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論文關(guān)鍵詞:績(jī)效薪酬管理激勵(lì)

論文摘要:企業(yè)的人力資源管理是一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)，它包括人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘與選拔、績(jī)效管理、薪酬體系、培訓(xùn)與開發(fā)、勞動(dòng)與安全等功能模塊，在這個(gè)系統(tǒng)中，各個(gè)功能模塊是緊密相連的。其中，績(jī)效管理在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中起著重要的推動(dòng)作用。而企業(yè)不斷優(yōu)化的薪酬體系又需要卓越的績(jī)效來(lái)推動(dòng)。本文針對(duì)我國(guó)的薪酬管理機(jī)制，提出了如何建立適合我國(guó)企業(yè)的績(jī)效薪酬管理體系。

前言

薪酬體系集中體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)員工的物質(zhì)激勵(lì)，是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的核心，可以吸引、留住企業(yè)所需的人力資源。在各類企業(yè)中，薪酬都起著非常重要的作用。比率理論告訴我們，一個(gè)人對(duì)薪金的感覺至少基于兩種比率:即所得工資相對(duì)于他人工資的比率以及其“投入”(即所付出努力、受教育水平、技術(shù)水平、培訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn))相對(duì)于“產(chǎn)出”薪金)的比率。該理論強(qiáng)調(diào)，企業(yè)中的人更多拿到的是“相對(duì)工資”而不是絕對(duì)工資，因?yàn)榻^對(duì)工資取決于整個(gè)社會(huì)發(fā)展的水平高低和社會(huì)對(duì)企業(yè)薪酬的控制，人們將更多的目光投放在相對(duì)工資的“公平”上。而要實(shí)現(xiàn)薪酬的相對(duì)公平，就必須進(jìn)行準(zhǔn)確的測(cè)量。

1.我國(guó)企業(yè)現(xiàn)行薪酬體系的缺陷

目前，中國(guó)企業(yè)的薪酬體系有兩個(gè)特征:一個(gè)是“單一化”，即薪酬一般由工資和獎(jiǎng)金構(gòu)成;再一個(gè)是“短期化”，短期收益遠(yuǎn)大于長(zhǎng)期收益，現(xiàn)實(shí)收人遠(yuǎn)大于預(yù)期收人。根據(jù)中國(guó)社會(huì)科學(xué)院的一項(xiàng)調(diào)查表明，對(duì)于薪酬滿意度如圖1，四分之一的員工處于基本滿意，還有四分之一的員工處于基本滿意之下。可見，我國(guó)現(xiàn)今的薪酬制度并不盡人意

其實(shí)，薪酬留人本身就是一個(gè)悖淪:一方面，高水平的薪酬確實(shí)能夠吸引并留住人才;另一方面，薪酬又不能任意上漲，必須與人才市場(chǎng)的情況掛鉤，如果有人因薪酬間題而提出辭職，很多情況下只能忍痛割愛或者用別的辦法留人。因此，企業(yè)的薪酬改革最重要的是分析并設(shè)計(jì)好企業(yè)薪酬管理體系，以績(jī)效為基礎(chǔ)，對(duì)員工進(jìn)行科學(xué)、系統(tǒng)、全面、量化的考核，建立員下‘能上能下、能進(jìn)能出”的動(dòng)態(tài)管理機(jī)制。

2.要建立基于績(jī)效的薪酬管理體系

中國(guó)企業(yè)走到今天，很多企業(yè)都在轉(zhuǎn)型，價(jià)值取向已經(jīng)開始從過(guò)去的單一追求規(guī)模轉(zhuǎn)向追求效益，從過(guò)去單一追求成長(zhǎng)速度轉(zhuǎn)向追求成長(zhǎng)質(zhì)量，從追求短期利益轉(zhuǎn)向適度的長(zhǎng)期利益，對(duì)經(jīng)理人的考核也不再單純看短期績(jī)效，增加了潛能等考核維度。

由圖2數(shù)據(jù)可以看出，多數(shù)企業(yè)員工的加薪與績(jī)效成正相關(guān)。因此，績(jī)效考評(píng)成為企業(yè)薪酬管理的一個(gè)重要指標(biāo)。

2.1績(jī)效薪酬的定義

績(jī)效薪酬(pay-relatedperformance,PRP)，是將員工的收入與績(jī)效水平掛鉤的薪酬制度。它來(lái)源于由科學(xué)管理之父泰羅(FrederickW.Taylor,1856-1915)創(chuàng)造的一種激勵(lì)性計(jì)件工資報(bào)酬制度。

2.2績(jī)效薪酬管理體系的優(yōu).氛

1)績(jī)效薪酬管理是一種有效的激勵(lì)機(jī)制。其激勵(lì)作用可以分成兩個(gè)方面:對(duì)員工的激勵(lì)作用和對(duì)企業(yè)管理層的激勵(lì)作用。

對(duì)企業(yè)員工而言:績(jī)效薪酬是以員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)?yōu)橐罁?jù)，員工為了獲得更多的報(bào)酬，必須不斷提高自己的工作業(yè)績(jī)，在工作中有更加出色的表現(xiàn)，這就對(duì)其自身綜合素質(zhì)的提高提出了更高的要求。為此，員〔必須充分發(fā)揮自己的主觀能動(dòng).勝，積極參加各類培訓(xùn)，不斷提高自身技能、增加自身知識(shí)。可見，績(jī)效薪酬的采用可以明顯改變目前培訓(xùn)工作中存在的“要我學(xué)”現(xiàn)象。

對(duì)企業(yè)管理層而言:由于采用了績(jī)效薪酬系統(tǒng)，企業(yè)的生產(chǎn)效率、經(jīng)濟(jì)效益得到了提高，使企業(yè)認(rèn)識(shí)到開發(fā)人才資本和提高職工技能水平的重要性，從而會(huì)更加重視企業(yè)的人力資源培訓(xùn)與開發(fā)，并愿意加大對(duì)人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的投人;對(duì)企業(yè)管理層人員來(lái)說(shuō)，必須進(jìn)行不間斷的學(xué)習(xí)，不斷提高自身的管理水平，才能在企業(yè)今后的發(fā)展中運(yùn)籌帷幌，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

2)刺激員工之間的競(jìng)爭(zhēng)，有利于企業(yè)對(duì)人才的篩選。績(jī)效薪酬系統(tǒng)激活了每一位員工的求知欲和進(jìn)取心，使其能夠自覺地參加各類培訓(xùn)，提高自己的操作技能和業(yè)務(wù)水平，在工作中最大限度地發(fā)揮自己的潛能。在績(jī)效薪酬的刺激下，為了使自己在工作中有更好表現(xiàn)，在各方面做得比別人更好，員工之間就會(huì)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。在競(jìng)爭(zhēng)中，工作業(yè)績(jī)突出的會(huì)脫穎而出，對(duì)企業(yè)而言，就可以很方便地篩選出各類人才。這類人員經(jīng)過(guò)有針對(duì)性的培訓(xùn)，可以選調(diào)到更重要的崗位發(fā)揮作用。

3)提高培訓(xùn)工作實(shí)效性和針對(duì)性，擺正培訓(xùn)工作位置。績(jī)效薪酬系統(tǒng)的運(yùn)用對(duì)培訓(xùn)工作提出了更高的要求。員工參加培訓(xùn)前會(huì)對(duì)每一項(xiàng)培訓(xùn)進(jìn)行權(quán)衡:這項(xiàng)培訓(xùn)是否有利于自己的實(shí)際需要?是否能夠提高自己的業(yè)務(wù)水平和綜合素質(zhì)?如果不能達(dá)到自己預(yù)期效果，那么員工可能會(huì)拒絕參加培訓(xùn)。對(duì)企業(yè)而言，如果培訓(xùn)不能促使本單位技術(shù)進(jìn)步、制度創(chuàng)新和管理改善，不能促進(jìn)生產(chǎn)要素效率的提高，那么企業(yè)對(duì)人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的信心就會(huì)削弱、投人就會(huì)減少。所以，對(duì)人力資源管理部門來(lái)說(shuō)，在確定培訓(xùn)項(xiàng)目時(shí)，一定會(huì)注重培訓(xùn)的實(shí)效性和針對(duì)性。

3.如何推進(jìn)績(jī)效薪酬在我國(guó)的構(gòu)建和應(yīng)用

3.1做好績(jī)效管理循環(huán)

要使績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬制度發(fā)揮作用，必須首先做好績(jī)效考評(píng)工作，保證績(jī)效考評(píng)的客觀性和準(zhǔn)確性。對(duì)于真正為企業(yè)做貢獻(xiàn)的員工給予合理回報(bào)，必須充分拉開差距，在企業(yè)內(nèi)形成有效的激勵(lì)機(jī)制。應(yīng)該注意的是，績(jī)效考評(píng)不是孤立的考核工作，它是績(jī)效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)。因此要做好績(jī)效考評(píng)工作必須做好績(jī)效管理循環(huán)(如圖3所示)。

目標(biāo):依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定績(jī)效目標(biāo);

輔導(dǎo):在實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)過(guò)程中管理者作為教練員承擔(dān)指導(dǎo)、教育和培養(yǎng)下屬的責(zé)任;

評(píng)價(jià):以績(jī)效目標(biāo)為基準(zhǔn)通過(guò)準(zhǔn)確收集數(shù)據(jù)和了解情況，對(duì)員工的績(jī)效完成結(jié)果做出客觀評(píng)價(jià);

報(bào)酬:依據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果給予員工合理的回報(bào)，以激勵(lì)員工創(chuàng)造更高的績(jī)效。

3.2建立科學(xué)客觀的績(jī)效考評(píng)機(jī)制

當(dāng)前，應(yīng)進(jìn)一步完善現(xiàn)有的考核辦法，逐步形成制度化、科學(xué)化、實(shí)用性強(qiáng)、適應(yīng)企業(yè)特點(diǎn)的績(jī)效考評(píng)機(jī)制，這是企業(yè)人力資源管理工作的重點(diǎn)內(nèi)容之一。一是考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)上，對(duì)員工以及管理者的考核一般應(yīng)包含三個(gè)方面:工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績(jī)，應(yīng)該按照合理的權(quán)重來(lái)設(shè)計(jì)三方面的考核指標(biāo)。另外，考核指標(biāo)應(yīng)該緊密結(jié)合公司的發(fā)展策略，平衡好長(zhǎng)期性指標(biāo)與短期性指標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)與技能指標(biāo)之間的關(guān)系，使考核更完善、更科學(xué)。二是考核方式上采取定性和定量相結(jié)合，增強(qiáng)考核的可操作性和準(zhǔn)確性。三是考核結(jié)果與員工個(gè)人利益緊密結(jié)合，以實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)和約束。

3.3建立科學(xué)的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系

應(yīng)建立三個(gè)層次的指標(biāo)體系。第一，是對(duì)員工個(gè)人業(yè)績(jī)的評(píng)估。對(duì)個(gè)人的考核要根據(jù)不同的崗位、不同的職責(zé)、不同的任務(wù)設(shè)計(jì)相應(yīng)的考核指標(biāo)，科學(xué)確立指標(biāo)的權(quán)數(shù)。第二，是對(duì)隸屬單位職能部門的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。如對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、辦事效率、安全服務(wù)質(zhì)量和職能目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況與營(yíng)造環(huán)境、實(shí)施效果等指標(biāo)的評(píng)估。第三層，是對(duì)直屬單位工作效能評(píng)估。如制度是否完善、是否廠務(wù)公開、企業(yè)形象效果如何、費(fèi)用成本等指標(biāo)。對(duì)考核指標(biāo)和評(píng)估目標(biāo)的確定，要采取宏觀目標(biāo)和具體目標(biāo)相結(jié)合的方式。應(yīng)盡可能將各項(xiàng)工作量化、細(xì)化，逐項(xiàng)進(jìn)行考核。建立一個(gè)宏觀和微觀、具體和綜合、定性和定量相結(jié)合的績(jī)效評(píng)估體系。

3.4基于績(jī)效的薪酬計(jì)算方法及一般程序

1)績(jī)效工資計(jì)算方式

績(jī)效工資總額=年度凈收益x提成比例

人均績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)二績(jī)效工資總額/管理人員加權(quán)數(shù)量個(gè)人績(jī)效工資二人均績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)x績(jī)效工資系數(shù)綜合以上的三個(gè)公式，現(xiàn)在的大多數(shù)企業(yè)一般都采用下面這一公式來(lái)計(jì)算績(jī)效工資

績(jī)效工資=基數(shù)x崗位系數(shù)x個(gè)人業(yè)績(jī)系數(shù)

基數(shù)一般由企業(yè)的效益決定，當(dāng)企業(yè)虧損時(shí)，企業(yè)的基數(shù)為零，則效益工資也為零;崗位系數(shù)由各崗位的權(quán)重和責(zé)任決定，每一級(jí)崗位對(duì)應(yīng)一個(gè)系數(shù)，一般不同崗位之間的倍數(shù)坎制在1-3倍。

2)績(jī)效薪酬計(jì)算的一般程序

3.5對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，進(jìn)行價(jià)值觀教育，讓員工了解源于西方文化的薪酬策略的優(yōu)點(diǎn)

由于中國(guó)人在舊的傳統(tǒng)思想觀念中強(qiáng)調(diào)中庸與平均，員工一方面害怕自己表現(xiàn)突出受別人排斥，另一方面也怕別人強(qiáng)于自己而受到威脅，大家都安于現(xiàn)狀不愿意拉開差距。因此，要努力營(yíng)造積極向上的企業(yè)文化，引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，讓員工增強(qiáng)主人翁的意識(shí)，與公司共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。改革傳統(tǒng)的無(wú)差異的薪酬制度，逐步推進(jìn)浮動(dòng)績(jī)效薪酬。

3.6平衡各成員的角色

在一些具有特殊企業(yè)文化的公司中，績(jī)效工資制度的推行可能會(huì)破壞工作氣氛，打擊員工的士氣。可行的彌補(bǔ)措施是以團(tuán)隊(duì)為單位進(jìn)行績(jī)效考核，然后將績(jī)效工資在各成員間平均分配。但這樣可能會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)中業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工不滿，甚至促使其離開團(tuán)隊(duì)或公司。因此，在重視團(tuán)隊(duì)合作的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，平衡各成員的角色顯得非常重要。

4.總結(jié)

良好的績(jī)效考核指標(biāo)可以明確員工奮斗的方向和目標(biāo)，檢查工作中存在的錯(cuò)誤及不足，實(shí)行獎(jiǎng)懲分明的薪酬管理，從而建立基于激勵(lì)機(jī)制的薪酬體系，激勵(lì)所有的員工為企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)而奮斗。相反，一套存在種種缺陷的指標(biāo)體系，輕則會(huì)使企業(yè)的績(jī)效考核成為一項(xiàng)流于形式的例行工作，重則會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度降低，工作積極性不高，目標(biāo)不明確，從而阻礙企業(yè)的發(fā)展。

績(jī)效管理是薪酬管理的基礎(chǔ)之一，且是互動(dòng)的。每個(gè)企業(yè)都有各自特點(diǎn)，任何一套通用的績(jī)效管理系統(tǒng)不一定適合自己使用，所以應(yīng)該基于本企業(yè)的自身特點(diǎn)，開發(fā)出一套適合自身的績(jī)效管理系統(tǒng)，才能提升企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，增加企業(yè)收益。