導(dǎo)語：大型石油化工項(xiàng)目?jī)?yōu)化探討一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

1在項(xiàng)目組織上精益求精

從項(xiàng)目全局高度，對(duì)各種資源進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，制定科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶?shí)施方案，對(duì)于明確奮斗目標(biāo)，增強(qiáng)計(jì)劃執(zhí)行的自覺性，減少盲目性，提高工作效率起到了重要保證作用。推行三級(jí)管理、四級(jí)計(jì)劃，對(duì)大型機(jī)具設(shè)備、預(yù)制場(chǎng)地、作業(yè)空間和時(shí)間進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃和平衡，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和效益最大化［2］。充分發(fā)揮項(xiàng)目?jī)?yōu)勢(shì)，優(yōu)化方案，對(duì)系統(tǒng)吹掃、試壓進(jìn)行整體布局和謀劃，既節(jié)省了時(shí)間又降低了費(fèi)用。運(yùn)用P6軟件在項(xiàng)目管理中建立起了設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等方面的信息共享、存儲(chǔ)和處理平臺(tái)，把控制點(diǎn)層層分解，確定關(guān)鍵線路，做到以節(jié)點(diǎn)保階段，以階段保總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。大乙烯工程每年有效施工時(shí)間僅有7個(gè)月，管理團(tuán)隊(duì)充分發(fā)揮項(xiàng)目管理優(yōu)勢(shì)，把握工程建設(shè)節(jié)奏，實(shí)現(xiàn)各種資源優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。2012年是大乙烯工程中交、投料試車年。管理團(tuán)隊(duì)“以系統(tǒng)試壓、吹掃”為主線上的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，施工中以各系統(tǒng)貫通、盡快開展系統(tǒng)吹掃工作為目標(biāo)，不斷優(yōu)化試壓、吹掃方案，使生產(chǎn)準(zhǔn)備工作與大乙烯建設(shè)同步協(xié)調(diào)推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)了公用工程先期投用，主體裝置全部按期建成中交的目標(biāo)。根據(jù)各裝置的實(shí)際情況，在項(xiàng)目收尾階段結(jié)合施工總體計(jì)劃的安排，按專業(yè)分解成月計(jì)劃，最終細(xì)化成每個(gè)工作日的賬單計(jì)劃。賬單式計(jì)劃涵蓋土建、電氣、儀表、工藝、設(shè)備、保溫保冷等所有專業(yè)。施工賬單式計(jì)劃表由施工專業(yè)工程師和計(jì)劃工程師共同完成。計(jì)劃工程師根據(jù)各專業(yè)報(bào)表，各專業(yè)每天或提前完成、或按時(shí)完成、或拖欠完成，賬單上以不同顏色進(jìn)行直觀表達(dá)。計(jì)劃工程師每周對(duì)各項(xiàng)完成工作統(tǒng)一匯總，進(jìn)行周工作完成率統(tǒng)計(jì)。施工單位必須按日計(jì)劃完成工作，計(jì)劃表中只能提前完成，不允許調(diào)整完成日期。

2在質(zhì)量管理上精雕細(xì)刻

堅(jiān)持樣板起步、過程受控的質(zhì)量管理行為，實(shí)現(xiàn)了工程全面質(zhì)量管理［3］。堅(jiān)持“首件必檢，樣板起步”，建立了以業(yè)主為核心，監(jiān)理、承包商、物資采購(gòu)、設(shè)計(jì)管理全員參與的質(zhì)量控制體系，定期或不定期地監(jiān)督檢查監(jiān)理人員履職和檢測(cè)儀器應(yīng)用情況。對(duì)監(jiān)理、總包、施工單位質(zhì)量管理人員及焊工提出了專業(yè)知識(shí)考試不合格嚴(yán)禁入場(chǎng)的要求。根據(jù)工程進(jìn)展情況，分給排水施工、土建施工、設(shè)備安裝、工藝管線安裝、電氣安裝、儀表安裝6個(gè)施工階段，確定質(zhì)量管理重點(diǎn)，對(duì)各階段的關(guān)鍵工序、重要部位提前下發(fā)質(zhì)量預(yù)控工作聯(lián)絡(luò)單，做好質(zhì)量預(yù)警工作。推行了分項(xiàng)、分點(diǎn)、分級(jí)的質(zhì)量控制法。共劃分了581個(gè)單位工程，在單位工程、分部工程、分項(xiàng)工程、檢驗(yàn)批劃分的基礎(chǔ)上設(shè)置了107983個(gè)質(zhì)量控制點(diǎn)，使質(zhì)量控制點(diǎn)覆蓋到了整個(gè)工程，并按照重要程度劃分成A、B、C三級(jí)進(jìn)行檢查確認(rèn)，調(diào)動(dòng)了參與質(zhì)量管理的各層面人員，通過層層把關(guān)，一級(jí)對(duì)一級(jí)負(fù)責(zé)，使質(zhì)量控制得到了進(jìn)一步加強(qiáng)，保證了工程質(zhì)量全面受控。充分發(fā)揮樣板的示范帶頭作用，施工時(shí)做樣板段、樣板墻、樣板間，有效地遏制了低標(biāo)準(zhǔn)、錯(cuò)誤施工的發(fā)生，杜絕了大面積返工現(xiàn)象。結(jié)合階段性大乙烯建設(shè)重點(diǎn)，應(yīng)用色標(biāo)管理法、第三方抽檢等一系列有效措施，使商品混凝土、換熱器試壓、合金鋼材料、塔內(nèi)件和螺栓墊片安裝等控制點(diǎn)質(zhì)量得到了保證。

3在HSE管理上精細(xì)嚴(yán)格

大乙烯工程施工現(xiàn)場(chǎng)云集了數(shù)十個(gè)參建單位、萬余名建設(shè)者，立體交叉作業(yè)、人員機(jī)具龐雜。管理團(tuán)隊(duì)整合各單位力量，聚“散件為整機(jī)”，加大管理力度，增加管理厚度，發(fā)揮出整體效應(yīng)。根據(jù)工程進(jìn)展和管理需要，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)安全管理的組織層級(jí)和制度不斷調(diào)整和完善，對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)安全防護(hù)、消防設(shè)施、臨時(shí)用電等方面提出具體要求。建立業(yè)主、監(jiān)理、總包和施工單位“四位一體”的安全管理體系，并逐級(jí)簽訂安全管理合同，明確獎(jiǎng)罰措施，強(qiáng)化各層級(jí)責(zé)任意識(shí)。制定了入場(chǎng)培訓(xùn)與專項(xiàng)培訓(xùn)相結(jié)合的矩陣培訓(xùn)模式，采取集中授課、夜間授課和駐地培訓(xùn)形式，實(shí)現(xiàn)作業(yè)人員入場(chǎng)教育覆蓋率100%。對(duì)于特種作業(yè)人員，實(shí)行強(qiáng)制性專項(xiàng)培訓(xùn)，考試不合格，禁止進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)。推行以“可視化”安全管理為代表的現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)化管理，把枯燥的條文及典型問題以圖片形式警示現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員。HSE人員、監(jiān)護(hù)人、起重人員穿著醒目的標(biāo)識(shí)性服裝。現(xiàn)場(chǎng)管廊施工鋪設(shè)水平安全網(wǎng)或滿鋪跳板，堅(jiān)持推行作業(yè)前安全喊話、安全分析，引入HSE管理軟件和第三方監(jiān)督管理，提高安全管理整體水平。組織監(jiān)理、承包商學(xué)習(xí)安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化文明施工亮點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)整體推進(jìn)［4］。開工前落實(shí)HSE計(jì)劃書、安全技術(shù)交底、安全措施方案。施工過程中，對(duì)工機(jī)具報(bào)驗(yàn)實(shí)行動(dòng)態(tài)管理［5］，針對(duì)工程建設(shè)特點(diǎn)組織開展了不同階段的專項(xiàng)檢查。堅(jiān)持日檢查、周預(yù)報(bào)的監(jiān)管模式，實(shí)施全天候、全過程安全監(jiān)督。強(qiáng)化高處作業(yè)、起重作業(yè)的安全管理，從嚴(yán)考核。利用局域網(wǎng)、工作會(huì)議每周匯總、公布、講評(píng)發(fā)現(xiàn)的問題，并落實(shí)整改。開展勞動(dòng)競(jìng)賽，每月對(duì)承包商、監(jiān)理和項(xiàng)目組安全管理狀況進(jìn)行打分排名；對(duì)安全狀況較差的單位組織現(xiàn)場(chǎng)會(huì)，幫助其剖析原因，督促整改，促進(jìn)了安全管理水平的整體提高。

4在投資管理上精打細(xì)算

按照“前期工作做細(xì)、設(shè)計(jì)審查做實(shí)、實(shí)施方案做優(yōu)”的工作思路，進(jìn)一步摸清現(xiàn)狀，細(xì)化前期工作，提高估算精度，設(shè)計(jì)人員與工程技術(shù)人員一起核實(shí)數(shù)據(jù)，反復(fù)比選工藝方案，從源頭上控制投資；通過加強(qiáng)設(shè)計(jì)審查力度，使設(shè)計(jì)方案更為合理和優(yōu)化；不斷加強(qiáng)施工協(xié)調(diào)，根據(jù)各分項(xiàng)目的輕重緩急，優(yōu)化資源配給，對(duì)施工出入場(chǎng)線路、土方平衡、大型機(jī)具設(shè)備利用、預(yù)制場(chǎng)地施工等進(jìn)行規(guī)劃和平衡，使各類資源合理利用，實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目群各種資源調(diào)配的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。不斷完善“招標(biāo)采購(gòu)機(jī)制、集中采購(gòu)機(jī)制、委托采購(gòu)機(jī)制”。招標(biāo)采購(gòu)能夠針對(duì)物資情況，采取多家供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)的形式，達(dá)到“以最少的錢買最好東西”的目的。針對(duì)需求量大、需求時(shí)間不穩(wěn)定、單批量少、采購(gòu)批次多的物資，實(shí)行集中儲(chǔ)備采購(gòu)，直接使用電子采購(gòu)方式，不僅減少交易次數(shù)、降低采購(gòu)成本，還保證了采購(gòu)質(zhì)量和采購(gòu)效率，提高了資金使用率。對(duì)進(jìn)口物資按規(guī)定委托中油物裝公司采購(gòu)，并實(shí)行與其它項(xiàng)目捆綁招標(biāo)。在招標(biāo)和談判過程中，詳細(xì)對(duì)比中石油內(nèi)外部單位同類物資引進(jìn)技術(shù)價(jià)格，分析其合理性，研究部署進(jìn)一步談判的方案與策略，以獲得更優(yōu)惠的價(jià)格。緊緊把住承包商入網(wǎng)和招投標(biāo)2道關(guān)，對(duì)入網(wǎng)的承包商在招投標(biāo)、合同簽訂和入場(chǎng)前進(jìn)行2次審查，對(duì)大型生產(chǎn)裝置和需要特殊技術(shù)的輔助裝置采用了EPC、E+PC的管理模式，對(duì)公用工程項(xiàng)目和其他輔助裝置采用了E+P+C的管理模式，減少管理鏈條和管理環(huán)節(jié)，縮短了工期，降低了成本。采取P6軟件將費(fèi)用管理與進(jìn)度計(jì)劃相結(jié)合，把每項(xiàng)施工作業(yè)分配的相應(yīng)費(fèi)用，月底按照實(shí)際完成情況進(jìn)行數(shù)據(jù)審核，形成進(jìn)度報(bào)告，作為進(jìn)度款的支付依據(jù)，既能滿足承包商所需資金，又能避免冒領(lǐng)款項(xiàng)的事件發(fā)生，確保了總部下達(dá)的年度投資指標(biāo)按計(jì)劃完成。把大乙烯工程投資管理作為全部工程建設(shè)參與者、實(shí)踐者的一項(xiàng)重要職責(zé)，制定激勵(lì)約束機(jī)制，納入考核體系，并取得了良好效果。

5結(jié)束語

精益化管理在大型石油化工項(xiàng)目建設(shè)中的有效實(shí)施，對(duì)項(xiàng)目的管理控制起到了十分重要的推動(dòng)作用。大慶石化公司1200kt/a乙烯改擴(kuò)建工程僅用了19個(gè)月的有效時(shí)間圓滿完成工程建設(shè)任務(wù)，于2012年6月30日順利中交，10月投料試車一次成功，產(chǎn)出合格產(chǎn)品，創(chuàng)造了國(guó)內(nèi)高寒地區(qū)建設(shè)同類裝置用時(shí)最短的最新紀(jì)錄。

本文作者：呂勃工作單位：大慶石化公司乙烯工程指揮部