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就學網聲明：本論文采集自某高校本科畢業論文庫，我們提倡參考借鑒，但反對全面剽竊與抄襲，基于此，文中涉及的相關圖表已被過濾。【摘要】p多元化戰略是目前企業熱衷的戰略選擇，然而并非所有企業都能實行多元化。許多企業由于忽視了多元化戰略的前提條件，盲目進行多元化，導致企業陷入了許多誤區。本文針對我國企業多元化發展狀況進行了分析和研究，對多元化發展戰略的誤區進行了探討，大致有以下四大誤區：歸避風險誤區、規模經濟誤區、快速發展誤區和市場機會誤區。并就如何走出這些誤區提出了相應的對策：多元化與專業化相結合；集約型多元化道路；強化主導產業、增強目的性，克服盲目性。【關鍵詞】企業多元化發展戰略誤區探討對策1【Title】Traps-discussionofDiversifiedDevelopmentStrategyintheEnterprise【Abstract】Diversifystrategyisapopularchoiceofenterprise.Everyenterprisecan’tdiversify.Diversificationneedssomecondition.Manyenterprisesfellintotrapsfortheirignoranceofconditions.Thereareavoid-risktrap，scare-economytrap，fast-developmenttrap，andmarket-opportunitytrap.Inviewofthesituation，italsoadvisesmeasuresabouthowtocomeoutofthesetraps.【Keywords】enterprise;diversifieddevelopmentstrateg;traps-discussion;countermeasure【文獻綜述】一、國內外研究狀況著名經營戰略家安索夫于1957年在《哈佛商業評論》上《多元化戰略》，第一次提出了多元化戰略概念。多元化戰略又稱為多角化戰略。這種戰略試圖在現有企業中增加不同的產品或不同的事業部，以使企業能夠從事更廣泛業務領域的經營。多元化戰略又可分為相關多元化與非相關多元化兩類。相關多元化戰略包括一體化戰略與在企業中增加相關產品或事業部的所謂同心多元化戰略。其主要特點是：企業新增產品或事業部都與原有產品或事業部多少存在著某種相互關聯關系。非相關多元化戰略主要是指集團或整體多元化，即在企業中增加新的產品或事業部，但這些新增加的產品或事業部與企業原有產品或事業都幾乎毫不相關，不存在什么關聯關系。由此可見，從嚴格的含義上來說只有非相關多元化才是真正的多元化。pp1．國外研究狀況關于企業多元化發展的歷史進程，迄今為止，國際學術界大多以發達國家的企業成長模式為研究對象，其中，美國企業的發展歷程被人們普遍認為最具代表性，也是最“正統”的發展道路。所以，我們這里就以美國企業作為分析的主要對象。根據美國經濟史學家錢德勒、高特等人的研究，美國企業的多元化經營是從20世紀50年代開始起步的。第二次世界大戰后，尤其是進入50年代，美國企業出現了多元化發展的熱潮，且越來越猛，在60年代末70年代初達到高潮。其間發生的三次兼并浪潮，使多元化迅速發展，造就了很多大型公司。最典型的是ITT公司，該公司代從1960年起的20年里混合兼并了300家公司，進入美國最大工業公司十強之列。進入80年代，美國企業的多元化擴張開始退潮，并出現了“反混合兼并”、“反多元化”的呼聲，逐漸形成了“歸核化”（refocusing）或“范圍緊縮”downsizing的新浪潮，大公司紛紛以多種手段清理非核心業務并加強核心業務，形成適度的多元化狀態。1986年美國第四次企業兼并高峰的峰年，與1980年相比，企業的兼并數量是1980年的2.9倍，但分拆（含剝離與分立）賣出的企業兼并數量則是1980年的13.6倍。1986年企業兼并價值總額是1980年的6.3倍，而分拆賣出的價值總額是1980年的14.2倍。1985—1988年，無論是從數量上看還是從金額上看，分立和資產剝離形式的企業兼并都占整個兼并的1/3左右?？梢哉f，20世紀80年代的范圍緊縮是企業對20世紀60年代的過度多元化的一次逆向調整。pp國際上學者對多元化經營是否能提高企業經營業績并降低風險爭議很多。有人認為多元化經營可以通過充分利用內部優勢和分散企業經營風險來提高企業的價值。有人認為在一定程度上多元化經營對經營業績也有提高作用，但超過某作限度后就生產生消極作用。但仍然有人認為多元化經營不但能夠降低經營風險，還可以通過開發新的利潤增長點而提高企業經營業績。如Grant就認為在一定限度內，公司的業績和經營業務的多少正相關，但超過返一界限后，隨著經營業務的增加，公司業績呈下降趨勢。Amit和Livant的研究則表明，多元化經營能降紙經營風險，但經營利潤也比專業化經營公司的利潤要低，尤其是當進行無關的多元化經營是更加顯著。pp麻省理工學院斯隆管理評論(SloanManagementReview)的報告稱：“和單一型企業相比，多元化企業的利潤一般要低5％一12％?！?0年代，多元化擴張開始退潮，出現了“歸核化”(refocusing)和“范圍緊縮”(downsizing)的趨勢。GE的Welch提出“數一數二原則”，要求任何產品在本行業市場上要占據第一、第二的位置，否則就將這個行業中的公司關閉或賣掉。新進入行業與主業的相關性對多元化經營的成敗起關鍵作用。P．G．西蒙對《財富》500強的研究發現：實行多元化經營的企業按照經濟效益排名，從最好到最差依次是：內在相關多元化企業、外在相關多元化企業、內在非相關多元化及外在非相關多元化企業。2．國內研究狀況尹義省（1999）通過對292家中國大型企業的實證研究，得出如下結論：（1）低度多元化企業的經濟效益顯著高于相關多元化、非相關多元化、高度多元化，反映了中國企業多元化的被動特征；（2）相關多元化企業的效益顯著高于非相關多元化企業；（3）高度多元化與非相關多元化之間經濟效益不顯著。朱江（1999）利用1997年146家上市公司年度財務報告中的材料，對多元化戰略與經營績效之間的關系進行了定量分析，得出如下幾個結論：（1）從整體上看，多元化程度與其經營業績之間沒有顯著的因果關系；（2）企業多元化經營雖然沒有伴生出較高的經營利潤水平，卻能夠降低經營風險，減少利潤水平的大幅度波動。余輝、周林最新的一項研究成果則表明，從效益上看，實行多元化經營的企業收益偏低。深滬100家上市公司中，與非多元化經營企業相比，多元化經營企業的效益不佳。由上表可見，1993年，多元化經營企業的凈資產收益率及利潤增長率都低于非多元化經營企業；到1997年，兩者的利潤增長率均為37.4%，但凈資產收益率仍低了近三成。這表明，實行多元化經營并沒有為企業帶來預期的效果。(童有好，1998)對我國上市公司1998年的中期報告業績的研究表明，主業提高的公司平均每股收益比滬深的平均水平高56．19％，而主業萎縮的上市公司其每股收益比滬深的平均水平低14．95％，主業突出的企業成功的原因是因為它們注重左拳頭產品的基礎上形成規模效應，利用新項目培養企業利潤新的增長點，加大了科技投入的力度，提高企業的競爭力。同時主業突出大大提高了企業的信任度和產品的知名度。而主業萎縮的企業投資分散、經營思想混亂，盲目跟風，組織膨脹管理不力。pp（芮明杰，1998）總結出中外的多元化經營實踐呈現出幾條規律：企業多元化經營的成功率與企業剩余資源擁有量、新行業的吸引力、行業相關性正相關；企業以內部方式進入新行業的成功率高于外部方式進入；企業與“巨人同行”方式進入新行業的成功率高于“孤軍奮戰”方式(康榮平、柯銀斌，1999)。因此，多元化經營戰略的理性方式是：在核心專長與核心產業支撐下的有限相關多元化經營戰略。二、選題的目的及意義一般而言，企業實施多元化發展戰略，可以充分發揮企業內部資源優勢，在充分挖掘企業潛力基礎上，創造更高的企業價值。然而，正如美國一句商業諺語所說的：“盲目的多元化都是蝕本生意。”我國企業開展多元化戰略的時間并不很長，大約開始于20世紀70年代中期。就我國的實踐來看，不少企業沒有考慮到實行多元化的前提條件，而陷入困境。多元化沒有給企業帶來效益，反而是災難性的后果。加入WTO以后，市場競爭更加激烈，如何走出多元化發展誤區，找到正確的發展方向顯得尤為重要，本文就此作了較深入的研究和探討。三、論文的寫作思路由引言導出論題后，本文的第一部分是我國企業多元化發展的分析，通過對多元化發展現狀的分析，探討了其總體原因及特點。第二部分論述了多元化的前提條件，由多元化的涵義多元化發展的動因得出多元化發展的前提條件，接著介紹了海爾的成功經驗。第三部分是多元化發展戰略的誤區探討。本文通過分析歸納出以下四大誤區：歸避風險誤區；規模經濟誤區；快速發展誤區和市場機會誤區。及如何走出這些誤區的相應對策：多元化與專業化相結合，集約型多元化道路；強化主導產業；增強目的性，克服盲目性。結束語中說明了有關集約型多元化發展戰略的實施、多元化發戰競爭優勢創建等問題還有待進一步的研究和探討。參考文獻[1]DavidAAaker(1998)Deve1opingBusinessStrategies,5thedition,JohnWilley&Sons,Ine.P229-233[2]C.KPrahalad,GaryHamel(1990)“TheCoreCompetenceoftheCorporatio”,HarvardBusinessReview,May-June,P79-91[3]鄭明身p多元化與專業化動態結合[J]p經濟管理p2001（8）P23-24[4]張圣亮p多元化經營的六大原則[J]p企業經濟p2002（2）P30-32[5]朱江p我國上市公司的多元化戰略與經營業績[J]p經濟研究p1999（11）P54-61[6]管益忻p論企業戰略多元化與專業之關系[J]p中國工業經濟p1999（3）P20-22[7]pIRissp重歸專一經營的原則[J]p世界經理人文摘p2000（9）P30-32[8]趙陽p多元化回歸專業化：企業的理性選擇[J]p東北財經大學學報p2003，（1）P22-24[9]鄒統釬p企業多元化經營的條件與行業選擇[F]p工業企業管理p2003，（8）P40-42[10]米爾頓?科特勒p多元化與單一化的兩難選擇[J]p《21世紀經濟報道》2000年5.13pP25-26[1][2][3]就學網聲明：本論文采集自某高校本科畢業論文庫，我們提倡參考借鑒，但反對全面剽竊與抄襲，基于此，文中涉及的相關圖表已被過濾?！菊摹恳齪言多元化發展戰略是目前很多企業熱衷的戰略選擇，也是國內外理論界和企業界爭議最多的戰略選擇。聯想最近宣布將投入30億元人民幣進入房地產行業，海爾和紐約人壽剛剛簽下合同，海爾由此將把公司的業務擴展至保險領域，而TCL公司的業務也已經橫跨了家電、電子、IT和電信等多個行業，不難看出，中國的企業在紛紛走向多元化。一般而言，企業實施多元化發展戰略，可以充分發揮企業內部資源優勢，在充分挖掘企業潛力基礎上，創造更高的企業價值。然而，正如美國一句商業諺語所說的：“盲目的多元化都是蝕本生意。”就我國的實踐來看，不少企業沒有考慮到實行多元化的前提條件，而陷入困境。多元化沒有給企業帶來效益，反而是災難性的后果。因此，如何避免步入多元化發展戰略的誤區，是我國廣大企業目前必須認真對待的問題。一、我國企業多元化發展的分析1、發展概況近年來我國多元化發展失敗的例證很多，巨人集團總裁史玉柱反省其失敗的四大失誤之一就是盲目追求多元化經營。巨人公司涉足的電腦業、房地產業、保健呂業等行業跨度太大，新進入的領域并非優勢所在，卻急于鋪攤子，有限資金被牢牢套死，巨人大廈導致財務然機，幾乎拖跨了整個公司。太陽神的企業戰略一直是“以縱向發展為主，以橫向發展為輔”，即保健品發展為主，多元化發展為輔。但從最興旺的1993年開始，多元化改變企業原有一貫戰略為“縱向發展與橫向發展齊頭并進”，一年內上馬了包括石油、房地產、化妝品、電腦、邊貿、酒店等在內的20個項目。提出了近乎“人有多大膽，地有多高產”的豪言壯語。據了解太陽神轉移到這20個項目的資金達3.4億元，非常不幸的是這3.4億全部血本無歸。飛龍總裁姜偉自省二十大失誤之二是“決策模糊性：總載過于強調產業多元化，涉足許多不熟悉的領域，所以盲目決策和模糊決策時有發生?！逼涫д`之一五是“資金撒胡椒面：飛龍集團長時間資金處于分散使用狀態，不能夠有計劃、有規模地集中使用資金。資金分散使用造成資產嚴重浪費，導致資金短缺?！?、失敗原因我國許多知名企業因多元化發展紛紛落馬，通過分析研究，失敗的重要原因主要有以下四點：一是進入行業的選擇有盲目跟風現象：白酒、口服液、飲水機、熱水器、保健品、VCD、葡萄酒等重復建設導致過度競爭。二是主業與新行業之間的相關性小，行業跨度大，距線拉的過長，缺乏戰略協同效應。三是進入條件與時機不成熟：一般只有強勢企業在企業強盛時期進行多元化經營才容易成功，而我國一些家族企業多元化的動機是諸候分封，搞集團是為了給兄弟安排一個位置。愛多的多元化經營是在VCD無利可圖、欠下巨額債務、內部信心危機時開展的。即使條件不成熟也要上，自然必敗無疑。四是多元化經營的速度快，導致失敗。3、主要特征通過對多元化發展失敗例子進行分析研究，雖然處于不同行業，不同區域，但失敗例子的主要特征歸納起來主要有以下五點：一是忽視企業的經濟實力和管理能力而盲目多元化；二是違背客觀規律而一步登天，直接走向集團多元化；三是放棄主營業務和核心競爭力的培育而過度多元化；四是時機把握不準而過早多元化；五是與專業化經營勢不兩立。二、企業實施多元化發展戰略的前提條件1、多元化戰略的涵義著名經營戰略家安索夫于1957年在《哈佛商業評論》上《多元化戰略》，第一次提出了多元化戰略的概念。多元化戰略又稱為多角化戰略。這種戰略試圖在現有企業中增加不同的產品或不同的事業部，以使企業能夠從事更廣泛業務領域的經營。多元化戰略又可分為相關多元化與非相關多元化兩類。相關多元化戰略包括一體化戰略與在企業中增加相關產品或事業部的所謂同心多元化戰略。其主要特點是：企業新增產品或事業部都與原有產品或事業部多少存在著某種相互關聯關系。非相關多元化戰略主要是指集團或整體多元化，即在企業中增加新的產品或事業部，但這些新增加的產品或事業部與企業原有產品或事業都幾乎毫不相關，不存在什么關聯關系。由此可見，從嚴格的含義上來說只有非相關多元化才是真正的多元化。多元化不是產品的系列化，一般認為多元化是與專業化相對而言的，專業化是市場經濟社會化大生產的客觀要求，是企業成長初期的必然選擇，高度的專業化可以帶來單位產品成本的下降而獲得規模經濟。而多元化是企業發展到一定階段后繼續成長必然面臨的現實選擇。隨著經濟的發展和企業組織結構的變遷，尤其是企業集團化、跨國化的發展，企業多元化的內涵已超出早期的多種經營含義。首先，多元化是一種企業成長行為，而不僅僅是一種經營方式。其次，多元化不是企業發展的權宜之計，而是具有長遠性、全局性、根本性企業成長的戰略行為。2、實施多元化發展戰略的動因企業實行多元化的主要目標已不在于建立共同的業務主線，而在于提高投資報酬率、增進效益、規避風險，歸納起來，企業目前實行多元化發展戰略的動因主要有以下四點：一是發展多種業務分散風險，建立內部市場減少市場不確定性；二是充分利用閑置資源，獲得規模經濟，企業在長期發展過程中由于各生產的不平衡，一般都會積累一定的剩余資源。剩余資源可生產多種產品，形成規模經濟性，使企業由于生產多種產品而降低單位產品成本，強化企業競爭力；三是原有市場飽和，尋求新的利潤增長點；四是降低交易成本，謀求規模效益，品牌家族效應與協同效應。3、實施多元化發展戰略的前提條件并非任何企業都能實行多元化，企業實行多元化發展戰略是需要具備一定條件的。其基本條件有：一是主業在同行業中已有一定的優勢，擁有穩固的產業地位；二是準備進入的行業前景光明，自身的競爭優勢明顯；三是進入新行業的資金、人才、管理經驗等有保障；四是新行業與主業有一定的關聯。4、海爾的成功經驗p海爾通過多元化經營創造了連續14年平均增長速度82.8%的奇跡，成為我國多元化經營成功的典范。海爾堅持七年的冰箱專業化經營，在管理、品牌、銷售服務等方面形成自己的核心能力，在行業占據領先位置。1992年海爾開始根據相關程度逐步從高度相關行業開始進入然后向中度相關、無關行業展開，首先進入核心技術（制冷技術）同一、市場銷售渠道同一、用戶類型同一的冰柜和空調行業，逐步向家電與知識產業進軍，進入新行業后，擴大產銷規模，努力擠身于全國同行業前三名。它的成功經驗如下：①多元化經營的重點放在自己熟悉的業務領域，輔以少量的大跨度多元化經營。②主要是運用無形資產（品牌、管理方法）及兼容的邊際成本很低的營銷渠道來盤活存量資產，以此方法實現多元化經營，從而達到低成本多元化的目的。③除最高主管外，在被兼并的企業中大量使用熟悉本行業業務的原企業的經營管理人才。三、企業多元化發展戰略的誤區探討企業在制定多元化發展戰略時，不可避免地會受到一些非理性因素的驅動而步入誤區，本文通過分析研究，探討出以下四大誤區：歸避風險誤區、規模經濟誤區、快速發展誤區和市場機會誤區。這不能不引起企業經營戰略決策者的警惕。1．歸避風險誤區多元化發展的好處之一是可以使企業在不斷求變、應變中由單一產品結構、單向經營領域向多種產品結構、多種經營領域發展，從而避免企業過度依賴某一市場，分散企業經營風險。因此許多企業選擇多元化發展戰略的主要是出于分散風險的考慮。但多元化發展在降低某些風險的同時也帶來了新的風險。進入陌生、全新的領域，開展企業不熟悉、不擅長的業務，這種做法本身就帶有較大的風險。多元化發展涉及多種行業，必定形成比單一經營繁雜得多的管理體系，因此企業經營難度增大，行業、部門之間協調會十分困難，企業發展的風險大得多。并且多種產品和業務聚集在同一企業之下，容易模糊企業品牌個性，不利于形成特色經營和統一的企業形象。企業某一領域的失敗也極可能累及企業其他業務，企業信譽受損的可能性更大。同時進入企業要在新行業中建立優勢甚至超過已有的競爭者，成本將會很高，弄不好就背上了沉重的包袱。企業多元化的結果可能不是分散風險，而是分散了資源，分散了企業成功的可能性。因此，多元化發展不是降低風險的法寶。風險只能通過企業不斷完善經營機制、擴大企業規模和市場占有率，不斷進行技術創新和產品更新、降低經營成本來防范，而不在于是多元化還是專業化。企業多元化經營的過程之中，也必須根據具體的情況適時實施專業化經營，將多元化經營與專業化經營結合起來。事實上，多元化經營與專業化經營并不是勢不兩立的，相反，兩者往往相互依存。根據企業戰略樹理論，企業就像一棵樹，樹的成長要經歷培土植根、長成樹干、枝繁葉茂等幾個階段，相應地，企業的成長過程一般也要經過小生位經濟階段、規模經濟階段、范圍經濟階段和生靈經濟階段。在小生位經濟階段、規模經濟階段、范圍經濟階段和生靈經濟階段。在小生位經濟階段，企業往往是在低水平、不穩定的多元化中探索和創業，然后進入專業化發展的軌道即規模經濟階段，隨著規模的壯大，企業的成長受阻，需要開發新產品、開辟新市場，提高多元化程序，尋求建立新的產業結構。當新的產業結構雛形形成，企業又會集中資源發展重點產業，提高它的專業化水平。可見，企業的成長過程就是一個專業化和多元化相結合的螺旋式上升的運動過程。因此，企業管理者只有自覺地推動它的運行與循環，才能促進企業的不斷發展。否則，就會把企業導向破產倒閉的邊緣。企業實行多元化經營的同時，也必須根據具體情況適時實施專業化經營，將多元化經營與專業化經營結合起來。只有這樣，才能避免企業多元化經營的失誤。那種將多元化經營與專業化經營完全對立起來，認為兩者不相容的認識不僅是錯誤的，而且也是有害的。事實上，國際上許多企業特別是世界500強之中的一些企業，曾經依靠專業化起家，通過多元化獲得發展，也曾因實行多元化經營而一度危機重重，如克萊斯勒、西爾斯、惠而浦、施樂等。在經歷了多元化發展之后，他們開始反思多元化發展給企業帶來的困境，自20世紀80年代末開始改弦易轍，調整自己的發展路徑，回歸專業化，從而走出了困境。實際上，當今的跨國公司幾乎都是單一型公司，他們專注于一個行業，努力占據核心領域的主導權?？煽诳蓸饭緩牟蝗ブ圃毂?，伊萊克斯也不生產飲料。當跨國公司在入世后的中國大行其道的時候，他們的品牌將會打跨企圖涉足多個領域的中國公司的品牌，因為中國的消費者知道，專注于核心業務的跨國公司具有更強的創造性和更出眾的產品質量。這些單一型的跨國公司將會牢牢樹立消費者的信心，促進中國市場的發展，而中國的投資者也最終會把目光從穩定轉向發展。中國的市場太過動蕩，多元化公司難以維持發展。如果中國企業首先真正做到以客戶為中心，他們就會專注于核心業務，把精力放在提高客戶滿意度上，客戶則會以不斷增加的購買量和良好的口碑作為回報。以客戶為中心的單一型企業是走向贏利的必由之路。2．規模經濟誤區企業在既定領域，現有規模上運作，盡管有效性存在，卻只能維持生存，因而，我國有相當一部分企業經營者過于迷信規模，以為有規模必有效益，而且認為只有多元化，才能實現規模化。因此，許多企業在實踐中盲目擴大外部經營規模，片面追求“科、工、貿、金、房”一體化、“產、供、銷”一條龍發展。但是規模并不等于規模經濟，有了規模并不一定會有規模效益。如果通過實行多元化發展只是實現了企業規模在外延上數量的增加，而沒有形成優勢上質的互補，這種規模僅僅是數量上的規模，并不會產生規模經濟，甚至會損害其企業效益。其根本原因在于企業經營者在思想上存在偏差。不少經營者迷信規模，混淆了企業發展的內涵，缺乏風險意識和戰略眼光，對通過多元化發展戰略謀求企業發展的難度認識不夠，仍在很大程度上延續著過去的那一套亂鋪攤子的粗放經營方式，在多元化發展中只是追求外在規模的累加而沒有形成綜合優勢。生產規模的擴大，有利于企業使用更先進的設備和技術，實行更精細的分工、協作和專業化生產，也有利于企業產品零部件的標準化和通用化，從而產生規模經濟效應。但規模擴大后，對外部市場的協調成本也越來越高，內部運行機制的協調難度也越來越大，再加上管理與指揮系統的復雜化，信息的上傳下達速度緩慢，使管理效率大大降低。規模經濟產生是由于大規模的生產、采購以及大規模的產品銷售有利于資源的節約和充分利用，可以節省交易費用、流通費用和促銷費用。同時，大規模的生產經營活動可以為企業的技術研究和開發工作奠定雄厚的資金、設備和人才優勢，有助于促進企業技術開發和產品創新。多元化只有在多種產業組合具各自優勢互補的條件下才能實現綜合效益。多元化發展戰略必須走集約型道路，企業必須改變過去那種亂鋪攤子的粗放型方式，把重點放在現有企業的改造控潛，充實提高上來。只有把發展方向以內涵擴大再生產為主，才有利于緩解資金，資源對企業規模擴大的制約，才能真正發揮規模經濟的綜合優勢。為此，企業必須正確認識和處理多元化發展過程中的增長速度與經濟效益的關系，按照市場要求合理配置各種資源，精減、合并同類項目，由鋪攤子、上項目轉變為兼并聯合、優化重組。其次要強化管理，緊緊抓住生產、營銷、投資等影響經濟效益的關鍵環節，提高經營管理水平，以更深層次上推動多元化發展戰略的轉變。最后要加大科技投入，積極采用和開發新技術，以改造原有項目，提高企業生產的科技含量，同時將技術改造與企業制度創新結合起來，以較少的增量調動較多存量，實現以內涵擴大促進效益增長。3．快速發展誤區我國許多企業，無論是生產空調、熱水器、冰箱，還是保健品、藥品、化妝品，只要經過三五年的發展，銷售了幾千萬或幾個億產品，在本行業、本地區小有名氣之后，就急忙開始實行多元化發展戰略。結果，新進入的行業立足未穩，原行業的地位和優勢也受到嚴重威脅，只好實施本可避免的以利潤換市場的策略，以致犧牲效益。究其原因是企業盲目效仿潮流，不顧自身條件造成的。國內一些著名企業采取多元化取得成功后，常常受到輿論界的炒作。由于宣傳的片面性以及急功近利思想的影響，許多企業往往不服自身條件盲目效仿。輿論的炒作使多元化成為一種潮流，好像企業不搞多元化就比別人落后許多，似乎就無法提高企業知名度。根據西方企業的發展經驗，企業集團一般是先集中力量發展其核心產品，直到企業在行業中建立起相當穩固的地位，市場支配力優勢明顯的情況下，才考慮從事多元化發展戰略，而是多是利用產業優勢的延伸從相關多元化發展戰略起步過渡到不相關多元化發展戰略。從采取專業化發展戰略向多元化發展戰略過渡是有條件的，除了考慮企業是否在該行業占據了穩固有利的地位以及企業的人才、資本實力是否足夠等。因此企業必須根據內部條件和外部市場機會來選擇時機，決定是否采取多元化發展戰略，選擇何種行業實行多元化發展戰略，不能為盡早形成規模而冒然實行多元化發展戰略。過早實行多元化也會給企業帶來很大的危害：一是資源分散，新副業上不去，老事業元氣大傷，最后把企業拖跨。二是新事業形不成規模經濟，雖然尚可生產，但無優勢，成長緩慢，市場稍有風吹草動，就很容易夭亡。第三，管理跟不上，無論是人員、組織還是管理方式，都來不及調整和轉變，加之缺乏經驗，結果出現大面積失控。第四，經營者忙得四腳朝天，顧得了東顧不了西，由此而產生經營和管理上的混亂。因此，實施多元化經營必須把握好擴張的時機。根據企業界的實踐經驗來看，當企業現有企業已達到一定的經濟規模，無論從市場覆蓋面還是市場占有率來看，都占有相當比重的份額，此時繼續留在原有的產品、市場或行業已經無法獲得進一步發展時，必須考慮多元化經營戰略。據美國學者開展的一項研究表明，企業贏利并不是伴隨著市場占有率的提高而增長的。超過一定限度，追求逐更高市場份額的成本就會超過其收益，使盈利率下降，50%的市場份額是個臨界點。另外，當企業現有業務在技術上有一定優勢，具有自主開發能力，擁有隨時可以啟用的技術儲備和后續資源，當競爭者發起攻擊而企業能夠立即采取防御或反擊措施時，也可以考慮實行多元化經營戰略。西方成功的大企業集團，如IBM、可口可樂、通用等都是在企業已建立行業中的優勢地位，樹立起了價值很高的品牌之后，利用名牌并配以其他因素來尋找更有利的盈利機會，從而實行多元化發展戰略。但即使如此，國外大企業在公司發展戰略中仍非常重視主業的規模拓展和升級換代以及企業核心競爭力的培育。我國企業必須以主導產業充分發展為前提，以形成必要的共享資源為條件，增強企業核心競爭力，先采取相關產業的多元化經營，隨著企業實力不斷加強，再采取非關聯型的多元化發展戰略。企業規模大到一定程度后，實行多元化經營是必要的，但多元化經營決不能拋棄主業。這是因為：首先，任何企業的資源都具有稀缺性，如果把有限的資源平均分配到不同的業務上，勢必造成在任何一種業務上都投入不足，從而也就難以形成核心競爭力；其次，只有主營業務突出，才能明確企業的成長方向和未來走勢，從而才不會被紛繁復雜的表面市場機會所誘惑。事實上，實施多元化經營戰略與發展主業并不是對立的，兩者之間應當是相互促進的關系。對于任何企業來說，只有在堅持搞好主業的基礎上，才有可能有效地開展多元化經營。主業搞不好，企業在市場競爭中難以立足，多元化經營也就失去了基礎。企業只有把主業搞好了，才能夠抽出一部分資金、技術和人才等生產要素開展多元化經營。當然，不顧市場供需情況的變化和企業自身的技術條件，盲目地擴大主業規模，不善于通過適當地開展多元化經營規避市場風險，對企業的發展同樣會產生不利影響。事實上，適當地開展多元化經營，不僅可以提高企業的資本運營效率，增加企業的積累，而且對于企業加強研究與開發的力度，更好地發展主業，也能夠起到積極的促進作用。因此，妥善地處理好發展主業和多元化經營的關系，對于促進企業的發展是至關重要的。4．市場機會誤區市場中的機會總是客觀存在的，并以許多形式出現。有些機會不僅對企業組織來說是新的，而且對市場來說也是新的，善于發現和捕捉市場機會，往往能為企業贏得戰機。對于有利于企業發展的市場機會，永不停止的探索、評價和轉化，當然有助于企業發展戰略的選擇、實現及延伸，但如果面對市場機會，熱衷于短期目標和政績、博得員工的認可和擁戴，或迎合市場潮流和熱點而盲目實行多元化，就會使企業迷失多元化發展戰略方向而步入市場機會誤區。因為事實上，每一種市場機會都包含著風險，可以說機會與風險是一體的、共生的。許多事實也證明，那些表面上看來最具有吸引力的市場機會，卻往往隱含著最大的競爭風險。例如，四川郎酒廠、貴州茅臺酒廠、貴州習酒廠都處在赤水河上下50公里，漢朝時這里稱“夜郎國”，所產“貢酒”被漢武帝所青睞，是集生產白酒、種植、養殖、旅游、科研、金融等于一身的，極具市場開發潛力的區域，市場機會十分誘人。習酒廠廠長陳星國產生了一個宏大的多元化發展的戰略構想，在赤水河中游泳池建立“百里中國各酒基地”成立集，生產白酒、科研、金融、旅游、種植、養殖等多層次企業的集團。并在一個山頭上修建一個直升飛機場，投入了5億多元，但由于推子太大，而該到位的資金遲遲不能到位，使得這個宏大工程不得不被迫停下來，再加上白酒市場開始萎縮，銷路不暢，企業兩三年內負債4億多元，最終走向破產而被茅臺酒廠收購。其要害就在于對市場機會沒有明確認識，對于多元化發展缺乏戰略部署。只要是熱門的，覺得有利可圖，就不切實際盲目實施多元化，造成企業規模與管理水平、現有資源嚴重脫節，企業效益急劇下降，甚至破產。實施多元化經營戰略，要求企業自身具有拓展經營項目的實力和管理更大規模企業的能力。包括：具有足夠的資金支持；具有相關專業人才作為技術保證；具有關系密切的分銷渠道作后盾或擁有迅速組建分銷渠道的能力；具有較高的知名度；具有較強的綜合管理能力等等。這是因為：實行多元化經營，即“把雞蛋分開放在不同的籃子里，如果企業資源有限，不能夠打造出堅固的籃子，從而分開放雞蛋就是極不安全的；其次，把雞蛋分開放在不同的籃子里，要求企業必須有能力看管好每一只籃子，如果企業的管理能力有限，則難免會造成所有籃子里的雞蛋都被打碎。顯然，并不是所有具備一定規模的企業都能夠打造出堅固的籃子或者有能力看管好每一只籃子的。因而，不顧企業自身實力和管理能力，盲目實行多元化而導致失敗也就在情理之中了。因此，走出多元化經營誤區，首先必須明確企業為什么要開展多元化經營，其目的是什么。究竟是為了克服原有產品或服務需求規模與經營規模的有限性，使企業的特長和人、財、物力資源得到充分發揮和利用，避免資源的閑置和浪費，還是為了適應外界環境與市場需求的變化，把握新的市場機會，尋求企業的成長和發展壯大；是為了通過開發新的產品、市場或者進入新的行業來分散投資的風險，還是通過進入新的業務領域以實現企業的戰略轉移。因為目的不同，企業實施多元化經營的戰略選擇就會不同。相應地，對企業的資源和能力的要求也不同。因此，明確企業開展多元化經營的目的，可以克服多元化經營的盲目性。在此基礎上還必須分析企業的資源包括人、財、物力資源的儲備狀況和企業經營管理能力水平，是否適應企業開展多元化經營的需要。如果企業內部缺乏這種儲備和能力，那么還必須進一步分析企業能不能通過合理的費用得到必要的資源，能否在開展多元營之前提高企業的經營管理能力和水平。只有在對上述問題的回答是完全肯定的情況下實行多元化經營，才可能獲得成功。否則，就很可能陷入其中而難以自拔。[1][2][3]就學網聲明：本論文采集自某高校本科畢業論文庫，我們提倡參考借鑒，但反對全面剽竊與抄襲，基于此，文中涉及的相關圖表已被過濾。結束語多元化發展戰略不失為一種優秀的企業發展戰略，然而實施這種戰略是需要具備一定條件，并非任何企業都能實行多元化。目前，企業實行多元化發展戰略的主要目標已不在于建立共同的業務主線，而在于提高投資報酬率、增進效益、規避風險。受此影響，我國的一些企業步入了歸避風險誤區、規模經濟誤區、快速增長誤區和市場機會誤區。本文通過探討提出了走出這些誤區的相應對策有：多元化與專業化相結合；集約型多元化道路；強化主導產業；增強目的性、克服盲目性。有關集約型多元化發展戰略的實施、多元化發展戰略與競爭優勢創建等問題還有待進一步的研究和探討?！緟⒖嘉墨I】[1]DavidAAaker(1998)Deve1opingBusinessStrategies，5thedition，JohnWilley&Sons，Ine.229-233[2]C.KPrahalad，GaryHamel(1990)“TheCoreCompetenceoftheCorporatio”，HarvardBusinessReview，May-June，79-91[3]PrahaladandGaryHamel，“ThecoreCompetenceoftheCorporation”，HarvardBusinessReview，1990May-June.[4]劉巨欽，易勝，論中國企業集團化經營與擴張中的風險防范與管理[J]，湘潭大學社會學報，2000.1.2，30-34p79-81[5]蔣運通，企業經營戰略管理[M]，企業管理出版社，2001，250-253[6]聶子龍，論多元化經營與規模經濟的相容性[J]，p湘潭大學社會科學學報，2000.12，p90-93[7]郝云宏，王淑賢，多元化戰略戰術解釋[J]p經營與管理p1999.1，10-12[8]康榮平，柯銀斌，《中國企業評論——戰略與實踐》[M]，企業管理出版社，1999，336[9]任玉瓏等，無形資產的本質特征及識別方法研究[J]，重慶大學學報，1999.1，41-44[10]芮明杰，對企業多元化發展戰略的再認識[J]，p中國工業經濟，1998.11，50-52[11]童有好，對企業多元化發展史對我國的啟示[J]，理論建設，1998.6，27-31[12]朱江，我國上市公司的多元化戰略與經營業績[J]，經濟研究p1999.11，54-61[13]管益忻，論企業戰略多元化與專業之關系[J]，中國工業經濟p1999.3p，20-22[14]AIRiss，p重歸專一經營的原則[J]，p世界經理人文摘p2000.9，12-14[15]毛蘊詩，許倩，p范圍緊縮為特征的公司重構與我國企業戰略重組[J]，p管理世界，p2000.5，15-18[16]趙陽，多元化回歸專業化：企業的理性選擇[J]，p東北財經大學學報，2003.1，22-24[17]鄒統釬，企業多元化經營的條件與行業選擇[F]，工業企業管理，2003.8，p33-35[18]郝旭光，多元化經營的幾個問題[F]，p工業經濟，p2000.9，p15-19[19]米爾頓?科特勒，p多元化與單一化的兩難選擇[J]，《21世紀經濟報道》，2000.5，13-14[20]何學林等，p中國企業的發展戰略，《中國工商》[J]，p2002.4，p30-32[21]劉洪倉，王穎，p《全球企業購并浪潮簡析》[J]，2000.10p，20-21[1][2][3]