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0引言

在經濟全球化不斷加深的今天，跨國經營不再是大企業的事，中小企業在實力不斷增長的過程中同樣可以進行跨國經營，開辟國外市場。據商務部統計顯示，在中國對外投資主體中，民營企業數量超過70%，己經在全球五大洲120多個國家和地區進行了經營和投資。金融危機的發生雖然對中小企業帶來了威脅，但同樣也帶來了跨國經營的機遇。

1金融危機給中小企業跨國經營帶來的威脅

1.1金融危機導致的跨國經營的風險增加

在金融危機的沖擊下，全球經濟陷入了動蕩和不斷調整的過程中，世界各國為恢復和發展經濟，紛紛制定和出臺了各種刺激和保護經濟的計劃和政策，減少失業率，政策的保護趨向明顯，這也使我國中小企業的跨國經營增加了政治風險，即東道國國內發生的政治事件給在該國開展跨國經營的企業帶來的經濟利益上的不利影響。常見的事件如:東道國的政權更替、社會動蕩和暴力沖突等。

世界經濟不斷開放和發展的今天，極端的國有化已不多見，但不能忽視的是經濟危機對經濟的破壞，東道國政府為了振興受危機沖擊的工業，將國家意圖與經濟振興的政策和措施結合起來，采取措施干預在本國經營的外資企業，以實現既定的經濟社會發展目標，如：①為減少本國失業人數，規定在其國內的外資企業的領導人或管理人員由本國公民擔任，雇傭當地的工人；②實行有利于東道國稅收的轉移定價政策，增加東道國的財政收入；③規定外資企業使用東道國當地的原材料和零部件，以國外的投資拉動本國受經濟危機沖擊而衰退的工礦企業；④政府政策的調整，如：俄羅斯一些機構運用不正當的手段幫助境外商品以較低的關稅和較短的時間進入俄羅斯市場的“灰色清關”，曾使大量中國商品進入俄羅斯市場，多年來俄政府也默許其存在，但2009年卻遭到俄羅斯執法部門的查抄，致使中國商人遭受了幾十億美元的損失。[1]

此外，由投資者無法控制的一些非自然因素如社會沖突、種族沖突、宗教和內部紛爭以及國際經濟活動中的歧視性措施等也是中小企業跨國經營時需要預防的社會風險。

1.2世界經濟環境導致的跨國經營的經營風險增大

由金融危機導致的世界性的經濟危機使許多國家的跨國經營環境變得困難，經濟不景氣和當地貨幣的貶值，失業率不斷上升，導致中小企業跨國經營的經營風險增加，經濟糾紛和沖突事件不斷增多。經營風險主要包括海外投資并購、匯率和信用等方面的風險。據統計數據同時顯示，過去20年中，全球大型企業兼并中取得預期效果的比例不到50%，而中國67%的海外收購沒有成功。中鋁對力拓投資失利，說明在經濟動蕩時期風險要比繁榮期大的多。雖然大企業的跨國并購與中小企業相比受到的關注和干預更多，但也提醒中小企業風險的現實存在。受金融危機的影響，匯率風險在危機沖擊下的世界經濟中普遍存在，加上各國以貨幣貶值帶動出口的經濟刺激計劃的普遍施行，美元、歐元等幣值下降的趨勢明顯，世界性通貨膨脹的可能性不斷增加，中小企業的跨國經營面臨更為嚴峻的匯兌風險，應對幣值波動帶來的資產價值的損失，是中小企業在從事跨國經營的時候必須要考慮的事情。此外，由于遭受了經濟危機的沖擊，多數國家的企業經營狀況惡化，停產、破產的現象時有發生，商業欺詐不斷增多，加上我國中小企業海外經營的歷史短，經驗缺乏，信用管理制度不健全，更易遭受到商業欺詐的風險。

1.3企業缺少跨國經營的經驗帶來的盲目性風險

經濟危機是世界經濟結構調整的方式和途徑，受經濟危機的影響，世界各國的企業普遍出現了經營困難，我國很多中小企業將之視為海外擴張的機會，大舉進軍國際市場。但是，我國中小企業跨國經營是改革開放以來才有的現象，國際化經營起步較晚，同發達國家的中小企業相比經驗還很缺乏，加上我國中小企業實力相對較弱，在資金實力、市場渠道、管理水平、經營理念和整合能力等方面存在較大差距，對境外投資的政策法律和投資信息缺乏了解，也缺少國際化經營管理人才，更缺少了解國際市場環境、熟悉國際通行規則和主要目標國法律法規的人才，不能完全滿足跨國經營的需要，仍有許多東西需要學習和總結。企業并購的運營及整合能力不成熟。受金融危機影響，部分境外投資企業出現市場萎縮、融資困難、資產縮水并有停產、減產和推遲工期等情況。國際承包工程市場也出現一定程度萎縮，部分在建項目推遲付款，己簽約項目被擱置，企業境外工程項目收匯風險加大。

1.4企業戰略選擇上的風險

中小企業在進行跨國經營的戰略選擇上應該根據東道國具體的經濟環境和自身的比較優勢，采取建立新企業或并購東道國已有的成熟企業的不同方式。新建工廠可以自己控制進度，可以招收符合自己要求的員工，而并購對不了解東道國具體經營環境，不熟悉東道國相關法律制度的中小企業而言無疑更具有吸引力。

并購一家成熟的當地企業意味著中小企業可以省去開拓新市場的麻煩，原企業在當地的生產基地、銷售渠道和服務機構能夠直接利用，是企業快速發展的途徑。但是，并購戰略的選擇也為中小企業的跨國經營帶來了風險。因為資金股權等賬面上的收購并不意味著跨國并購的成功，真正的挑戰是從整合開始，多數并購失敗的原因就是企業整合能力差。據統計，全球跨國并購的成功率只有兩三成。從目前的情況來看，被并購的企業大多是受經濟危機沖擊而出現經營不善、生存困難的企業，并購后進行產業對接、人員整合、文化整合等都是跨國經營的企業面臨的嚴峻挑戰。

1.5照抄照搬國內經營模式帶來的風險

建立現代企業制度一直是我國企業的目標，對于中小企業而言這仍是一個任重道遠的工作，中小企業經營管理水平低，現代企業管理制度沒有確立或完善，管理制度不夠健全，經營決策制定不夠科學和規范，缺少對國際貿易慣例及國際市場環境的認識和了解，自信自己的行為方式優于他人，延續國內的做法，照搬國內的經驗和管理模式而不顧及東道國的現實情況、法律規定和人文傳統。如:安排在國內干得很好但卻沒有國際經驗的管理者充任海外企業要職；讓職工加班加點工作在國內是平常的事情，而西方國家則視職工加班加點為違規或無能的表現；主要集中于附加值低的勞動密集型產品，形式單一，容易導致貿易限制措施的抵制；一些國際化企業不能改造產品以使其適應特定市場的特殊需求；將利潤全部轉回國內而不對所在國投資，容易遭到東道國政府的反感和限制等。

2金融危機給中小企業跨國經營帶來的機遇

金融危機雖然給世界經濟帶來了沖擊，但也帶來了中小企業跨國經營的機遇，發揮比較優勢，中小企業依然可以實現逆市發展。

2.1金融危機對世界各國經濟的沖擊使跨國經營成為可能

2008年開始的金融危機讓世界為之手足無措，由雷曼兄弟的轟然倒塌引起的多米諾效應將世界經濟拉入了危機之中，發達國家經濟步入衰退，新興市場經濟增速也逐步放緩，世界經濟格局正經歷著深刻調整。為了刺激經濟恢復和增長，美國采取美元貶值的措施，以解決其國內就業及出口問題，美元貶值導致全球通脹的可能性不斷上升，影響了持有大量美元儲備的國家。但是，美元的貶值也提供了跨國并購的機會，降低了并購成本。中國持有大量美元儲備，以“美元低價”的契機去抄底國際市場，可以成為我國中小企業的應對經濟危機的戰略選擇。發達國家自身投資能力不足的情況下，放松政策限制引進外資，特別是民間資本，也是危機下恢復發展經濟的重要途徑。據資料顯示，2009年初，在全球跨境并購規模同比下降35%的情況下，中國企業的海外收購總額同比增加40%，涉及金額達到218億美元，僅次于德國，居世界第二位。其中，中國民營企業成為一支全球跨境并購的生力軍。2009中國民營500強中，有50多家從事跨國經營。2009年7月份，蘇寧電器以每股12日元總投資8億日元認購日本老字號電器連鎖企業6667萬股定向增發股份，擁有Laox27.36%股份，成為該公司第一大股東，并向日本派駐董事，由此成為第一家收購日本上市公司的中國企業。

2.2中國經濟的發展給企業奠定了基礎

經濟全球化使中國企業也不可避免地受到金融危機的影響，不同程度的出現了經營困難，但在國家的經濟刺激計劃的推動下，我國經濟在2009年還是取得了發展，實現了全年保“8”的目標，2009年GDP實現8.7%的增長。中國民營500強企業營業收入總額總計40958.9億元，戶均81.78億元，同比增長16.18%，在嚴峻的國際金融危機下，民營500強企業在營業收入、稅收、就業等方面仍取得了較快發展，其中有36家企業的營業收入超過200億元，有99家超過100億元，分別比去年增加13家和12家；資產總額超過200億元的企業有21家，超過100億元的企業有63家，中小企業綜合水平得到了提高。金融危機引發了全球性產業調整和企業兼并重組的浪潮，為實力不斷提高的中小企業的國際化提供了機遇。紫金礦業2009年10月9日公告稱，通過其全資子公司金島資源（BVI）有限公司，出資2260萬加元認購加拿大大陸礦業有限公司21121495股普通股，占該公司發行后總股本的12.80%，成為大陸礦業第一大股東。金融危機為中國民營企業提高國際化水平帶來了機遇，而抓住機遇的基礎就是中國經濟逆市中的不斷增長。

2.3企業戰略制定符合客觀實際

經濟全球化是世界經濟發展的趨勢，中小企業不是局外人，積極地開展跨國經營，在國際化的過程中提高水平，才能適應世界經濟的發展。我國中小企業已經認識到了跨國經營給企業發展帶來的好處，加上金融危機使境外投資并購優質企業、資產的機會增多，投資成本降低，所以紛紛制定國際化戰略，積極開展跨國經營。

此外，受金融危機沖擊，我國的外貿出口在國際市場遇到了一系列的限制，2009年全年出口12017億美元，下降16.0%；進口10056億美元，下降11.2%。進出口相抵，貿易順差1961億美元，比上年減少994億美元。不但出口量下降，而且出口商品由于國內生產成本，特別是勞動力成本增大，導致價格上升，造成了在國際市場競爭力減弱；同時國內的一些優勢產業，經過近些年的快速發展，生產能力已經大大過剩，也需要開拓國際市場，進行跨國經營，既是中小企業應對金融危機的策略，也是抓住危機帶來的機遇實現企業發展壯大的戰略選擇。如：萬向集團在歐美等8個國家設立、并購、參股了19家公司，構建起涵蓋全球50多個國家和地區的國際營銷網絡；雅戈爾集團公司斥資1.2億美元收購美國五大服裝企業之一Kellwood公司旗下兩家公司100%的股權，一躍成為世界最大的男裝生產企業，壯大了企業實力；納愛斯集團通過收購一舉獲得了三家香港日化企業的83個品牌，走出了一條創品牌的捷徑。

2.4政府對中小企業跨國經營的支持和鼓勵

相對于大企業而言，政府對中小企業跨國經營的關注要少一些，但危機當前的情況下，中小企業也得到了政府的重視，在政策和服務上為中小企業的跨國經營進行支持和鼓勵。推動中小企業的跨國經營，實施“走出去”的發展戰略，商務部多次出臺相關鼓勵政策和措施，為中小企業的跨國經營提供支持。盡管對外投資法還沒有出臺，但商務部的《境外投資管理辦法》已在2009年3月，對中小企業的跨國經營進行了明確和規范。2009年4月，商務部《對外投資合作國別(地區)指南》，支持我國企業積極穩妥開展對外投資合作，為企業跨國經營提供了全面、權威的信息服務。商務部在海外的經商參贊機構編制的國別投資指南，為跨國經營的企業提供信息服務，使企業能客觀把握各國的投資機會，了解當地文化、信息、法律和勞工組織等，幫助企業減少決策盲目性，規避風險。

3中小企業跨國經營可選擇的戰略

3.1柔性的跨國經營戰略

雖然金融危機給世界經濟帶來了嚴重的沖擊，各國為刺激本國經濟的恢復和發展，放寬了外國投資的限制，但是，引入外資也是為本國產業發展戰略服務的，或者說外資的競爭如果損害東道國產業振興和發展的戰略，那么對外資的限制也不會減少，政治和社會風險依然存在，中小企業開展跨國經營就要根據自身實際和東道國的要求選擇合適的戰略，取得雙贏的效果。柔性戰略無疑是應對跨國經營的重要戰略選擇。柔性戰略就是指跨國經營戰略的制定要沿著投資前充分的風險評估，投資后及時調整，逐步擴大實施的步驟，在具體戰略選擇上以先易后難、漸進式和當地化為主。對東道國的政治風險進行評估是跨國經營的必要前提，了解東道國政府有關產業發展的財政金融政策的重要內容，可以通過實地考察、征求行業內專家意見等途徑，也可以查閱如《歐洲貨幣》這類的雜志，了解東道國政治、經濟、社會、外交、宗教等方面的法律和政策的規定和變化情況，為跨國經營做好目標東道國政治風險的評估，針對東道國的實際制定戰略。

3.1.1先易后難、漸進式戰略

基于我國中小企業本身實力比較弱，跨國經營經驗不足的現實，在實施跨國經營戰略時應充分發揮我國中小企業在制造業、資源采掘業、工程承包業和傳統技術等行業的優勢，利用在紡織、機械、電子等方面積累的成熟和實用型技術在跨國經營的產業和區位選擇上實行先易后難、漸進式戰略。

我國中小企業雖然缺乏技術創新的能力，但在引進和吸收技術的基礎上形成了適合于勞動密集型生產的技術；同時我國中小企業本身實力弱，大規模的投資風險難以承受。在產業選擇上以能夠發揮競爭優勢的小規模海外直接投資開始，以檢驗產品在目標市場的競爭力和市場潛力，熟悉東道國市場環境，逐步積累跨國經營的經驗；在充分掌握東道國的資源、勞動力等有利條件下，可以逐步增加投資，擴大在東道國的經營范圍。

在跨國經營的區位選擇上，首選的是經濟發展水平和我國相近或低于我國的發展中國家，有利于我國中小企業實用技術發揮優勢，為對外轉移成熟技術和產品提供機會，如：先以東南亞國家和地區為起點，積累經驗后再逐步向加工工業和制造業相對落后但工業基礎好，資源豐富的東歐和獨聯體等國家進軍。

當然，對于有實力的中小企業可減少在發展中國家的摸索，直接對發達國家投資，既可獲得新技術和管理知識，還可以使我國具有相對優勢的技術、產品進入發達國家市場。

3.1.2當地化戰略

當地化戰略就是要求跨國企業應特別重視其經營活動適應所在國當地的文化、價值、消費等習慣，使企業提供的產品及服務能滿足特定市場和用戶的需求，以此贏得競爭優勢，降低競爭風險。主要包括產品當地化；生產當地化；管理當地化；利潤當地化等，強調的是東道國當地特殊的市場需求，以及針對當地市場的特殊需求設計和生產的產品，以此降低經營風險，實現企業的戰略目標。實施當地化戰略就要盡可能地像東道國當地企業那樣經營，加強跨國企業與東道國政府及各界建立良好的關系，融入當地市場，在金融危機下，各國制定了各項恢復和振興實體經濟的政策，實施當地化戰略的企業就要配合東道國的政策盡可能購買東道國生產的原料、設備和服務，產品的質量標準要符合東道國的標準和國際通行標準，與當地的批發和零售商合作，加強企業之間的聯系，減少本土企業和外國投資企業之間的沖突。

3.2“依附”戰略

“依附”戰略是由于我國中小企業規模小、實力弱，獨自開展跨國經營的難度大而采取的與其他中小企業或跨國公司聯合，以整體的形式參與國際競爭，并在競爭中實現跨國經營的目標，積累跨國經營的經驗和實力。中小企業可選擇的“依附”戰略包括：

3.2.1以產業集群的整體從事跨國經營

世界市場由于受金融危機的沖擊而競爭日益激烈，增加了我國中小企業國際化的難度，如何增強中小企業的競爭力無疑是需要重視的問題，在經營者不愿意失去企業控制權的前提下，無產權合并的戰略聯盟是中小企業的重要選擇。美國學者邁克爾·波特（Porter）將戰略聯盟定義為：聯盟是企業之間的長期協議，它超出了正常的市場交易，但又未達到合并的程度，是企業在設計、生產、營銷、交貨和輔助其產品的價值鏈過程中進行的合作，供應商、銷售商都被視為價值鏈的范疇。維系企業間關系可以是特定的契約，也可以沒有契約，集群關系完全建立在承諾、信任或相互的利益基礎上，在產業集群內按照專業化分工，相互協作，對外形成具有強大競爭力的團隊，從而提高我國中小企業跨國經營的抗風險能力。我國長三角和珠三角的中小企業已經以集群的形式從事了跨國經營，并且以商會的組織形式進行協調，增強了企業的競爭力。

3.2.2加入以跨國公司為核心的制造網絡

在金融危機的沖擊下，發達國家的跨國公司也調整了經營策略，在保持核心業務不斷發展前提下將非核心業務外包出去，減少投資的領域而加強核心能力，中小企業由此也贏得了加入以大企業為龍頭的聯盟開展跨國經營的機遇。發揮中小企業自身的比較優勢，通過價值鏈的前向或后向聯合，成為以大企業為核心的價值鏈的一環，以專業化的生產為大企業提供其滿足國際市場所需的產品的零配件，或發揮在東道國的已有銷售渠道的優勢為大企業的產品銷售提供服務，借此融入以大企業為核心的價值創造和增殖的鏈條，以聯盟的整體優勢參與競爭，克服了中小企業本身競爭力差的劣勢，實現國際化經營戰略。

與國外的跨國企業聯合并不是所有中小企業都能實現的，跨國企業選擇外包對象的條件也不是所有中小企業都能滿足的，但應該看到，在經濟不斷發展的過程中，國內的優勢產業，如：石油化工、機械、電子、冶金、紡織、家電等具有名牌商品的優秀企業也都積極的對外投資開展跨國經營，建立了國際營銷網絡，培育了國際品牌，提高了國際經營能力。海爾、康佳等已經赴境外開辦企業、開展跨國經營。為了集中核心資源、保留核心業務，提高效率，這些大企業往往愿意把其在國內的供應商帶到國外，這既是中小企業的聯盟對象，也是其走出國門開展跨國經營的重要途徑，加入以這些大企業為核心的戰略聯盟，減少了獨立開發海外市場的風險，也能克服中小企業自身能力的限制，增強開拓國際市場的能力。