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［摘要］在當前疫情影響及“房住不炒”的大環境政策影響下，房地產開發行業均已舉步維艱，為了生存，只有內抓管理優化管理動作，外抓協調開發政策支持，這樣才能將“短平快”、“做優做精”的開發理念落到實處。本文是以在項目運營管理大框架下，重點闡述在房地產開發過程中如何通過工程推演策劃來實現不同開發階段的“專業交圈”無縫對接，以項目開發周期的快速推進，并通過提前對施工現場外部影響因素進行摸底，制定預控規劃為今后工程管理掃清障礙。希望本文所述內容能夠為房地產開發行業管理從業人員提供參考。

［關鍵詞］運營管理；工程推演策劃；房地產開發管理

目前，在所有項目的開發管理上，無論是以商品房銷售為主的房地產開發企業，還是以生產車間為主的基建建設，都比較重視時間價值和成本優化管控。然而，由于管理方法及經驗不足，常常在建設管理中無法做好工程管理規劃，在項目拿地后、總承包招標及項目竣工驗收前三個階段制定的計劃不具備可實施性，也就是說未提前做好規劃，只是單純使用工期期量的簡單套用，導致計劃無針對性、無指導性，實施過程中項目開發的里程碑節點一再展期，直接影響項目的開發節奏，造成項目開發的資本化利息無限增加，甚至由于開工竣工時間違反土地出讓合同約定而造成違約面臨行政處罰。

1房地產開發工程推演策劃的特點

房地產開發管理工程推演策劃是基于“項目開發實施方案”、“項目開發三級計劃”等管理模塊為基礎，在此基礎上通過組織開發管理中的規劃設計、外聯手續辦理、成本控制、營銷幾大關鍵職能部門，分別在項目土地獲取后、總承包招標、工程竣工驗收三大階段進行模擬實施方案，在各時間軸上找出影響節點實施的潛在因素，通過預估關鍵工作或重要節點的復雜程度，預測后期風險，提前預警，風險前置，降低項目開發風險，制定相關處置方案及相關責任人，在執行過程中及時糾偏。通過項目全過程施工推演，達到提前預見和決策未來的效果。

2目前項目開發進度管理存在的問題

2.1項目盡調不清，影響開發實施方案的落地。在房地產開發企業完成資源獲取后，常規是將規劃設計單位引進進行規劃方案設計，開發商所提供的設計任務書也僅限于為規劃方案設計做支撐，工程管理人員只等施工圖完成后照圖對單體工程進行施工管理。但是圍繞項目周邊環境對于后期施工管理的影響卻沒有詳細的摸排，這就導致與施工有關的行政部門對工程建設施工的管理規定、外部交通道路通行要求、施工作業時間要求、臨時供水電的接駁、項目內清障施工規劃等事項推進無思路或思路不清晰，從而造成開發進度滯后。2.2開發分期思路不清，影響規劃設計質量及開發進度。在項目規劃設計前，各開發商需對項目開發周期及開發分期有清晰的判斷。但由于開發管理規劃制定不深入，在開發許可與竣工驗收邏輯關系、施工出入口設置、項目分期開發規劃與地庫之間的關系等方面籌劃不細、界線不清，導致未來交通組織規劃、裝飾裝修工序安排、竣工驗收關系關鍵節點不清晰，往往就造成既定目標無法實現。2.3先行區規劃思路不清，影響項目預售節點實現。房地產開發第一次開盤是每一個公司在開發管理中的重要節點，開盤的時間與質量直接關系到整個項目投資是否成功。而有很多開發商在這個事項系統規劃方面沒有進行籌劃，或是籌劃啟動太晚，在先行示范區設置、樣板間售樓處位置規劃、銷售看房動線規劃及氛圍營造、景觀綠化規劃、物業前介籌劃等方面考慮不細，造成項目第一次開盤時間滯后或開盤質量下降，影響了項目品牌形象及銷售業績的提升。2.4總承包施工組織規劃不清，影響工程進度關鍵節點的實現。房地產開發工程管理人員是產品線的制造者，在建造產品之前應該有明確的建造目標及建造期限，但是由于工程管理人員專業素質及建造經驗水平參差不齊，在項目產品建造計劃編制、現場交通組織規劃、關鍵機械設備材料的籌劃、先行示范區施工組織、建造質量安全目標等方面未周全謀劃，影響項目產品建造進度及對外銷售。2.5項目竣工驗收思路不清，影響項目交付使用。任何開發或基建項目組織施工最終目的都是為了交付使用，以完成建設任務，但在項目實體工程完成或即將完成時，因對行政職能管理部門具體驗收交付標準不清晰，對項目公司內部協作未形成閉環，對合作單位交付界面不到位，對行政主管部門驗收之間的邏輯關系理不清，最終導致整體驗收時間進度滯后。

3加強工程推演策劃組織協調能力，制定有效管控措施的方法

3.1項目前期資源獲取后運用工程推演對全局籌劃的作用。在項目資源獲取后，開發公司應第一時間組建項目開發團隊，按專業分類進行職責劃分，明確管理邊界，由項目運營管理團隊牽頭，在規劃方案設計前進行一次針對工程管理方案的推演策劃，設計、外聯、成本、營銷作為五大部門的關鍵要素參與，加強前期相關專業交圈，提前制定相應風險預案，共同進行一次全面籌劃。3.1.1項目位置周邊環境狀況分析及施工推演策劃。開發商工程管理及外聯部門人員在拿地后應進行一次現場詳勘，并與行政主管部門進行征詢，明確政府部門對項目建設周邊環境影響控制的相關要求。在取得第一手資料后，工程管理人員應根據施工現場夜間施工的政府要求，鋪排整個工程進度計劃。同時要重點分析項目所處位置與周邊建筑物、構筑物、重要設施等的位置關系，如地鐵、垃圾站、變電站、重要民居、危險源等。根據分析提出對項目工程進度影響因素及影響程度，提出解決初步方案3.1.2周邊市政配套狀況分析及施工推演策劃。工程、設計、外聯人員在第一次現場踏勘時，還要針對項目周邊市政配套狀況進行調研，與政府主管部門征詢取得相關檔案資料，做好三方面的規劃與推演策劃：一是項目正式用電、給排水、通信、燃氣等市政配套接駁點，提出項目開發后正式使用的容量，與政府部門確定相關規格參數為后期設計提供依據。二是確定臨時供電、供水、排水等接駁點位，制定實施方案以便于后期推進合約、施工等相關籌劃。三是征詢主管部門取得場地及周邊市政管線位置（走向和埋深）資料，針對基坑施工、大型材料運輸等階段做出相應籌劃。3.1.3項目水文地質情況分析及推演策劃。在項目獲取后應第一時間組織對施工場地進行一次初堪，通過初堪報告了解水文地質情況，查看是否有需要重點保護的文物項目，如有應立即調整設計規劃方案，向主管部門進行申報。查看項目地塊地下障礙物描述及分析（如有），比如老房子基礎、市政設施基礎、廢棄管線等，提前做出清障籌劃。3.2項目中期總承包招標階段運用工程推演對全局籌劃的作用。3.2.1總承包招標前組織工程推演策劃的優勢。房地產開發項目地上及地下建筑面積少則10萬平方米，多則20萬平方米以上，在項目總承包招標前要求擬投標單位進行工期策劃及施工推演則更為有利，這樣不僅可以了解到擬投標單位的真實管理水平和實力，通過多家推演集眾家之所長，針對施工現場交通組織、機械配置、工序交插等方面還能起到集思廣益的作用。在上述工作開展的同時，還要注意該階段對開發有利信息的收集，并分析出前期推演策劃中的不足，制定相關應對方案，更加有利于開發建造管理目標的實現。3.2.2總承包招標后組織工程推演策劃的優勢。總承包中標后，開發商工程管理人員應在中標后15日內組織總承包管理團隊進行一次以道路交通組織、專項方案審批、工序交插、工期進度計劃等全面的推演策劃，對前期階段工作計劃進行更加全面分析，制定執行版全景計劃并分解到三級計劃，指導項目開發高效推進。同時制定明確工程管控、質量、安全環保、風險管理目標。通過全過程的進度、質量、成本管控效果，梳理本階段薄弱環節，形成總結成果。3.3項目后期竣工驗收階段運用工程推演對全局籌劃的作用。項目工程施工完成后，面臨著一個龐大的竣工驗收體系，按照“誰審批誰驗收”的原則，只要是在規劃方案審批中給予審批意見的，在竣工備案前都要進行驗收。這時，項目開發單位要組織外聯、工程、設計等關鍵部門人員成立竣工備案驗收小組，針對驗收順序、驗收標準、現場進度、資料上報等進行系統的推演與策劃，找出項目竣工驗收的關鍵線路，逐一進行分解明確責任，并定期進行調度協調，確保竣工備案按期實現。

綜上所述，工預善其事，必先利其器，在房地產開“微利”和“快周期開發節奏”時代，工期每一天所對應的資本化利息就得數以幾十萬計，時間與資本的關系更為突出。作為一個從業的專業人員，我們必須在項目開發的關鍵階段做好籌劃，運用好工程推演策劃這個管理工具，通過工程推演策劃查找出項目開發建設的短板，集思廣益謀劃好工程建設規劃，助力項目產品開發與建設。

參考文獻

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作者:吳樹森 單位:上海愷珩房地產開發有限公司