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摘要：在我國能源結構體系內，煤炭占決定性地位，煤炭供給的重要性、穩定性已成為保障經濟發展與社會穩定的共識。但近年來隨著煤炭企業經營發展的持續走低，如何走出低谷、提高盈利能力、實現轉虧為盈對煤炭企業發展極為重要。本文以煤炭銷售企業為例，對煤炭銷售企業營銷供應鏈管理優化措施進行了全面、系統的研究，以此達到優化管理的作用。

關鍵詞：煤炭銷售企業；營銷供應鏈；管理目標

煤炭在我國能源消費結構中占據著較高比例，最高可達到70%以上，但從2012年起，煤炭行業突然進入買方市場，供需逆轉。持續4年累計幅度50%以上的煤炭價格不斷下滑，煤炭生產、銷售等階段的利潤被嚴重壓縮，全國絕大多數煤炭企業進入虧損狀況，如長期下去將對煤炭行業、能源供給及國民經濟發展造成嚴重的負面影響。為此，煤炭企業必須對當前發展形勢有一個清晰的認識，逐步轉變發展模式，最大限度降低運營成本，提升盈利能力。因煤炭屬于大宗商品，且具有工業快速消費品的屬性，在煤炭企業內供應鏈管理應用空間較大，為此研究煤炭供應鏈管理對煤炭企業轉虧為盈意義重大。

1煤炭銷售企業營銷供應鏈管理的目標

伴隨供應鏈管理的逐步優化，在整體供應鏈管理中煤炭企業必須對全部前向關系及后向關系進行充分考慮。只有保證供應鏈運作水平良好，才能開展各項業務流程及完善營銷模式，才能實現企業不斷自我完善。1.1客戶服務最優化。在市場競爭愈加激烈的今天，如僅僅依靠價格戰、質量戰，根本無法滿足當前煤炭銷售企業的發展需求。在企業競爭中，應重視服務優質化的作用，轉變以往管理思維及認知理念。當今社會各行各業中消費者選擇的空間越來越寬松，沒有顧客光臨，任何一家企業也不可能走得長遠。公司所提供的產品質量、服務水平，對企業所占市場份額及整體利潤影響巨大。在煤炭營銷供應鏈管理中，要求對各類外部資源進行全面整合，且在此基礎上，提高產品質量及產品服務水平，從而達到穩定回頭客的作用。也可通過這種營銷管理模式，來加大客戶粘性，達到經濟效益最大化，提高企業市場競爭力。1.2供應鏈總成本最小化。煤炭銷售過程中，涉及成本費用的環節較多，如運輸、庫存等，且各個環節密切相連。為實現供應鏈管理目標，必須有效整合結構內各個節點企業，如生產企業、加工企業、運輸企業等，且將其看做一個整體，以此實現各個環節的有效結合。為達到總成本最小化，煤炭銷售企業應減少采購后的成本，做好加工成本控制，減少運輸成本，降低庫存成本，同時與其有經濟來往的一切活動，都應做到成本最小化，只有保證各個環節成本最小化，才能最終達到總成本最小化的目標。1.3供應鏈總存貨成本最小化。作為煤炭銷售企業開展經營活動的主要途徑，煤炭存貨成本對企業經營發展影響較大。在極具差異化的市場環境下，煤炭銷售企業和其關聯企業實施交易，其主要工作內容即為庫存轉移，但社會總體庫存基數不變。在整個供應鏈內，銷售企業應以最低限庫存為準，盡可能做到零庫存。實現總庫存最小化目標，與整個供應鏈內所有關聯企業間的綜合庫存優化組合密不可分，且對倉儲靜態庫存替代率具有極強依賴性。同時，應及時對庫存的時空布局進行及時調整，便于企業合理利用。

2煤炭銷售企業營銷供應鏈管理的競爭優勢

2.1尋找機會，掌握優勢，培育與打造核心競爭力。“發現自身優勢，了解行業動態”是煤炭營銷供應鏈管理對企業的要求，要求企業能夠正視自身，將此優勢轉變為核心競爭力。在發現與識別企業核心競爭力時，其標準共四項，如表1所示。在培養及確立企業核心競爭力時，不單單要對企業自身因素加以充分考慮，還應重視其所處的行業環境。當企業經營規模滿足一定要求時，供應鏈金融就成為一把利劍，利于增加企業經營利潤。相比其他產品，煤炭具有雙重屬性，不僅是快速消費品，還屬于大宗商品，如一個企業煤炭年銷售250萬噸，銷售額每年可達到12億元，平均一個月1億元，如此大的資金流在各個環節的滯留，如采購、加工、分銷等，都會有資金效益產生。與煤炭行業特點相結合，在培養及確立煤炭銷售企業核心競爭力時必須考慮供應鏈金融這一因素，這也是一項必選題。2.2排除威脅，找出弱點，外包非核心業務。處于供應鏈內的所有企業，除煤炭相關重點業務外，其他環節的業務都存有外源性。在供應鏈管理中，企業不僅要及時發現自身優勢，還應了解自身弱點，將非核心業務及時外包，并與外包企業進行良好供應鏈戰略合作關系的建立。煤炭銷售企業經外包后，可進一步增強競爭優勢，原因在于外包業務選擇的客戶，在自身行業領域往往屬于領頭羊，此類企業的業務優勢及核心競爭力，通過雙方合作，可迅速向煤炭銷售企業擴散。也就是說，在短時間內煤炭銷售企業可獲取等同的核心競爭力，與單純利用內容資源，此方式具有較高效率。

3煤炭銷售企業營銷供應鏈管理優化措施

3.1營銷供應鏈管理煤炭需求客戶群體的建立。“以客戶為中心，以市場為導向”看似簡單，但做起來并不易。相比以往煤炭企業已經從賣方市場轉變為了買方市場，對于這種經營發展狀態，煤炭企業還不適應，特別是在煤炭需求客戶市場需求分散程度過高的情況下，往往呈現出無從下手的局面。以我國每年煤炭銷售30億噸為例，對應20萬家煤炭銷售企業，其中幾家大型煤炭企業就占據了一半的份額，剩下的50%被眾多企業瓜分，各家煤炭銷售企業平均獲取的還不足1萬噸。將國企去除，民企銷售企業中最大銷售額也在1000萬噸以下。通過市場占有率分散性現象可見，煤炭銷售企業的煤炭需求客戶群體并不穩定，規模也不是很大。從企業自身來講，即便客戶群體較為優質，即便做到了市場份額壟斷，如不遵循“以客戶為中心，以市場為導向”的原則，做到適時優化，適時革新，也會逐步走向消亡。為此，企業必須向客戶各個方面不斷深入，及時尋找客戶，有效識別客戶，最大限度穩定及發展客戶。根據當前發展形勢，應對煤炭采購網絡及煤源數據庫進一步完善。能夠嚴格按照客戶需求，以最快的效率，對供應鏈關聯資源進行有效整合、調節與控制，從煤炭整個生產產業鏈內，將與客戶需求相符的產品及時、準確地運輸到準確地點，最大程度達到客戶滿意度，穩定客戶群體，增加群體黏度。3.2建立營銷供應鏈管理協同一體、信息共享集成機制。在互補性戰略合作關系建立之后，如何提高煤炭營銷供應鏈管理水平，其決定因素在于企業分工協作的質量與效率。供應鏈環境中，首先是通過日本企業率先提出企業雙贏合作模式，并用于實踐。以日本豐田公司為例，該公司奉行的是零庫存管理模式，要求處于供應鏈內所有企業，都應做到信息共同分享，在合作、協商過程中，使得各個企業如各個車間一樣形成一個整體。在供應鏈管理協同一體建立中，可最大限度防止某一節點某一企業因自身利益原因，影響整個供應鏈利益，這種管理模式對實現供應鏈整體價值極為有利。在煤炭經營、銷售過程中，通過協議等方式，各個節點企業構成一個完整的供應鏈，在該體系中，所有企業應具有自覺性，堅持以“煤炭銷售企業為中心，以市場需求為導向”，及時掌握市場變化動態，快速做出決策反應，在整個決策執行過程中，應做到供應鏈信息實時共享，對供應鏈上的所有信息進行整合、利用，最終按照預定目標完成各個環節的任務，達到客戶滿意度。因煤炭銷售供應鏈存在大量且雜亂的物流、資金流及信息流，在管理過程中必須充分應用數據庫技術、信息網絡技術等，對各項工作的進度進行監控、統計，如發現問題能夠及時做出處理，為此，必須重視信息共享及集成。3.3完善營銷供應鏈管理激勵機制。作為戰略管理，供應鏈管理有利于提高各個節點企業的交易效率，縮短交易時間，提高產品質量及增強服務水平。在業績評價指標及考核方式上供應鏈任何一個企業存在問題，都會影響整個體系的合理性，導致整個體系成本增加、效率降低，甚至會出現企業間相互不信任、互相猜疑的現象。為保證供應鏈管理科學、合理，必須將其激勵作用充分發揮出來，建立符合供應鏈發展的業績評價體系與獎懲制度，保證各個環節合作有序進行，對各個企業起到強有力的激勵作用。

4結束語

綜上所述，針對當前我國煤炭行業發展形勢，煤炭銷售企業應結合自身優點，認清形勢，建立符合社會經濟發展的管理模式，如營銷供應鏈管理。在整個營銷供應鏈體系內，供應鏈主體為煤炭銷售企業，企業應從自身出發，以客戶為中心，最大限度滿足客戶需求，在提高客戶滿意度的同時，整合資源，合理利用資源，降低成本，達到成本最小化的目標。

參考文獻：

［1］孫萬華.在新時期對煤炭企業市場營銷戰略研究［J］.現代商業,2011,(18).

［2］李泓椿.關于做好煤炭營銷工作的幾點思考［J］.中小企業管理與科技(下旬刊),2009,(12).

作者:李 單位:鄭煤集團運銷公司