目標和戰略規劃、落實經營目標的具體行動方案。（2）將預算管理融入到企業文化建設中。企業必須全面認識到預算管理的內涵和作用，尤其要在高層中將預算管理作為綱領性的管理理念進行貫徹，繼而塑造全員參與預算管理的企業文化，融入到預算管理的編制、執行、控制、反饋等每一個細節。（3）加強預算管理的培訓和宣傳力度。企業可以開展多層次、多維度的培訓，必要時可以聘請外部專家開展專項培訓工作，讓企業的高層認識到預算管理的作用，并成為其強化管理的工具；解決預算管理過程中的重點、難點問題，培養一批具有預算管理專業素養的人員來進行預算管理的編制和實施工作。可以通過宣傳欄、企業專欄、專題月活動等形式向全體員工宣傳企業預算管理的知識，讓全體員工在思想上做好準備，全員參與。3.2解決組織建設問題，建立健全的預算管理組織體系。(1)建立預算管理的組織體系。企業應設立預算管理健全的運行體系，它至少包括決策機構、組織機構、執行單位。確定決策機構——預算管理委員會的人員應由董事會任命，保證其決策的權威性；明確組織機構——預算管理辦公室或牽頭組織部門的職責，它是預算管理委員會的直屬日常工作機構，擁有監督、考核的權利；按最小責任單元劃分預算執行單位，并規范執行單位的工作流程，將預算管理過程落到實處。(2)將預算作為各個層級的“一把手”工程。預算工作是各個層級業務開展的起點，是保證公司各層級經營目標實現的基礎。公司經理層應當由總經理（CFO）直接負責，財務總監（CFO）來進行牽頭，其他副總全面參與，各業務單位和職能部門的負責人來具體負責本部門的預算管理工作。提高參與預算管理人員的范圍和級別，提高預算管理工作的重要性等級，才能切實為預算管理工作保駕護航。(3)完善預算管理的考核評價體系。企業必須完善預算管理的評價體系，如果不對預算目標的完成情況、預算工作的組織情況進行評價，就不能對預算執行的正確與否進行有效地判斷，也就無法保證預算管理水平的持續提升。同時，通過考核評價體系的鞭策與激勵作用，也能夠提高全員參與預算、執行預算的動力。3.3解決推進方法問題，將預算管理工作作為一項長期工程。(1)制定預算管理水平提升的長期計劃。推進預算管理工作的方式應當講究科學性和合理性，因地制宜，理論聯系實際，確定預算管理工作提升的短期目標、中期目標、長期目標，搭建頂層設計，關鍵領域重點突破，不斷細化完善，按計劃科學、合理、有效地推進。（2）CFO應當加強預算得溝通和協調工作。堅定推進全面預算管理的目標，爭取公司高層等各個層級的理解與支持，逐步完善預算管理的全過程，CFO應當在推進預算管理中把握方法和尺度，例如，當一個企業剛剛成立不久‚管理基礎又相對較好‚CFO在征得高層同意后，可以采用“革命式”的方式推進預算管理工作‚強化預算管理的嚴肅性，建立起一整套規范的預算管理體系。當一個企業已存續多年，人員的整體素質水平有限，管理基礎又相對比較薄‚尤其會觸犯某些群體得的利益時，CFO最好采用漸進式的推進方法‚可以采用“邊跑步邊系鞋帶”的方式，先將預算管理的頂層框架搭建起來，以溝通和協調為主，“抓大放小”，逐步完善。相信預算管理一定能夠達到理想的效果，為公司戰略目標的實現提供有效的保障。

作者:楊超 單位:中廣核鑫盛燃氣有限公司

參考文獻

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[4]韓宏源.企業預算管理的困境與對策研究[J].時代金融,2014(5).

第五篇

一、預算管理理論依據

(一)預算管理的定義。凡事預則立，不預則廢，預算管理，就是企業圍繞預算展開的一系列管理活動，包括預算的編制、預算的調整、預算的執行、預算差異的分析和預算考核等方面的內容。全面預算管理的概念和理論是從20世紀80年代進入我國的，改革開放近四十年來，由于對預算管理的理解及經驗的欠缺，在大多數企業中并沒有實際得到推廣和運用。直到2001年4月28日及2002年4月10日財政部分別實施《企業國有資本與財務管理暫行辦法》和《關于企業實行預算管理的指導意見》以后，才為企業實施全面預算管理提供了制度性指南。從上述定義中我們可以看出，預算管理是幫助企業對經營管理進行詳細的計劃、執行、管控及業績考核的一種管理工具，對企業提升經營管理水平、提高企業的核心競爭力、實現企業發展戰略目標具有重要意義。(二)預算管理的作用及意義。全面預算管理已成為企業的重要管理手段之一。預算管理作為一種全方位、全過程、全員參與編制與實施的預算管理模式，憑借其計劃、協調、控制、激勵、評價等一系列的管理方法，通過對業務環節、資金環節、人才環節的整合，對企業一定期間的各項經營管理活動做出的合理預算計劃。通過預算管理，可以規范權責關系、優化資源配置，提高工作效率、提升營運水平，促進企業經營發展目標的最終實現。1.預算管理實現公司戰略的重要抓手公司發展戰略的實現、各項經營計劃的落實在具體實施過程中，需要進行詳細的規劃、執行、管控及業績考核，這需要一套完善的預算管理體系去明確經營管理各環節，用量化的指標協調和考核各部門，推動整個企業各項工作的順利進行，避免經營管理與財務風險，保障企業在市場競爭中保持穩步前行。2.協調和管控各部門經營管理工作合理的預算的編制需要各部門共同參與，企業管理者全面考慮各部門之間的相關關系后最終確定的。在執行的過程中，在全面目標的前題下，明確各部門考核及責任，使其自覺主動的與其他部門積極配合，協調推進，促進企業預算目標的最終實現。3.業績評價與考核預算管理中的績效考核是整個預算管理體系的重要內容，通過對預算指標的執行情況定期進行分析，如月度、季度、特定經營周期等，可以通過量化的數據指標對各部門、各崗位員工的工作業績情況進行對比和評價，對于評價結果通過完善的獎懲措施，進行總結完善、激勵提升，促進經營管理工作的持續改進。

二、連鎖企業預算管理現狀及問題

(一)對預算管理的理解存在片面性。多數連鎖企業實際的預算管理工作，從預算管理的編制、執行、調整、考核等一系列流程僅分配給財務部門，其他部門參與度不高，不能產生協同效應。同時，由于連鎖企業特殊的組織架構，從集團母公司，到分公司，再到連鎖門店，層層預算下發后，下級公司對于預算管理只需按上級指令執行，不考慮后續執行過程中的合理性及反饋意見，管理意識上出現層層遞減的效應，發揮不了連鎖企業下級分公司、門店的積極主動性。(二)缺乏完善的預算管理體系。我國的多數企業在實際預算管理過程中，執行和落實的不理想，有其中一個重要原因是缺乏完善的預算管理體系。比如明確預算管理的牽頭部門、參與的職能部門、管理人員等，只有目標與職責明確，才能有效推動各項工作的穩步進行，但在實際工作中，從預算的編制到推進，再到業績考核，很多都是由財務部門單獨完成，其他部門參與度較低。對于連鎖企業來說，下屬企業的情況不盡相同，連鎖企業總部對下級實際情況是不完全能夠掌握的，在編制預算的過程中會產生的諸如預算指標的合理性較差、對實際市場環境預估的不準確等問題。(三)預算執行和控制環節的作用不能充分發揮。預算管理強調結果導向，不能準確掌握預算狀況，信息失真，對預算執行有偏差的情況，不能做出準確分析和及時改進，同時在追蹤反饋環節也不技術，使得全面預算管理流于形式，不能充分發揮作用。(四)預算考評機制不健全，激勵措施不完善。很多企業不能全面的把預算考評結果與企業管理者及各崗位員工的薪酬掛鉤，對全面預算考評力度不夠。企業預算目標與薪酬激勵措施結合度不高，考核時存在調整指標隨意的情況，考核的力度差，不能完全按既定指標給以獎懲，降低了預算考核的激勵作用。

三、連鎖企業預算管理優化與對策

(一)提升整體預算管理意識。一是企業高層管理者重視，企業中、高管理層要親自牽頭，相互配合、相互協調，還要直接介入預算的授權、審批等環節，保證全面預算能夠得到有效實施。二是營造全員參與的管理氛圍，全面預算管理涉及經營管理的各個流程、環節，只有全體員工樹立理念、積極參與，主動接受預算管理模式，才能夠真正的在實施、執行、反饋、控制等環節起到預期效果，從而保障企業預算管理目標任務不折不扣的完成。(二)建立合理的預算管理架構。預算管理的執行，要有明確的權責界限，這對于預算管理最終執行效果是至關重要的，預算管理架構可以分為幾個層次，一是預算決策機構，即預算管理的最高決策機構，對預算的目標任務、預算制度、預算方案的制定；二是預算推進機構，即對預算管理的下達、考核、修改、業績評價等，負責督促預算整體運行和推進；三是預算執行機構，即預算實際執行各職能部門，負責具體實施預算目標任務、反饋預算執行效果、協調預算執行出現的問題等。明確這三個層次，對各職能部門在預算管理中的角色明確分工，同時完善預算管理制度，形成有機整體，確保預算各環節有效執行。(三)規范預算調整體系。預算調整務必規范管控，對于調整范圍和程序，必須嚴格落實，否則對于預算目標的實現是極為不利的。一是明確調整的范圍及相關條件，對于重大事項、一般事項、突發事項影響公司預算目標的程度要有明確劃分，根據影響程度做出整體調整或局部調整；二是明確預算的時間性，調整的頻率每季度、半年為宜，突發事項、不可抗力等客觀原因必須經預算決策機構認真分析討論和提出改進措施后，方可啟動臨時調整方案。規范、合理的預算調整體系可以杜絕預算執行的隨意性，確保預算目標的有效落實。(四)加強預算執行結果業績評價與運用。預算目標任務明確以后，預算考核要積極跟進，確保預算目標的實現。一是對預算執行部門的考核和評價，通過對預算執行部門考核、分析執行進度，明確責任；二是對預算的考核結果運用與獎懲制度密切掛鉤，制定合理的利益分配方案，通過考核進行物質或非物質激勵，獎罰分明，調動全體員工工作積極性，提升企業各職能部門工作效率，實現員工與企業共同進步，預算考核在強調目標完成的同時，還需要對過程和環節給予重點關注。

四、結束語

我國多數連鎖企業的預算管理，還處在不斷地在摸索前行階段。預算管理要掌握兩個要點：一是全員參與，企業中、高管理層牽頭負責并全面參與，涉及統一認識、積極配合，促進預算管理達到預期效果。二要對預算管理各環節嚴格落實，嚴格按照預算的各項具體要求去實施，預算的考核，制度是關鍵，控制是手段。此外，在企業發展不同階段，適合企業發展的合理的預算管理模式是尤為重要的，從生存發展到穩定盈利，再到基業長青才是企業發展的最終目標。

作者:孫磊 單位:合肥百大集團合家福連鎖超市

參考文獻：

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