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摘要：全面預算管理是實現企業戰略與運營實際相統一的有效途徑和手段，也是現代航空制造企業實施戰略牽引的重要管理模式。本文通過對C航空制造公司全面預算管理現狀的分析，找出其存在的主要問題，并提出了不斷完善預算管理體系建設，強化預算管理的全過程監督與考核，加強全面預算管理的信息化建設等建議，從而為持續推進公司戰略發展目標落地提供一定的保障。

關鍵詞：全面預算管理體系建設；全面預算管理過程管控；全面預算管理信息化

一、引言

全面預算管理越來越成為現代企業必要的管理方式，是推動企業發展戰略落地的有效指南，也是實現企業內部控制的有效管理手段。航空制造企業在持續推進深化軍民融合的發展趨勢下，持續推進、優化全面預算管理體系，并成為企業實現跨越式發展的有效管理手段，然而因其產品、顧客和體制機制等特有屬性，全面預算管理還需健全其管理體系，推進業務預算與財務預算的深度融合，并運用相關信息手段與平臺，持續推動其向縱深發展，從而實現戰略管控的牽引作用。

二、航空制造企業在實施全面預算管理中的主要問題

（一）全面預算編制過程中的戰略指引性弱。財務預算編制是預算管理的“龍頭”，也是企業實現經營目標與實施戰略規劃結合的首要指引。總體來看，該類企業在實施預算編制時主要是在各業務單位進行基礎業務預算摸底基礎上進行財務預算，頂層的戰略規劃引導主要體現在后端，前端的戰略指引略顯薄弱。同時，各業務單位在承接預算編制計劃時在成本、費用、資金間的依據還主要依賴以往的經驗，年度戰略計劃的牽引作用較小。（二）全面預算管理邊界模糊、職責不清晰。航空制造企業因其產品制造高精度、高復雜度及長流程等因素，制造分工較細，企業內部設置的組織機構較多，每一個組織機構都是一個獨立的生產/業務單元，也是進行獨立預算的業務單位。在實施全面預算管理時，主要是財務部進行統一管理，各單元的業務時有交叉與重疊，職責邊界不清晰。一般財務部門作為唯一的預算歸口管理單位，預算管理的幅度過大難以實現精確有效；并且，各業務單位的專業特點不同，預算管理的側重點也應有所不同，然而囿于管理主體的唯一性，主要推行“一把尺”的管理模式，缺乏一定的科學性。（三）全面預算管理過程管理、考核缺失。首先，航空制造企業在生產經營中主要推行項目管理模式，各項目每年都有一定比例的新增業務，由于客戶的特殊性，新增業務的數量與金額往往不可控，并且，新增業務的金額大小不同，周期長短不一，項目實施的緊急程度往往較高，難以進行統一管理。各新增項目多是完成后再根據各項目情況對公司的整體預算進行項目后的調整，即先花錢后預算，存在一定的財務管理風險。其次，一般航空制造企業重大預算項目缺乏后經濟評價體系，限制了預算管理水平的提升。重大預算項目在前期立項時均有立項評估、審核，在項目完成時也有驗收評審，但還缺乏經濟效益的后評價體系。（四）全面預算管理信息化水平與生產管理信息化水平不匹配。近年來，隨著各企業在工藝管理、生產管理以及物流管理等方面的PDM、ERP、MES系統的應用，公司的生產管理效率有了明顯的提高。在財務管理方面，部分企業在資金結算以及賬務報銷方面運用了一定的信息化管理手段，然而，在預算管理方面，主要還是采用基于EXCEL的預算管理模式。首先，生產規模不斷發展使航空制造企業財務數據基數越來越龐雜，預算管理的難度也越來越大；同時預算管理難以與資金結算等信息化管理的財務管理流程進行對接，限制了預算管理在目標分解、編制、分析、控制等方面的有效運用，財務管理的效率低下；其次，生產管理信息化平臺的數據無法接入、聯通、共享在預算管理中，成為公司戰略發展新的瓶頸；再次，一些企業受限于公司信息技術水平、保密要求等，預算管理平臺未能與子公司實現互聯，子公司的預算編制與管理、考核主要通過內部信息系統的郵件傳輸實現，全面預算的過程管理與母公司有一定的脫節，有一定的管理真空，存在一定的戰略執行風險。

三、基于戰略牽引定位的全面預算管理實施研究

（一）以戰略為牽引，自頂向下與自下而上相結。合統籌全面預算編制將戰略的規劃牽引從前端切入公司的預算編制流程中，在進行全面預算編制前，由預算管理辦公室先對預算管理委員會請示，由預算管理委員會根據公司的發展戰略與經營計劃，以公司價值鏈為切入點，確定核心產業與非核心產業之間、主線業務與輔線業務之間，以及各個項目之間在成本、費用與資金間的整體預算分配，確定總體規模，在確定總體規模的基礎上，再由預算管理辦公室下發預算編制計劃至各業務單位。新的預算編制流程以戰略為牽引，在總體規劃的前提下，通過自頂向下的財務總體預算與自下而上的業務預算統籌結合，使全面預算對公司的生產經營發揮有效牽引。（二）多級預算管理模式，提升全員全面預算管理意識。在企業內部推行多級預算管理模式，通過梳理企業業務，將公司各業務屬性進行分類，如生產經營類、人力資源類、采購類、研發類等，確定各業務領域的責任單位，成為各行業線管理單位，形成以財務部門為一級預算主體責任單位、若干個行業線管理單位為二級預算責任主體、各業務單位為三級預算責任單位的三級預算管理模式。預算行業線管理實施模式，更加明晰界定了各預算的責任主體，避免財務部門對預算管理的“眉毛胡子一把抓”的現象，使預算管理更為精確、高效，同時也強化了各單位的預算管理意識，使更多業務單位參與預算的制定與實施。（三）建立精細化的預算管理考核機制，提高全面預算管理效率。規范化、標準化新增項目業務的全面預算管理流程。通過梳理分析相關業務部門年初估算的新增業務預算和近幾年的新增業務結算數據情況，在當年的機動預算中留出一定比例的新增業務預算額度；其次，加強對新增業務的流程管理，規范新增業務的預算流程。建立重大預算項目的經濟后評價體系，運用信息化手段技術、專家資源等，在一定周期內對重大預算項目進行經濟性評價，并對不同的項目類型分別制定不同的經濟性評價指標，如設備采購類應從投資回報率、生產效率提高比例等方面進行更多的量化設定，而科技研發類應從技術創新性、研發成功回報率等技術與經濟相結合等方面進行綜合評定。完善全面預算管理的過程考核機制。在實施頂層統籌謀劃、多級分層管理的基礎上，不斷完善預算管理的體系化建設，建立更為合理的預算考核機制，實行全過程的分層分級考核機制。首先縮短預算考核周期，在保障生產經營的前提下，將預算管理逐步精細化，將預算考核的周期由每年改為每月，同時明確除特殊單位和特殊任務外，各業務單位應合理均衡各月度的預算目標，以保障內部生產的均衡性。其次，在考核的內容上，對不同的行業制定不同的考核策略，區分考核側重點，實行分企分策的考核管理模式。如在預算的經濟性考核指標中，設立通用考核指標與個性化考核指標，通用性考核指標主要側重于各單位的費用預算執行率。再次，對預算考核主體也實行分層分級，除了要對三級預算責任主體進行分層級考核外，預算管理委員會還要對預算管理辦公室進行考核，董事會也要對預算管理委員會進行考核。（四）加強全面預算管理信息化建設。建立公司級全面預算管理平臺。將財務預結算、資金、現金流等財務信息進行橫向整合，為預算管理的數據集成管理與分析搭建有效的平臺；縱向與各業務單位進行有效聯通，實現預算編制數據的在線有效輸入、保存與傳輸。通過橫縱的雙向聯通，打通財務部門內部的信息共享渠道，打破財務部門與各業務單位之間的財務信息壁壘，為全面預算的透明化編制、動態管理與全過程管控提供穩定可靠的平臺，也使公司的戰略制定人員能夠及時預知預算管理中出現的種種問題并采取措施糾偏，提高預算編制的效率，降低財務人員與相關業務人員溝通的成本。實現與生產管理信息的有效集成。全面預算管理的信息平臺要與合同管理系統、ERP系統、MES系統以及其他生產管理系統進行有效的聯通集成。基于航空制造企業客戶的特點，合同信息能夠反映出全年的基本收入情況，是預算編制的最前端信息輸入，合同信息能為預算的編制提供更加便捷高效的數據支持。通過合同的進度、資金的運行情況，反映出生產經營的運行情況，從而提前預警可能發生的重大預算管理問題。航空制造企業內部生產管理數基數大，實現與ERP、MES等生產管理信息平臺的有效集成可采取分類分步驟、先試點再全面實施的策略，從而將主要生產任務、生產進度、設備運用效率與消耗、支出、收入有機聯系起來，進行深度分析，為預算執行動態預警提供準確的數據支撐。加強與子公司預算管理的信息協同。除了要求子公司定期將預算執行情況進行上報外，還需更加全面、準確了解子公司的預算管理信息。開發建立與子公司聯通的特殊內部信息系統，將子公司一定范圍財務信息向總公司進行“擺渡”，強化對子公司財務信息管理的透明度，保障公司戰略在子公司的有效執行。

四、結束語

航空制造企業作為國家重點發展的高端科技產業，其戰略的貫徹實施關系到國家、國防的發展。通過上下結合統籌進行全面預算編制方式、多級預算管理模式、精細化的預算考核機制、信息化的全面預算管理平臺等方法，提升預算編制的準確性和工作效率，提高預算的執行率和全員預算管理意識，從而保障戰略目標的有效落地執行。

參考文獻：

[1]王惠敏.淺析企業全面預算管理存在的問題及對策[J].財會學習，2011（03）：20-22.

[2]姜祥祥.基于準時制的機載設備供應鏈優化思考[J].現代國企研究，2018（03）：101-103.

作者:趙偉超 單位:成都飛機工業（集團）有限責任公司