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【摘要】企業再造管理是關于企業經營管理方式的一種新的理論和方法。所謂企業“再造管理”，簡單地說就是以工作流程為中心，重新設計企業的經營、管理及運作方式。企業再造管理理論的創始人，原美國麻省理工學院教授邁克•海默與詹姆斯•昌佩認為：企業再造是指“為了飛越性地改善成本、質量、服務、速度等重大的現代企業的運營基準，對工作流程進行根本性重新思考。本文深刻分析了“企業再造”的含義、背景、理論基礎、和企業再造的核心，并對企業再造的效果及存在問題做出了闡述，最后著重分析了企業再造的實例圖表，以“海爾集團”的企業再造闡述了企業再造對企業的重要性，最后總結出企業再造的三點結論。

【關鍵詞】企業再造內涵模式案例分析

序言

隨著經濟全球化的迅速發展和企業自身發展的需要，企業再造的理論和實踐都越來越受到重視。西方國家于上世紀90年代，發起了一場聲勢浩大的企業再造運動。企業再造運動基于前人的管理思想和技術方法的基礎之上，是管理思想和信息技術發展的綜合產物。目前企業再造工程在美國和歐洲國家都很受重視，從理論上和實踐上都相對比較成熟，并且他們的企業再造工程具備鮮明的地域特色。

企業再造的浪潮對中國的企業也產生了很大的影響，國內一些學者已經嘗試進行企業再造方面的理論研究，為國內企業進行再造工程提供了寶貴的理論成果。但是中國的企業再造絕對不能照搬西方歐美那一套，中國企業再造必須根據中國的實際情況扎實做好企業再造前的摸底調查工作，提出切實可行的再造方案才行。隨著歐美企業再造的影響以及國內的慢慢實踐，國內對企業再造進行理論研究和實踐的探索，具有重大的理論和現實意義。

一、企業再造概述

(一)企業再造的含義

在1993年哈默和錢皮撰寫的《企業再造》一書中，兩位作者提到：企業再造的真正含義是要拋棄長時間來所運用的工作程序，重新探索為使公司推出新產品、新服務，向顧客提供價值所必需的那種經營活動。再造一家公司意味著要把舊的制度扔到一邊，推倒重來。它含有這樣的意思：回到出發點，開辟一條做好企業經營工作的更佳途徑。這兩位研究者認為“再造”是“針對企業業務流程的基本問題進行的反思，并對它進行徹底地重新設計，以便在成本、質量、服務和速度等當前衡量企業業績的重要尺度上取得顯著的進展”。這里有四個關鍵詞：

1．基本的

兩位研究者認為：一家公司要實現再造，首先要確定必須做的業務工作是“什么”，其次才確定“怎樣”去做。再造意味著任何事物都不是理所當然。它并不注重事情“現在是”怎樣，而是注重事情“應該是”怎樣。因為，要著手進行再造就不應有前提，也不應以現有的事物作為再造的起點。實際上，要進行再造的公司，就必須對當前大多數業務流程所已經接受的假設加以警惕。

2．徹底的

徹底的重新設計意指要從事物的根本著手，不是對現有的事物作表面的變動，而是把舊的一套拋棄掉。在再造中，徹底地重新設計意味著要不顧現有的種種組織結構和工作流程，而是要開辟完成工作的嶄新的蹊徑。再造不是指對企業現有業務工作進行改良、提高或者是修修補補，而是要重建企業的業務流程。

3.顯著的

再造不是要在業績上取得點滴的改善或者逐漸的提高，而是要在經營業績上取得顯著的改進。很多公司，只有當遭遇嚴重打擊而又需要繼續生存下去時，它才感到有必要進行再造。點點滴滴的改進只需要微調，而顯著的改進則需要破舊立新。

4.流程

研究發現：絕大多數的企業人員并不是“以流程為導向”。他們忙于任務，忙于本位工作，重視人事，重視結構，但不是流程。哈默把業務流程定義為一系列業務活動，其中包括將某種或多種東西投入并創造出對顧客有價值的產品。比如說，哈默提到：把顧客所訂的貨物送到顧客手中，也就是流程創造的價值。

（二）企業再造產生的背景

企業再造理論的出現具有深刻的時代背景，突出表現在感受到來自其他國家企業嚴重挑戰的同時，美國企業不得不針對自身競爭能力的不斷下降反思自身存在的總是西方發達國家完成工業化進程逐步進入工業化／信息社會后，人們的需求層次逐漸提高，需求的內容日益多樣化，供需矛盾日益突出，企業之間競爭不斷加劇。在全球企業經營環境變化迅速的過程中，一些早先業績頗佳期的美國企業由于墨守成規、因步自封，沒有及時采取快速變革的措施以適應新的競爭形勢，從而喪失了在日益全球化的經濟環境中的優勢地位。80年代以后，美國企業開始積極向日本的同行學習，并簡單地認為將日本的成功經驗移植過來就可以取得成功，但實際情況表明，這種改良式的變革沒有給美國企業帶來明顯的效果。在這種情況下，許多學者認識到，必須對現有的企業管理觀念、組織原則和工作方法進行徹底的重組再造，做一次傷筋動骨的大手術，才能幫助美國企業迅速獲得再生，重新奪回世界領先的位置。

但是，分工理論在不斷提高企業生產效率的同時，也給企業的持續發展套上了一道無形的枷鎖。首先，將一個連貫的業務流程侵害成數個支離破碎的片段，既導致勞動者的技能愈加專業化，成為一個片面發展的機器附屬，也增加了各個業務部門之間的交流工作，交易費用因此會大大增加。其次，在分工理論的影響下，科層制成為企業組織的主要形態，這種體制將人分為嚴格的上下級關系，即使進行一定程度的分權管理，也大大束縛了企業員工的積極性、主動性和創造性。特別是在佬的工業經濟時代逐步向新的知識經濟時代過渡的過程中，流行200多年的分式理論已經成為亟需變革的羈絆。因此，以恢復業務流程本來面目為根本內容的企業再造理論便應運而生。而最根本的就是以下三種方式。

顧客（Customer）——買賣雙方關系中的主導權轉到了顧客一方。競爭使顧客對商品有了更大的選擇余地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對各種產品和服務也有了更高的要求。

競爭（Competition）——技術進步使競爭的方式和手段不斷發展，發生了根本性的變化。越來越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭，美國企業面臨日本、歐洲企業的競爭威脅

變化（Change）——市場需求日趨多變，產品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術進步使企業的生產、服務系統經常變化，這種變化已經成為持續不斷的事情。因此在大量生產、大量消費的環境下發展起來的企業經營管理模式已無法適應快速變化的市場。

面對這些挑戰，企業只有在更高水平上進行一場根本性的改革與創新，才能在低速增長時代增強自身的競爭力。

（三）企業再造的理論基礎

1.組織轉型理論

組織轉型包括在管理理念、思維方式和價值觀等方面的徹底變革，并伴隨著組織戰略、結構、運行機制等方面的變革。企業再造需要全面檢查組織原有的工作方式，把被分割得支離破碎的業務流程重新合理地整合。通過重新整合，可以避免部門之間銜接上的困難，減少重復勞動和完成任務所花費的時間，建立一個扁平化的、富有彈性的新型組織，以適應環境的變化。由此看出，組織轉型理論為企業再造奠定了基礎。

2.委托理論

密西爾•詹森和威廉姆•H•麥克林于20世紀60年代末期提出了委托理論。委托理論是說，在公司制企業中，資產的所有權與使用權發生了分離，資產的所有者和經營管理者產生分工。因此，為了更好的協調這些關系，中間管理層必然增多，導致成本增加，并且為了保持整體組織活動的有效性，須嚴格監督人的行為，無疑也增加了約束成本。隨著現代管理技術的發展，使得中間若干管理層失去了存在的必要，因此必須實施再造，以減少成本及約束成本，由此看出這與企業再造中的組織再造的目的是相一致的，最終促使委托人和人各自的效用、利益達到最大化，所以對企業再造工程具有重要的指導意義。

3.交易費用理論

1937年，科斯在其發表的《企業的性質》一文中最早提出了“交易費用”的概念，從此交易費用理論便成為西方新制度經濟學中的重要理論之一。再造理論認為，由于企業內部分工過細企業為保證業務流程正常運轉的費用不斷加大，導致浪費現象隨處可見，嚴重影響企業績效指標。進行企業再造，之所以能產生巨大經濟效益，是因為對企業業務流程的重新設計和整合，使企業的組織行為更加合理，能夠為企業節約費用。由此可以看出科斯的交易費用理論對企業再造具有重要的理論指導意義。

二、企業再造的核心

首先，企業再造理論首要的內容就是提出了對流程的不同理解。哈默和錢皮將流程再造定義為，“針對企業業務流程的基本問題進行反思，并對它進行徹底的重新設計，以便在衡量績效的重要指標上，如成本、質量、服務和效率等方面，取得顯著的進展?！辈娬{要打破原有分工理論的束縛，重新樹立“以流程為導向”的思想。企業再造直接針對的就是被割裂得支離破碎的業務流程，其目的就是要重建完整和高效率的新流程，因此，在再造的過程中一定要牢固樹立流程的思想，以流程為現行的出發點和終點，用嶄新的流程替代傳統的以分工理論為基礎的流程。

其次，企業再造理論認為，企業再造活動絕不是一次改良運動，而是重大的突變式改革。這主要表現為以下三個方面：

(一)企業再造對固有的基本信念提出挑戰

企業在經營過程中會遵循一些事先假定式的基本信念，這些信念往往會深深植根于企業內部，影響企業各種經營活動的展開，也影響企業業務流程的設計和執行，有長期歷史的企業尤其如此。企業再造需要對這些原有的、固定的思維定勢進行根本性的手術，產生創造性思維，從而促進基本信念的重大轉變。

(二)企業再造需要對原有的事物進行徹底的改造

與日本企業的原有變革思路不同，以美國企業為主要藍本的企業再造決不是一次漸進式改良措施，也不是僅僅滿足于對組織的修修補補，而是努力開辟完成工作的嶄新途徑，就是要重建企業的業務流程，使企業產生脫胎換骨一樣的巨大變化。

(三)改革要在經營業績上取得顯著的改進

企業再造不是要在業績上取得點滴的改善或逐漸提高，而是要在經營業績上取得顯著的改進。哈默和錢皮為“顯著改進”制定了一個目標：“周轉期縮短70%，成本降低40%，顧客滿意度和企業收益提高40%，市場份額增長25%”，其目標就是從企業競爭力這個指標上追趕日本對手。

再次，企業再造提出了三條基本的指導思想：

一是以顧客為中心。傳統的分工理論將完整的流程分解為若干任務，并把每個任務交給專門的人員去完成，在這種思想的影響下，工作的重點往往會落在任務上，從而忽視了最終的目標－－滿足顧客的需要?；謴土肆鞒痰恼麄€面貌，帶來的直接好處就是使每位負責流程的人員充分意識到，流程的出口就是向顧客提供較高的價值。

二是以員工為中心。企業再造將直接導致組織結構發生變化，扁平化成為替代傳統的金字塔型結構的新模式，發行后的企業中主要以流程小組為主，小組中的成員必須是復合型的人才，需要具備全面知識、綜合觀念和敬業精神，這一客觀要求推動員工不斷學習，實現挑戰性的目標。

三是以效率和效益為中心。重組流程推動了企業生產效率和效益的提高，IBM信用公司通過重組流程減少了9成的作業時間，并大大降低了人工成本，而且增加了100倍的業務量。

三、企業再造的效果及存在問題

“再造工程”在歐美的企業中受到了高度的重視，因而得到迅速推廣，帶來了顯著的經濟效益，涌現出大批成功的范例。1994年的早期，由CSCIndex公司（戰略管理咨詢公司）對北美和歐洲6000家大公司進行了621家抽樣問卷調查。調查的結果是：北美497家的69%、歐洲124家的75％已經進行了一個或多個再造項目，余下的公司一半也在考慮這樣的項目。AmericanExpress（美國信用卡公司）通過再造，每年減少費用超過10億美元。德州儀器公司的半導體部門，通過再造，對集成電路的訂貨處理程序的周期時間減少了一半還多，改變了顧客的滿意度，由最壞變為最好，并使企業達到了前所未有的收入。

企業再造取得成功同時，另一部分學者也在嚴肅地探討其在企業實施中高失敗率的原因。大家認為，企業再造理論在實施中易出現的問題在于：

(一)流程再造未考慮企業的總體經營戰略思想。

(二)忽略作業流程之間的聯結作用。

(三)未考慮經營流程的設計與管理流程的相互關系。

總體來說，企業再造理論順應了通過變革創造企業新活力的需要，這使越來越多的學者加入到流程再造的研究中來。有些管理學者通過大量研究流程重建的實例，針對再造工程的理論缺陷，發展出一種被稱為“MTP”（ManageThroughProcess）即流程管理的新方法。其內容是以流程為基本的控制單元，按照企業經營戰略的要求，對流程的規劃、設計、構造、運轉及調控等所有環節實行系統管理，全面考慮各種作業流程之間的相互配置關系，以及與管理流程的適應問題?？梢哉f，“MTP”是再造工程的擴展和深化，它使企業經營活動的所有流程實行統一指揮，綜合協調。因此，作為一個新的管理理論和方法，企業再造仍在繼續發展。

四、對失敗的企業再造事例圖表分析

（一）企業再造成功與失敗比較

企業再造獲得成功者不乏其例，如顧新建等人在《知識型制造企業——中國制造企業如何贏得知識經濟時代的挑戰》一書中所介紹的美國電報電話(AT&T)租賃服務公司的例子；季建中、顧培亮等人在《企業過程再造——管理模式的變革》一文中介紹福特公司美國總部的案例；海爾以市場鏈為紐帶的業務流程再造；再如，HallmarkCards．Inc的流程再造，使設計開發新品種的周期由原來的2年～3年變為1年；TacoBell通過再造使年獲利率平均增長31％；IBM信用公司通過再造使原來需兩周的公文旅行時間降低到4個小時；Kodak公司通過再造使產品開發周期縮短了近50％，制造工具的成本降低了25％；麥道公司則利用再造使每架軍用運輸機降低成本100多萬美元……，以上均為取得階段性成功的案例。

部分企業再造取得初步的成功，其他企業紛紛效仿，形成一股再造浪潮。但是到了90年代末期，企業再造頻頻受挫。據統計，70％～80％的企業再造項目5年后均歸于失敗。在如此高的失敗率面前，哈默本人亦對企業再造重新思考。

企業再造是高風險的，一點錯誤就會導致徹底失敗。吉林省長春市某汽車配件廠曾經是中國一汽集團最大的零配件提供商之一，年產值超過12億人民幣，為了改善競爭地位，保持快速增長，決定采用一套國外著名同行業福特公司使用的流程對企業進行再造。由于國外廠商基于信用制社會設計的數據庫結構，其流程的高標準化，不適應國內多種交易方式，而該廠只對采購、物流、生產、營銷、財務等環節進行了重大改組，1997年系統開始上線后，并沒有能夠滿足實際工作需求，系統與原有工業控制、財務系統不匹配，導致業務環節增多，應收賬核對不清，致使該企業不但沒有達到降低成本提高效率的目的，反而喪失了原先固有的靈活機制。再如，1998年實達公司在國際知名的管理咨詢公司麥卡錫的幫助下提出了一個超前、大膽而且更符合國際潮流的再造方案，但由于再造方案的戰略方向不清楚，領導的觀念沒有真正轉變，組織結構與再造方案不配套導致員工的積極性沒有調動起來，盲目自大的企業文化，特別是這一符合國際性企業管理體制潮流的方案與中國文化傳統發生沖突，最終導致更大的失敗。

（二）對失敗的企業再造作出分析

1.生態位選擇的錯位

生態位(niche)是生態學中一個重要的概念。在自然界中每一個物種只能在特定的生態環境中才能生存。每一個物種在某個生態因子的軸上，都有一個能夠生存的范圍，范圍的兩端是該物種生，存的耐受極限，能夠生存范圍的跨度稱為生態幅，又稱生態位。

自然界中每個物種在進化的過程中經過自然選擇，形成特定的形態和功能，在生態空間中占有特定的生態位，形成生命系統多樣性。在自然生命系統中，只有生態位重疊的生命系統才產生爭奪生態位的競爭，競爭是爭奪最適宜的生態區。同樣，在一個特定的時期，一個企業的內外生態環境使企業只能處于特定的生態位才能獲得生存與發展。企業競爭實質上是爭奪稀有的生態資源的競爭，企業生態位是企業在整個生態資源空間中所能獲得利用的資源空間的部份。企業再造的根本目的是通過內環境的再造而謀求獲得更優的生態位。然而企業內環境往往是具有強穩定性的，如果企業再造的生態位目標選擇與原來的內環境發生嚴重的沖突，形成企業再造生態位選擇的嚴重錯位，必然導致企業再造的失敗。

2.內環境的穩定性失控

企業的內環境包括人、財、物等因素，其中人是保持內環境穩定性最為關鍵的因素。任何的改革必然伴隨著金錢、權利、榮譽等方面利益的重新分配，會損害一部分既得利益者的利益。因此，根本的困難是來自內部，特別是原來有著密切感情、曾為企業做出過重要貢獻現仍居企業重要位置的同盟者。

我國民營企業一般是以家族或以親友的泛血緣家族起家的，在我國當前的傳統文化背景下，有它特殊的優勢。但是在取得發展后，這種只依靠起家時“掌權夫妻黨，臨陣子弟兵”的優勢就遠遠不夠，在市場經濟下，要永遠維持現狀是不可能的，繼續發展就要依靠知識、科學、智慧，就要依靠新人才對企業進行創新、再造。企業的領導人就面臨著如何處理好原來為企業發展拼過命，的親兵親將和新兵新將的關系以及原來親兵親將在觀念、知識、技能上新化的困難問題。這不僅是新舊觀念的斗爭，而且是一場利益重新分配的爭奪，涉及原親兵、親將在企業已獲得的權力、榮譽、經濟收益。

企業再造使內環境穩定性失控的另一方面原因是來自一般員工慣性的阻力。習慣慣性是由員工在以往工作中已經形成的一種理念、價值觀、思維方式、行為習慣等因素組成的，一般來說員工對打破原有的習慣模式有一種天然的抵觸心理，他們會對新模式不習慣，會對前途擔憂。對于克服職工中的習慣阻力，應該通過以下手段進行化解：企業管理層與職工不斷進行交流；向職工宣傳再造帶來的機會；對職工進行必須的培訓；如實說明再造對組織機構和工作方式的影響，特別是對他們自身崗位的影響及企業所采取的相應解決措施，以盡量取得職工的理解與支持等。實施企業再造方案必須精心組織，謹慎推進。

3.抓住主要矛盾和次要矛盾

企業再造是一項復雜的系統工程，可能涉及到方方面面，要處理各種矛盾。但是，在企業再造所遇到的諸多矛盾中必然存在著主要矛盾和主要矛盾方面，也就是存在著妨礙企業再造的最突出、最核心、首要的矛盾問題。企業再造的過程，必須對所存在的矛盾按其重要性和急需解決的程度及其關系進行排序解決。如果錯誤地理解企業再造中的“徹底性”，希望一蹴而就盲目全線出擊，會使全部矛盾同時激化，導致無法收拾的局面。

沈陽飛龍可以說是中國保健品市場的開路先鋒，姜偉亦算得上曾是一代企業家的駿杰。但飛龍輝煌不到四年就陷于困境，姜偉決心對企業進行再造，并下決心：“改造企業，不成功，毋寧死”，可見其決心之大。姜偉在報紙上公開登出公告：“飛龍集團進入體整期”；不恥下問登門向三株學習，進行全面大整風；特別公開拋出《我的錯誤》萬言檢討，列出二十條失誤。吳曉波在他的《大敗局》中稱之為“三招臭棋飛龍墜地”。姜偉確實是具有企業家不應有的浪漫氣質，在市場激烈競爭中竟然浪漫地在企業未到絕路時公開公布企業內部矛盾，全員整風非但未真正解決問題反而使矛盾全面激化。

4.企業再造的突變性與連續性

企業再造不僅是“創造”、“突破”及“徹底翻新”式突變過程，同時存在著突變過程中的從量變到質變的連續變革。一些企業在企業再造的過程中并未真正理解哈默“徹底”性的真正含意，認為“徹底”就是急風暴雨式的革命，一下子完全鏟除。筆者曾遇到一個企業，原來還相當不錯，領導層的領導能力與技術也相當強，并且是一家境外上市公司，只是在領導層中有個別領導與最高領導在一些決策問題上存在矛盾，并且在經營上確實亦存在著一些問題。于是最高領導來一個“全面徹底的企業再造”，干部從上到下全部撤換，實行全部年青化，把原來干部全部鏟除，結果非但沒有扭轉經營下滑的局面，更為嚴重的是原來豐富的經驗、知識與技術資源幾乎全部流失，連正常運作也難以開展。近年來我國一些企業，引進“空降兵”、“海歸派”進行大動手術的“企業再造”，但真正成功者亦極少。太陽神重任空降兵王哲身，王哲身入主太陽神后，大批更換高中層人員，結果釀成人才大逃亡而最終使太陽神真正敗落；科龍引進“空降兵”屈云波進行大手筆“再造”，非但沒有改善經營狀況，反而大幅度下滑。

哈默的“徹底性”是指最終實現的目標而言的。哈默本人也指出：“要使人們接受他們的職業將經歷根本性改變的概念，不是一仗就能打贏的一種戰爭，而是自始至終貫穿‘再造’改革的一項教育和宣傳戰役”。企業再造是一項艱巨而又極為復雜的系統工程。在這個過程中存在著“連續慢變—突變—連續慢變—突變”，由量變到質變不斷交替的間斷平衡。企業再造過程中每一次突變完成一次質的飛躍，如何進行下一次突變，需要鞏固這一成果，要使內外環境穩定。當今在極為復雜而且迅速變化的企業生態環境中，企業總是不斷面臨新的挑戰，企業需要不斷再造以適應新形勢的需要。但企業再造是龐大的、消耗時間長的工程，往往趕不上企業內外環境快速的變化。對于企業如何在迅速變化的環境中再造，筆者等人在《信息社會與企業管理的變革》中提出了動態企業再造的思想，認為未來的企業再造流程應該結合動態企業管理的特點對企業進行再造，使企業再造和動態企業管理理論緊密相聯，實現與復雜的、快速變化的內外環境相同步。

五、案例分析（以海爾公司企業再造為例）

在企業再造前，海爾是傳統的事業本部制結構，集團下設六個產品本部，每個本部下設若干個產品事業部，各事業部獨立負責相關的采購、研發、人力資源、財務、銷售等工作。1999年，海爾在全集團范圍內對原來的業務流程進行了重新設計和再造，并以“市場鏈”為紐帶對再造后的業務流程進行整合。

(一)同步業務流程結構：“三個大圈、六個小圈、兩塊基石”

海爾的再造方案，將原來各事業部的財務、采購、銷售業務分離出來，實行全集團統一采購、營銷和結算。將集團原來的職能管理部門整合為創新定單支持流程3R（R&D－研發、HR－人力資源開發、CR－客戶管理），和保證定單實施完成的基礎支持流程3T（TCM－全面預算、TPM－全面設備管理、TQM－全面質量管理）。

(二)流程運轉的主動力：“市場鏈”

推動整體業務流程運轉的主動力不再是過去的行政指令，而是把市場經濟中的利益調節機制引入企業內部，將業務關系轉變為平等的買賣關系、服務關系和契約關系，將外部市場定單轉變為一系列的內部市場定單。

(三)流程運作的平臺：海爾文化和OEC管理模式

海爾再造的成效：1.交貨時間降低了32％。2.到貨及時率從95％提高到98％。3.出口創匯增長103％。利稅增長25.9%。4.應付帳款周轉天數降低54.79%。5.直接效益為3.45億元。

海爾再造對我們的啟示：1.再造的時機，企業經營管理水平上臺階。2.再造的核心，將縱向一體化結構轉變為平行的網絡流程結構。3.再造的目標，以顧客滿意度最大化為目標。4.再造的動力，發揮每一個員工的積極性和主動性。5.再造的保證，領導全力推進、企業文化滲透。

六、企業再造的結論

企業再造理論為企業管理理論的發展帶來一股清新的風，盡管在實行再造的企業中失敗的比例非常高，但企業再造的思想還是被越來越多的企業所采納，有僅僅是美國和歐洲企業，包括亞洲企業在內的許多企業都已經行動起來。反思企業再造理論的發展，給我們帶來的重要啟示是需要重新設計企業。

（一）以價值流為導向進行組織設計

流程的思想實際就是堅持了顧客導向，按照價值增值的過程將相關的操作五環節進行重新整合，組成高效率的、能夠適應顧客需要的完整的流程，并以此為基礎重新設計企業的組織結構。

（二）按照“合工”的思想重新設計企業流程

隨著社會背景發生了巨大變化，分工理論對企業產生的不利影響也愈加突出，哈默和錢皮創造性地提出了“合工”的思想，將原本屬于一個業務流程的若干個獨立操作重新整合起來，將被分割的支離破碎的企業流程按照全新的思路加以改造，從而獲得適應新的經濟時代的高效率和高效益。

（三）用徹底的變革代替漸進式變革

與采用改良方式推動企業管理發展的續編思路不同，企業再造從一開始就要不進行完全徹底的變革，而且這個變革直接針對經歷多年的分工思想，為管理理論的發展重新奠定了重要的基石。

致謝

本論文設計在﹍﹍老師的悉心指導和嚴格要求下業已完成，從課題選擇到具體的寫作過程，無不凝聚著﹍﹍老師的心血和汗水，在我的畢業論文寫作期間，﹍﹍老師為我提供了種種專業知識上的指導和一些富于創造性的建議，沒有這樣的幫助和關懷，我不會這么順利的完成畢業論文。在此向﹍﹍老師表示深深的感謝和崇高的敬意。

在臨近畢業之際，我還要借此機會向在這四年中給予了我幫助和指導的所有老師表示由衷的謝意，感謝他們四年來的辛勤栽培。不積跬步何以至千里，各位任課老師認真負責，在他們的悉心幫助和支持下，我能夠很好的掌握和運用專業知識，并在設計中得以體現，順利完成畢業論文。

同時，在論文寫作過程中，我還參考了有關的書籍和論文，在這里一并向有關的作者表示謝意。

我還要感謝同組的各位同學，在畢業設計的這段時間里，你們給了我很多的啟發，提出了很多寶貴的意見，對于你們幫助和支持，在此我表示深深地感謝。

參考文獻

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