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論文關鍵詞:少數民族企業基層員工薪酬管理對策

論文摘要:企業基層員工的激勵模式和方法逐漸被管理層重視，但在企業人力資源管理中，仍然存在激勵不當的問題，尤其是對于新疆少數民族企業這樣一個特殊的群體。以新疆阿爾受公司為例，分析影響新疆少數民族企業基層薪酬管理存在的問題，提出完善薪酬管理應進行崗位評價解決薪酬內部一致性;確定基層員工的薪酬構成及比例;進行薪酬調查解決薪酬外部公平性等。

少數民族民營企業是指少數民族企業家投資建立、管理的公司制管理模式的經濟實體。少數民族企業的產生和發展與少數民族消費者的民族習俗和商標意識的形成離不開。隨著不同商標的出現、民族企業數量不斷地增加，為新疆地區經濟的發展帶來了不少活力。

據粗略統計，新疆有大型清真食品企業2家，生物科技企業3家，私立少數民族醫院2所等，已初步形成了多業并舉的新格局。無論從成立時間、發展概況、企業規模還是產業結構和產品結構調整上看，新疆阿爾曼實業有限公司是一家優秀的、具有代表性的少數民族企業。所以，本文在寫作過程中選取新疆阿爾曼實業有限公司基層員工薪酬管理的問題，以此反映帶有共性的內容。

在本文寫作過程中，進行員工薪酬滿意度問卷調查，調查對象為基層員工，此次調查共發放調查問卷80份(其中:20-25歲占60%,26-29歲占17%,30-35歲占17%,35歲以上占6%)，回收有效問卷74份，調查結果基本有效。以下是結合企業資料和調查問卷數據處理結果基礎上提出的阿爾曼公司基層員工薪酬管理中存在的問題。

(一)薪酬總體滿意度不高

隨著社會大環境的變化，薪酬水平的高低逐漸成為衡量個人價值的重要標準。根據調查數據來看，總體來說，員工對于工資的滿意度不高:很不滿意的占17%，不滿意的占33%，一般的占21%，滿意的占15%，很滿意的占14%。

(二)薪酬缺乏內部一致性

新疆阿爾曼實業有限公司的薪酬滿意度調查中，被調查員工在回答“你對自己努力付出與工資回報二者公平性的感受”時，有44%的人認為不公平或非常不公平。這個問題反映了員工的自我公平感，與工作的付出相比，只有36%的員工基本感到公平。

(三)薪酬缺乏外部公平性

表現在企業總體薪酬水平在地區、行業內可能處于中下水平，根據2008年人力資源專員市場月工資指導價位平均水平1200元，而阿爾曼實業有限公司人力資源專員的月工資為1000元。生產班長市場指導價位平均價位巧元，而阿爾曼實業有限公司的是1300元。基層員工的薪酬與同行業競爭對手相比缺乏競爭力，從而導致基層員工對薪酬管理的不滿，不利于基層員工潛能的發揮及企業目標的實現。

(四)薪酬體系不規范、透明性差、彈性差

薪酬體系不規范、透明性差是指阿爾曼公司沒有形成明確、規范的、為員工所知的薪酬體系和薪酬管理制度。而所謂的各種薪酬標準僅僅是由總經理決定，經過十幾年的發展轉變為約定俗成而已，而且模糊不清，員工無法通過該薪酬體系來獲知自己工作成績的優劣如何影響當年的大致收人。彈性差是指基層員工除非發崗位工資，否則基本工資很難發生變化，特別是沒有月度獎金的崗位的薪酬平均基本保持不變。這些都會直接導致公司員工積極性不強，無法體現出薪酬的激勵性。

(一)進行崗位評價解決薪酬內部一致性

1.方法選擇。崗位評價是在設立企業內部各項工作共同付酬要素的基礎上，根據一定的評價方法，按每項工作對企業貢獻的大小，確定其具體價值的過程。崗位評價的目的在于衡量企業內部每一項工作的價值，并建立各項工作價值間的相對關系。崗位評價的結果將直接應用在薪酬體系建立中，是劃分薪酬等級的依據，是確定職位薪酬等級的依據，是建立內部公平合理的薪酬結構的基礎和關鍵環節。

常用的崗位評價方法主要有四種，分量化的方法:簡單排序法、分類法;非量化的方法:要素比較法、要素計點法等。對于不同的企業。應該根據企業規模大小，人力資源管理的成熟化水平選擇不同的職位評價方法。

因為下述原因，建議阿爾曼公司選擇使用分類法對公司的職位進行評價。第一，崗位評價的目的是為了解決薪酬問題，而薪酬問題的核心是解決內部公平性問題。第二，公司屬于中小企業，員工總數15人，職位結構并不復雜。如果選用要素計點法和要素比較法，不但需要請專家，而且設計時間很長，消耗大量人力，不符合經濟的原則。第三，崗位數量相對較少，而且崗位的層次比較清晰，可以明確界定出基層管理人員、職能服務人員、一線操作人員和三個層級。

2.崗位評價操作步驟。選用不同的崗位評價方法相應的需遵循不同的操作步驟。如前所述新疆阿爾曼公司選用分類法。其操作步驟為:開展崗位排序評價之前準備好崗位說明書，使得對崗位的分類排序能夠建立在一個比較客觀的基礎上;成立崗位評價委員會。通常對崗位的排序是需要根據多個評價者的意見進行匯總整合;將阿爾曼公司的基層崗位分成三類，再將每類職務分為若干等級，等級數的多少取決于崗位的多少、工作性質的復雜程度等確定崗位評價的考慮因素;制定等級標準。從每類職務中，挑選代表性職務，并對該職務的主要職責和規格進行描述，評價者各自檢視分類的結果，對其中不合理的地方進行調整;最后綜合評價委員會得出最終的分類結果。

(二)確定基層員工的薪酬構成及各部分所占的比例

在崗位評價的基礎上重新設定基層員工的薪酬構成。

1.基層管理人員、職能服務人員。在企業，基層管理人員和生產輔助人員實行由崗位工資和績效工資組成的薪酬構成。具體構成如下:薪酬=崗位工資+績效工資+補貼+獎金，各部分所占比例見表1。

2.一線操作工人。前面分析時提到阿爾曼公司一線操作工人的薪酬不夠合理，缺乏激勵，影響生產效率。為了改變這種現狀，建議調整一線操作工人薪酬的構成，改善原有的計件工資。將一線操作工人薪酬構成調整如下:薪酬二基本工資+績效工資+計件工資十補貼+獎金。如表2。

(三)進行薪酬調查解決薪酬外部公平性

薪酬調在解決薪酬的對外競爭力問題。企業在確定薪酬水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。有必要時請咨詢公司作相關調查。公司在進行薪酬調查的對象選擇時，一般是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數據，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。在職位等級一工資等級坐標圖上，首先標出所有被調查公司的員工所處的點;然后整理出各公司的工資曲線。從薪酬調查步驟表上可以直觀地反映本公司的薪酬水平與同行業相比處于什么位置。后再作出相應調整，以適應組織在快速變革中的反應。

通過薪酬調查，可以將公司不同崗位的內部薪酬水平與外部薪酬水平進行對比，可分析薪酬外部競爭性的高低。如對前阿爾曼公司進行分析，得出阿爾曼公司內部基層員工薪酬水平與市場薪酬水平對比，結果顯示本公司的平均薪酬水平遠遠低于市場平均水平。通過這些措施，有利于公司迅速做出反應以應對市場上競爭對手的薪酬變化，更好的吸引人才，留住人才，縮小人力成本的支出，最終達到企業與員工雙贏的效果。

(四)采用更加靈活的福利類型

低薪只是短期內人力資源市場供求關系的體現，而福利則反映了企業對員工的長期承諾。如新疆阿爾曼實業有限公司對基層員工實施的福利有法定福利，而除此之外的企業補充保險以及員工服務福利沒有涉及到，企業應考慮到基層員工的生活壓力、發展空間受限等特點給與一定的員工服務福利。