導(dǎo)語：寬帶動(dòng)態(tài)薪酬管理研究淺析論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

論文關(guān)鍵詞:薪酬體系寬帶薪酬動(dòng)態(tài)薪酬薪酬管理

論文摘要:薪酬體系的設(shè)計(jì)是薪酬管理的重要內(nèi)容，它甚至最終決定了一個(gè)公司的人力資源管理水平。文章從不同的視角探討薪酬體系的內(nèi)容，分析不同視角下的薪酬體系應(yīng)用問題，從而為企業(yè)的人力資源管理中的薪酬管理提供理論依據(jù)。

1.研究背景

薪酬管理作為人力資源管理體系的重要組成部分，是企業(yè)高層管理者以及企業(yè)所有員工最為關(guān)注的內(nèi)容。它直接關(guān)系到企業(yè)人力資源管理的成效，對(duì)企業(yè)的整體績效產(chǎn)生巨大的影響。靈活有效的薪酬體系和薪酬制度對(duì)激勵(lì)員工以及保持員工的穩(wěn)定性具有重要作用。因此，我們應(yīng)當(dāng)全面地研究薪酬體系。

我國目前處于類似于西歐十八世紀(jì)的資本原始積累時(shí)期，人與人的關(guān)系逐漸被人與資本取代。這種時(shí)期下，人們往往更加重視自己的物質(zhì)收人，對(duì)于企業(yè)來講，應(yīng)當(dāng)十分清楚地認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。于是，薪酬問題自然成了人力資源管理的重要模塊。

從具體行業(yè)來看，如圖1所示，對(duì)于電信行業(yè)來講，有接近一半的人是由于薪酬的原因而選擇退出這一行業(yè)。這樣，反過來從企業(yè)自身角度來講，企業(yè)組織應(yīng)當(dāng)更加關(guān)注自身薪酬制度設(shè)計(jì)問題，防止優(yōu)秀員工由于企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)向題而流失。

2.薪酬概述

薪酬體系即薪酬的構(gòu)成，也就是說一個(gè)人的工作報(bào)酬的構(gòu)成部分。一般而言，員工的薪酬包括基本薪酬、獎(jiǎng)金、津貼、福利和保險(xiǎn)五大部分。在不同的歷史時(shí)期，由于人們認(rèn)識(shí)水平的不同，薪酬體系也表現(xiàn)為不同的設(shè)置方式。

傳統(tǒng)的薪酬休系是基于工作或職位而設(shè)計(jì)的，被稱為職位薪酬體系和績效薪酬體系。職位薪酬體系主要是依據(jù)職位的工作責(zé)任、工作復(fù)雜程度、工作強(qiáng)度、工作時(shí)間、工作環(huán)境等因素進(jìn)行職位價(jià)值評(píng)價(jià)，確定該職位在企業(yè)中的相對(duì)價(jià)值，依據(jù)職位間的不同價(jià)值關(guān)系確定薪酬水平?？冃匠牦w系是將員工的薪酬和業(yè)績掛鉤，根據(jù)員工個(gè)人和所在團(tuán)隊(duì)的績效確定其薪酬水平，是一種結(jié)果導(dǎo)向的價(jià)值分配方式。該薪酬體系比較適合一些績效容易量化評(píng)價(jià)和容易短期達(dá)到績效的職位。

能力素質(zhì)薪酬體系是以人為基礎(chǔ)，同時(shí)也融人職位的相對(duì)價(jià)值的思想，通過對(duì)所具備的與工作相關(guān)的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、行為和態(tài)度等能力素質(zhì)來確定其為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值?；谀芰λ刭|(zhì)的薪酬體系最大限度地激勵(lì)了知識(shí)型員工的工作積極性，使他們發(fā)揮自己的潛力，通過提升能力素質(zhì)水平使企業(yè)的核心競爭力得到提升，從而提升自己的薪酬水平。

3。傳統(tǒng)薪酬的弊端

首先，傳統(tǒng)的薪酬體系沒有恰當(dāng)?shù)募?lì)，不能給員工以準(zhǔn)確的定位。晉升成為增加個(gè)人薪酬的唯一途徑，這就導(dǎo)致了他不惜一切代價(jià)向上爬而忽略了他是否適合這個(gè)崗位，所以這種激勵(lì)帶有很大的盲目性。其次，在傳統(tǒng)的薪酬體系下，晉升來源于考核。由于人們更加熱衷于自己職位的高低，這就為所謂的“尋租”行為提供了溫床，考核的公平性就很容易喪失，人們做事往往具有很強(qiáng)的功利性，最終會(huì)導(dǎo)致公司整體效益的下降。最后，原有的薪酬體制往往只關(guān)注員工的低層次的需求，而根據(jù)馬斯洛需求層次理論，人們?cè)谳^低的需求得到滿足后會(huì)追求更高的需求，這就對(duì)傳統(tǒng)的薪酬體系提出了挑戰(zhàn)。因此，在我國進(jìn)人新的發(fā)展時(shí)期的大背景下，我們就必須根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)需要對(duì)原有的不適應(yīng)的薪酬體制進(jìn)行調(diào)整，使之更加符合企業(yè)生存與發(fā)展的需要。

4.寬帶動(dòng)態(tài)薪酬體系設(shè)計(jì)及應(yīng)用

4.1寬帶薪酬體系

4.1.1寬帶薪酬提出的歷史背景

經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)決定上層建筑，這是馬克思主義中非常核心的一句話。寬帶薪酬的提出是受到經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)的變化應(yīng)運(yùn)而生。這種模式源于上世紀(jì)90年代的美國，當(dāng)時(shí)正值網(wǎng)絡(luò)型組織的興起，企業(yè)面臨一些列的改革。組織逐步扁平化，提倡團(tuán)隊(duì)協(xié)作而不是個(gè)人主義，更注重有效溝通、協(xié)作和信息與知識(shí)的共享等。

這種變化就對(duì)原有的薪酬體系提出了挑戰(zhàn)。具體來看，原來的薪酬模式往往強(qiáng)調(diào)個(gè)人的能力，高層管理人員往往拿高工資，管理學(xué)中的“二八”法則在這里凸顯。而在寬帶薪酬體系下，較低等級(jí)的人員也可以拿到較高的工資。

結(jié)合下圖2分析，在左圖傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)中，存在三個(gè)等級(jí)，即1000一2000,2000一2500和1700一3000這樣三個(gè)等級(jí)，這個(gè)等級(jí)的劃分是基于職位而設(shè)定的。這就意味著如果一個(gè)人處在第一等級(jí)(最低等級(jí))時(shí)，即使他非常努力地工作，并取得了很大的成績，他的收人也不能達(dá)到很高的高度。更進(jìn)一步，假設(shè)第三等級(jí)(最高等級(jí))的工資波動(dòng)區(qū)間是2200一3000，這就意味著他的收人可能永遠(yuǎn)也達(dá)不到第三等級(jí)，除非他晉升到更高的等級(jí)或者跳槽到其他公司。

而在寬帶薪酬體系中，如下圖2右所示，他的工資只有1000-3000這樣一個(gè)等級(jí)，這就不會(huì)出現(xiàn)上述的情形，員工的工作熱情也不會(huì)因?yàn)檫@樣的制度設(shè)計(jì)而產(chǎn)生不公平感。這也符合薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)盡量公平這一原則。其中，心里的公平感在這里起到了更為重要的作用。

4.1.2寬帶薪酬的基本內(nèi)灑

所謂“寬帶薪酬設(shè)計(jì)”，就是企業(yè)將原來相對(duì)比較多的薪酬級(jí)別，合并壓縮為幾個(gè)級(jí)別，同時(shí)拉大每一個(gè)薪酬級(jí)別內(nèi)部薪酬浮動(dòng)的范圍。簡單地說就是薪酬級(jí)別少了，級(jí)別內(nèi)部的差異大了。

在這種研究視角下，“帶”是指工資級(jí)別，“寬帶”則指工資浮動(dòng)范圍比較大。根據(jù)美國薪酬管理學(xué)會(huì)的定義，寬帶薪酬就是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對(duì)較少的薪酬等級(jí)以及相應(yīng)的較寬的薪酬變動(dòng)范圍。一般來說，每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率要達(dá)到100%或者200%以上。

一種典型的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超過四個(gè)等級(jí)的薪酬級(jí)別，每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率可能達(dá)到200%至300%，而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，這種薪酬區(qū)間的變動(dòng)比率通常僅有40%-50%。

寬帶具體可以分為橫向?qū)拵Ш涂v向?qū)拵煞N形式。其中，在縱向?qū)拵w系中，每一個(gè)寬帶里所包含的職別都是自下而上的。而在橫向?qū)拵w系中，每一個(gè)寬帶里所包含的職別都是屬于同一職業(yè)錨的，它們之間沒有管理與被管理的關(guān)系。所以不同的企業(yè)可以結(jié)合自己不同的特點(diǎn)，采用不同的具體模式來設(shè)計(jì)自己的寬帶薪酬體系。

4.1.3寬帶薪酬的特點(diǎn)

第一，打破傳統(tǒng)等級(jí)制，提升整體績效。在傳統(tǒng)薪酬制度下，員工的薪資與其職位級(jí)別、資歷等密切相關(guān)，低職位員工惟有通過晉升的唯一途徑才能改變現(xiàn)狀。寬帶薪酬最有利的就是低級(jí)別的員工只要工作業(yè)績出色，所對(duì)應(yīng)的薪酬就會(huì)超過甚至遠(yuǎn)超于高級(jí)別的員工。這樣就打破了傳統(tǒng)的等級(jí)制，從而充分調(diào)動(dòng)不同層級(jí)員工的工作熱情，有效避免由于薪酬與能力的不對(duì)等產(chǎn)生的“磨洋工”現(xiàn)象，最終有利于一個(gè)公司的整體績效的提升。

第二，提升員工的能力。在寬帶工資結(jié)構(gòu)下，一般的工作人員只要他的業(yè)績突出也一定存在著廣闊的加薪空間。而在同一個(gè)薪酬寬帶內(nèi)，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動(dòng)范圍要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于在原來的好幾個(gè)薪酬等級(jí)中可能獲得的薪酬范圍，如圖2所示。第一等級(jí)的員工有可能在寬帶薪酬體系下獲得第三等級(jí)員工的工資水平。這樣的設(shè)計(jì)十分有利于提高員工工作的積極性，增強(qiáng)員工的創(chuàng)造性，引導(dǎo)員工將精力集中到個(gè)人發(fā)展上去。這種價(jià)值導(dǎo)向最終可以帶來員工綜合素質(zhì)的提升。這是在傳統(tǒng)薪酬體系下所不能實(shí)現(xiàn)的。

第三，有利于職位輪換。寬帶薪酬體系下，薪酬水平的高低是由能力來決定而不是由職位來決定的，員工通常樂意通過相關(guān)的職務(wù)輪換來提升自己的能力，使自己的付出能獲得更大的回報(bào)。這就更好地避免了有些人長期霸占一些要職而使一些能力更強(qiáng)的人無法進(jìn)人的現(xiàn)象。

4.1.4寬帶薪酬的弊端

任何一種薪酬體制都不是完美的，都有它客觀上的一些弊端，關(guān)鍵還要看我們?cè)谑裁辞闆r下使用，只有與公司的具體情況相結(jié)合才能更好地服務(wù)于公司的各種管理活動(dòng)。

最為明顯的弊端在于這種薪酬體制沒有考慮人才市場(chǎng)競爭對(duì)工資的影響。從西方經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來分析員工工資問題—市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)供求狀況決定價(jià)格的基本規(guī)律—同樣適用于勞動(dòng)要素市場(chǎng).也就是我們說的員工的工資。人力資源在市場(chǎng)上的稀缺程度很大程度上決定了人才的工資水平。而寬帶薪酬體系在設(shè)計(jì)上只考慮了職位和能力這兩個(gè)因素而沒有考慮市場(chǎng)因素對(duì)工資的影響。當(dāng)企業(yè)從市場(chǎng)上競聘比較稀缺的人才時(shí)，就極有可能因?yàn)閷拵ЧべY體系的這種內(nèi)向性而滿足不了稀缺人才的要求，從而難以吸引企業(yè)急需而市場(chǎng)緊俏的專業(yè)技術(shù)人才和專業(yè)管理人才。所以，我們不能僅僅局限于這一種薪酬管理體制，應(yīng)當(dāng)綜合考慮更多其他因素，這樣才能把問題思考得全面，避免顧此失彼的局面產(chǎn)生。

4.2動(dòng)態(tài)薪酬體系

由于上述寬帶薪酬的一些局限性，筆者現(xiàn)在引人動(dòng)態(tài)薪酬體系的內(nèi)容。動(dòng)態(tài)薪酬是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部的人力價(jià)格水平和員工的職位、能力、績效以及長期發(fā)展?jié)摿⒌囊环N嶄新的薪酬體系。它不僅關(guān)注企業(yè)薪酬水平的對(duì)外競爭力，也關(guān)注內(nèi)部薪酬的合理性和激勵(lì)性，不僅注重薪酬對(duì)績效的牽引，還注重薪酬對(duì)員工能力的牽引。

區(qū)域差異是不可忽視的一大要素。由于我國區(qū)域之間經(jīng)濟(jì)發(fā)展的差距相對(duì)較大，以我國電信行業(yè)薪酬調(diào)查結(jié)果來看(見圖3)，薪酬最高的華南地區(qū)要比最低的西北地區(qū)高出近兩倍?？梢?，對(duì)一個(gè)全國性的公司來講，在不同的地區(qū)，應(yīng)當(dāng)動(dòng)態(tài)地結(jié)合當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的相對(duì)發(fā)展水平和物價(jià)水平變動(dòng)來制定員工的工資波動(dòng)區(qū)間。

此外，動(dòng)態(tài)薪酬體系中，薪資的構(gòu)成分為固定部分和動(dòng)態(tài)部分。在實(shí)施崗位工資制的企業(yè)里，根據(jù)崗位確定的崗位工資，屬于動(dòng)態(tài)部分。即二者共同構(gòu)成影響和激勵(lì)員工的因素。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的最終目的是讓員工所獲薪酬額與其貢獻(xiàn)量成正比，而且這種變化的周期并不長，它是動(dòng)態(tài)地時(shí)刻進(jìn)行的。

綜合以上內(nèi)容可以看出，動(dòng)態(tài)薪酬體系考慮了更多的因素，不僅涉及企業(yè)外部，也包括企業(yè)內(nèi)部，加之考慮了時(shí)間這個(gè)因素，相對(duì)更為全面和科學(xué)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)更加關(guān)注這種薪酬體系在公司中的合理應(yīng)用，為企業(yè)的發(fā)展增加動(dòng)力。

5.薪酬體系的發(fā)展展望

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人類文明的進(jìn)步，先進(jìn)的管理方式也孕育而生。隨著我們工作方式和工作形式的多樣化，薪酬體系的設(shè)計(jì)也會(huì)隨之復(fù)雜化，新的體系會(huì)不斷出現(xiàn)來滿足企業(yè)人力資源管理的需要。這就要求我們應(yīng)當(dāng)十分關(guān)注企業(yè)發(fā)展變化的軌跡，深刻了解人力資源管理的本質(zhì)特征，結(jié)合公司的實(shí)際，制定出最符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的薪酬管理體系。