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消費者不成熟，由于中國首飾文化不成熟和缺少鉆石的文化傳統，很多消費價格導向，或過把鉆石首飾當成一種投資或保值的手段，過分強調保值功能，對整個行業的發展都是一個障礙。

4.6歐鉆珠寶的戰略定位

通過歐鉆珠寶內部分析，SWOT分析，結合公司使命和遠景的闡述可以看到，集團公司在鉆石行業的領先地位基本確立，需要繼續加強。歐鉆珠寶戰略定位已經明確通過公司的企業使命表述：歐鉆珠寶的戰略目標是在珠寶行業達到全球領先地位。在鉆石首飾行業歐鉆珠寶作為Dalumi集團鉆石產業鏈的延伸部分，須拓寬和拓深市場渠道，以便取得更大的獲利空間。并且努力成為鉆石首飾產業的領導者。

這樣一個戰略定位使得歐鉆珠寶比起一般的珠寶公司，有更廣闊的市場空間和胸懷。首先與一般的珠寶廠商把同行僅看作競爭對手不一樣，歐鉆珠寶更是把同行當成合作伙伴，旨在建立竟合關系；其次，與一般的鉆石珠寶廠商僅在現有的市場上為市場份額拼殺不一樣，歐鉆珠寶可以更多地是把目光放在做大整個鉆石首飾產業上，以市場領導者姿態擴大總的市場容量。再其次；歐鉆珠寶是作為行業的后來者，要成為行業的領導者，必然是通過開放地整合行業的資源，通過創新的經營理念，創新的運營模式，創新的市場機會，創新的技術和新的產品，把產業帶到一個更高，更廣闊的空間。

歐鉆珠寶在戰略選擇上需要避開自己的劣勢，放棄全面成本領先戰略；為發揚自己的長處，不宜采用集中化的戰略；而應該采用差別化的戰略。

從公司目前的狀況要達到世界領先有一定的條件，但是實現戰略目標還任重道遠，并且時間緊迫。事實上，公司高層也有強烈的危機感，并引導公司管理層對一些戰略方向性的問題進行思考。

5歐鉆珠寶公司的營銷策略

5.1歐鉆珠寶的市場細分

通常市場細分有三個方面的作用：一，有利于根據顧客需求更精確地確定市場。二，有利于發掘新的市場機會和開發新的產品。三，有利于更有效地配置資源，提高企業競爭力。鉆石裝飾首飾本身在整個珠寶市場的角度看已經是一個細分的市場，對于歐鉆珠寶，市場細分主要作用是在于充分發掘市場機會和開發新的產品。

由于珠寶并不是生活必需品，其消費者主要是為了滿足社交，自尊，自我實現等較高層次的心理需求，因此，主要從消費者心理和購買動機上來細分。一般珠寶首飾的消費者購買的動機主要有：追求時尚；追求美觀；情感表達的方式；追求佩戴時的榮譽感；身份標志；個性標志和品位的標志；追求保值；追求產品高品質；紀念意義；祺福，辟邪等。

鉆石首飾產品各個方面所能提供的價值可以分為：

鉆石本身所能提供的價值：頂級的身份象征，愛情的象征，永恒的象征，財富象征，高貴的象征，高品質的象征，稀有和神秘感，保值功能。

首飾品牌所能提供的價值：身份標志，品味標志，情感寓意，信心保證，保值功能。

款式設計所能提供的價值：美觀效果，情感寓意。

產品技術，工藝所能提供的價值：首飾不是功能性的產品，客戶對產品技術本身不感興趣，但是滿足特別設計的獨特工藝，可以滿足有個性和品位追求的客戶的需求，并成為成功阻止競爭者和仿冒者的利器。

產品質量所能提供的價值：對于鉆石珠寶這種本身就象征高品質的產品，產品質量高被認為是理所當然，低的品質可能極大地傷害品牌的價值。

如果，將鉆石首飾產品各個方面特性對消費者各種心理動機的滿足程度以五分制給一個分值。各種可能的鉆石首飾產品的總價值便是這種產品類別的消費者接受程度。可以得到下表5.1：

表5.1鉆石首飾產品特性與消費者心理動機匹配

消費者購買心理動機

象征新的代表性產品

鉆石的價值

品牌的價值

設計的價值

技術的價值

質量的價值

總價值

鉆石首飾產品

追求時尚

手袋，背包

1

3

5

9

時尚鉆飾，時裝配件

追求美觀

發飾

2

4

5

11

鑲鉆發飾

情感表達的方式

玫瑰花

5

5

5

15

求婚戒指，情人節，生日禮物

追求佩戴時的榮譽感

勛章,獎章

5

5

3

13

鑲鉆石紀念章

身份標志

徽章

5

5

3

13

高級會員徽章

個性標志和品位的標志

紋身

4

3

5

2

14

耳環，吊墜等

追求保值

金條

4

3

3

10

大克拉鉆首飾

追求產品高品質

高檔手表

5

5

2

12

鉆石鑲嵌產品

紀念意義

婚戒

5

5

5

15

婚慶首飾，結婚紀念

祺福，辟邪

玉佩

2

2

4

8

生肖系列首飾

從該表可以看出：各種鉆石首飾產品中，消費者心理價值高的產品便是這個行業競爭激烈的主要產品；由于鉆石首飾產品主要價值是滿足消費者心理需求和情感需求，品牌和設計能為所有鉆石首飾增加價值；有些產品市場細分的類別，如高級會員徽章市場市場可進入程度低，不能稱為單獨的產品系列，但對提高公司的知名度和鎖定高端客戶群有很大的幫助，有機會時可以通過以項目運作的方式開發；一些產品市場細分如時尚鉆飾，鑲鉆石紀念章，生日禮物，玩具配飾等是國內尚未開發的全新市場。主要原因是鉆石整體上給人昂貴的印象，并且一般珠寶廠商也因原料稀缺，通常都是用在中，高端產品上面。其實小分數的鉆石并不昂貴，價格可能僅在十元左右，對于像歐鉆珠寶這樣一個有資源優勢的廠商，有能力開發一些推廣型的產品，一方面通過客戶對這些產品增加對鉆石的體驗和擴大Dalumi鉆石品牌的影響。另一方面，擴大了鉆石首飾的市場領域。

本人曾經負責的一個有開拓性的項目，為美國MGA公司生產Brazt玩具娃娃配的鑲鉆石的電白金銅首飾，這個產品給Brazt娃娃增值不少，取得很好的市場反應。可以看出是一個很有潛力的市場，特別是對培養鉆石文化非常有幫助。只可惜Dalumi沒有機會在產品上標示自己。

5.2歐鉆珠寶的目標市場的選擇

目前國內主要的首飾品牌如周生生，周大福，謝瑞麟，六福珠寶等多經營黃金首飾，鉆石首飾和翡翠首飾，通過不同材料的產品組合來形成高中低檔的產品系列，有足夠的產品寬度來滿足不同層次的要求。而鉆石首飾在所有首飾廠商產品中都被定為在高端產品。

對于歐鉆珠寶定位于鉆石首飾必須通過拓寬產品線的寬度來取得足夠的市場空間。通過市場細分的分析我們可以發現下列（表5.2）市場機會選擇：

（表5.2）鉆石首飾市場機會

市場層次

主題

市場定位

工藝，材料

定價范圍

(單位:元)

推廣市場

我生命中的第一顆鉆石

奧運會念品,通訊,銀行,保險,網站等高級會員紀念章,獎章,頂級產品的配飾品

銀，銅電金，包金，不銹鋼等材料。

0.05-0．002克拉鉆石

20-200

體驗市場

鉆石代表恒久的情感

情人節,生日禮物

K金,包金或銀,銅電金

0.02-0.15克拉鉆石

100-1500

主流市場

每顆鉆石都是獨特,唯一的。

結婚,訂婚,結婚紀念

鉑金,K金

0.1-1克拉鉆石

1000-30000

高端市場

鉆石是頂級名貴的寶石。

收藏，保值，身份標示

鉑金，K金0.5克拉以上高級別鉆石

3萬以上

這四個層次的市場性質，功能各不一樣：

推廣市場：是一個全新尚未開發的細分市場，目的是推廣鉆石文化，通過小尺寸的鉆石產品，讓人們有對鉆石的感性認識，打消普通百姓心目中過于高貴的印象，對鉆石產生親切感，喚起對鉆石首飾的需求，并且通過這種體驗建立對品牌的認識。

體驗市場：是一個尚未深挖的細分市場，目前有的珠寶廠商也有少量千元左右的產品，但并沒有給它清晰的定位和將它獨立為一個細分市場。目的是對新的消費目標人群建立鉆石的最初情感體驗，建立對品牌的情感聯系。

主流市場：目前鉆石首飾的成熟的市場，市場容量大，相對利潤薄，任何珠寶首飾企業都在爭奪市場份額，競爭激烈。因此，歐鉆珠寶要想行業領先必須在此努力奮斗以求占領一席之地。在這個市場的產品根據消費者對品質和價格的不同要求，可以再分兩個層次的產品：高檔產品；中檔產品并使用兩個不同的品牌和不同的標示。

高端市場：需要成熟的鉆石文化的氛圍才能成為真正的市場。目前，國內尚不具備足夠大市場容量，這可以幾次從拍賣市場傳出巨型鉆石國內拍賣屢屢流拍的消息得以印證。相反，翡翠這種根植中國文化的寶石卻能屢屢拍賣破紀錄形成鮮明對比。Dalumi可以通過在這個市場上的作為樹立高端品牌形象和擴大影響。

5.3歐鉆珠寶的品牌定位

品牌的創建不只是給產品取一個好聽的名字。根據品牌創建理論一個公司諸多的產品可以是單一品牌和多品牌。對于多品牌按品牌關系的緊密程度，品牌結構有四個基本策略：多品牌組合體（houseofbrands）；受托品牌(endorsedbrands)；主品牌下的亞品牌(sub-brandsunderamasterbrand)；品牌化的組合(abrandhouse)。四個基本策略下又包括九個次級策略構成品牌關系譜。其中托權品牌為受托人帶來信譽支持。比如鉆石行業的最大的原鉆供應商DTC憑借一句，廣告語“鉆石恒久遠，一顆永流傳”奠定了人們心中DTC與鉆石的緊密關聯。DTC又通過特許的方式，命名其指定的看貨商為位“DTCsignholder”。“DTCsignholder”實際上囊括了成品鉆石加工業內的精英，擁有這個標志已成為鉆石行業內領先的標志。DTC是行業內成功的利用托權品牌既維持和加強了自己的壟斷地位，又給受托人以信譽和支持的典范。同樣成功的范例在IT行業有“Intel”和“Windows”

目前歐鉆珠寶的品牌直接沿用集團公司名：Dalumi和她的中文音譯:多樂美。其實這對于自身的珠寶產業發展有很大的局限性，也沒有充分利用公司“Dalumi”品牌的價值。因為公司的鉆石客戶很多是珠寶廠商和品牌批發商。公司的珠寶客戶很多是品牌批發商，超市等銷售商。Dalumi一旦成為強勢品牌，就可能與鉆石客戶和珠寶批發客戶正面沖突。另外，像首飾一類的商品品牌內涵是商品價值的一個重要組成部分，單一品牌無法承載不同細分的客戶群體，因此有必要建立多品牌體系，需要不同的品牌內涵來針對不同的細分市場。

因此歐鉆珠寶的品牌策略為：

Dalumi:繼續作為集團公司成品鉆石品牌需要大力推廣，在首飾行業則以它為托權品牌來，擴大在珠寶行業的影響，給客戶以信譽和支持。公司推廣有Dalumi獨特標記和唯一編號的標記鉆石，在網上提供查詢鉆石基本情況，提供Dalumi作為第三方的鉆石認證書服務，賦予產品以個性和信心,增加鉆石的附加值。

同時Dalumi僅作為珠寶高端品牌只對個性化定制的高端產品和客戶使用。

對高檔產品，主要由自己的珠寶廠生產，并標示“Dalumi榮譽制造”

對中檔產品，通過授權珠寶客戶和自己的珠寶廠，并標示“鉆石來自Dalumi”，增加消費者的信心。并為以后品牌擴張，有機會收購地方品牌留下空間。

對體驗型產品，推廣型產品標示“設計創意來自Dalumi”，以強調Dalumi的創新設計，避開低端產品的聯想。

對珠寶針對不同細分的客戶群體設立不同的受托品牌；受托品牌下面再分更具體的系列賦予產品更多的情感內涵：

如：

品牌“柔美”：主題為浪漫，細膩；細分客戶群為：青年女性自購自用；情人節禮物

品牌“柔美”其中包括：玫瑰系列；蘭花系列；水系列；云系列

每個系列有共同的設計元素，構成不同品種的首飾族群。

其中玫瑰系列設計元素為抽象的三瓣玫瑰花瓣投影構成的環形。其產品包括：單玫瑰戒指；雙玫瑰戒指；雙玫瑰半迭合戒指；以及相應的手鐲，耳環，調墜等共計20款。

這樣產品細分的目的是，可以通過引導客戶選購產品，喚醒客戶內在的審美情趣，并與產品內涵產生共鳴，從而通過實現購買產品表現自己獨特的氣質。而現在國內珠寶銷售一個普遍的缺點是，各種各樣款式的產品，無歸類地擺在柜臺，設計師的思想無法通過陳列和銷售員表達給客戶，對客戶來說所有的產品都只是抽象的設計，而銷售員給客戶介紹的主要是價格，石重，金重等物質特性。完全沒有文化的品位，必然導致同質化的價格競爭。

5.4歐鉆珠寶的品牌傳播策略

歐鉆珠寶的品牌傳播途徑可以通過名校，名牌，名人來傳遞品牌，樹立品牌形象。

通過名校推廣標示“設計創意來自Dalumi”的中低端產品，在中高端產品的潛在客戶心中建立“Dalumi”與鉆石的聯想。推廣主題是：“我的第一顆鉆石來自Dalumi”在高校及，高檔社區的精品店和禮品店。主要通過情人節禮物，生日禮物的方式推廣，如在情人節開展主題為：“我的愛不是易于凋謝的玫瑰，而是永恒的鉆石”。使低價的鉆石首飾代替玫瑰成為示愛的禮品。并通過向客戶有獎征文，和網上空間的交流建立情感聯系，并申明，購買過的禮品鉆石產品，在下一步購買中高端首飾產品時，可以得到比購買價更高的現金抵扣來鎖定客戶。期望在她（他）需要中高端的鉆石首飾時首先想道的是“Dalumi”并進一步實現銷售。并樹立“Dalumi”的產品是高素質人群的選擇的形象。并通過事件營銷：通過奧運福娃，小孩高檔玩具樹立長期品牌優勢。

通過參與名牌產品的活動，快速建立在客戶中的名牌的形象，如與知名的婚影樓共同舉行推廣活動，如實行捆綁銷售則給以客戶相應的折扣。在高端消費場所（如機場，高檔賓館，咖啡廳）放置廣告傳單，在名牌產品（如筆記本電腦，高端樓盤，銀行，保險）促銷時提供禮品,贈品。建立“Dalumi”產品的高端產品形象。影響這些產品所應對的客戶群。

通過名人的廣告來提高產品形象。這基本上是產品宣傳推廣的一貫的手法，但是珠寶產品直接請名人做廣告，很難表達產品品牌的精神，因此，主要通過參與一些有影響的公共關系活動，參與正面的新聞事件，來與名人聯系起來從而樹立產品高檔品牌形象。

5.5歐鉆珠寶的價格策略

定價的3C原理告訴我們，定價的主要影響因素包括:成本(Cost),顧客（Customer）和競爭者（Competitors），價格是本企業與及競爭對手及顧客博弈的均衡結果.

由于目前Dalumi的珠寶業務主要客戶是國外的批發商，商和品牌經銷商，如：法國著名皇室珠寶供應商Mabassan,家樂福等。他們的購買屬于組織購買他們的購買有專業性采購，談判能力強；需求波動性大；購買者較少；購買量較大；影響購買的人多，等特點。因此，現行定價主要是成本加成定價，和競爭性投標。對于Dalumi深圳的珠寶廠由于中國的勞動力成本優勢，種定價方式對于國際客戶尚有一定的利潤空間。

但是隨著國內珠寶企業進入國際市場的能力不斷加強，國際珠寶商愈來愈多地直接與國內的珠寶廠進行交易，這種優勢也有減弱的趨勢。

對國內的批發商客戶，歐鉆珠寶唯一一點好處是鉆石可以直接從集團公司拿貨，珠寶生產成本方面則沒有任何的優勢，因為像深圳一樣的珠寶產業基地工費和原材料費用都是基本透明。內地的客戶買首飾一般估價原則是：原材料成本+損耗+工費，根本對設計，做工很少考慮，通常質量要求也要低，因此對于國內市場只能被動地接受競爭導向定價。國內批發商普遍以價格競爭為主導的氛圍，使得Dalumi注重設計和質量的理念反而成了弱點，因此，主要客戶只能是一些有些個性的批發商銷商。而大的批發商，品牌經銷商通常是順應國內珠寶市場初級階段以價格競爭為主要競爭手段，并且他們還還要對下級經銷商一定的差價，談判能力也更強，因此Dalumi很難在價格上達到他們的要求。

國內的過于理性的批發商客戶群，對于Dalumi堅持自己的經營理念是一種考驗，并且對自己的品牌價值的積累也無益處。Dalumi要成為珠寶行業的領導企業，要在大陸發展必須直接面對終端客戶，把自己的理念直傳遞給客戶，通過面對面地接觸客戶而得到客戶認可。只有真正面對終端客戶，才有可能根據不同產品細分市場制定相應的價格策略。

對于體驗市場和推廣市場，由于是全新的市場；從產品生命周期來看屬于產品導入期，一方面創新的產品能為顧客帶來全新的感覺，顧客缺乏確定產品價值與公平價格的參照物，因此大多數潛在購買者的價格敏感性低，因此可以采用階段性撇脂定價。即：初期以較高的價格定位在高端的禮品贈品，但在情人節，或長假購物集中時期通過打折扣來擴大影響。待有競爭者跟進時，通過部分款式打折扣至低于競爭者的價格來驅逐前在競爭者。

對于主流產品的高檔產品和中檔產品，采用不同品牌，用心理細分定價，即：高檔產品質量和款式取勝，高于競爭對手的定價；中檔產品，普通的款式，但低于競爭對手的定價。互相之間也形成一個參考價格體系。

5.6歐鉆珠寶的渠道策略

分銷渠道也稱分銷通道，是指產品或服務從制造商向消費者轉移過程中的通道或路徑。渠道具有市場調研；產品促銷；尋求市場機會；編配產品與客戶；物流配送；融資；財務管理；風險分擔等職能。渠道的設計要遵循顧客導向；發揮優勢；適度覆蓋；穩定可控；協調平衡；利益最大化的原則。有效的渠道的管理要能確保充分發揮渠道的作用和功能；管理產品的市場價格；有效地促進市場對推廣。

目前，珠寶首飾分銷渠道主要有以下幾種模式：

珠寶生產者----消費者：（派人直接推銷，開專賣店，電視購物；電子商務）

珠寶生產者----零售商----消費者：（加盟連鎖；自由連鎖實施品牌擴展）

珠寶生產者---商-----零售商----消費者

珠寶生產者---批發商-----零售商----消費者

珠寶零售及批發渠道大致可分為以下幾種類型：商場珠寶專柜、連鎖店、專賣店、超市及專業市場。

商場珠寶柜：是發展最早也是最為成熟的營銷模式，一些品牌知名度較高的首飾在各大百貨公司或者商場都設有專柜。

連鎖經營、專賣店：近幾年來，越來越多大規模的珠寶企業傾向于發展連鎖經營、專賣店的形式，其中尤以國產品牌居多，形成了與商場珠寶專柜的經營激烈競爭的局面。

珠寶專業市場：近年，珠寶專業市場的開辟顯著升溫，各地珠寶城、珠寶交易中心、珠寶總匯等等如雨后春筍般浮現。2002年9月深圳黃金大廈開業，2002年9月13日，深圳中港珠寶交易中心開業；2003年8月28日，我國北方最大的黃金珠寶首飾交易中心在全國第一產金大市山東招遠正式投入運營；2004年底，番禺建成國內規模最大的珠寶交易中心匯鉆中心及珠寶一條街。

“珠寶超市”成為內地珠寶營銷中一個新的亮點，中國首家“珠寶超市”─東祥金店沈陽旗艦店2004年3月在沈陽亮相，該金店的特色在于自主經營，既有自己的珠寶加工廠，又有國內不少著名的加工廠聯手合作，通過減少中間環節，降低了運營成本，規模化經營，降低了珠寶的銷售價格，開辟了珠寶銷售的新天地。

內地舉行的展覽會已經成為企業窺探國內外珠寶首飾最新訊息及接觸有關經銷商的最佳場所。

跨國珠寶公司前幾年由于政策的限制以及對內地市場不太熟悉，采取在大型百貨商場設立專柜的較多，通常采用特許經營和經銷等方式，例如周生生、謝瑞麟，不過，近兩年也開始籌劃建立更多專賣店。

總體來說，內地飾品營銷方式尚處于發展階段，仍采用傳統的落后的營銷方式，產品經過幾道環節后才最后到達終端顧客手中，導致商品流通周期長，價格居高不下，零售店利潤小的現狀。

面對目前內地傳統營銷方式所存在的問題，內地已有一些企業開始注重物流觀念，如金鑫珠寶連鎖企業將于2005年5月在鄭州市建設一個黃金珠寶交易場所，不僅從事零售，還面向省內外從事黃金珠寶批發務，提倡將運輸、倉儲、裝卸、加工、整理、配送、資訊等方面有機結合，形成完整的供應鏈，為用戶提多功能、一體化的綜合性服務。

通過對國內珠寶行業渠道概況的分析，結合歐鉆珠寶進入珠寶行業時間不長，真正在大陸從事市場開拓是始于2006年，國內市場經驗和人才準備都還不充足，尚未建立終端渠道現狀可以得出結論。Dalumi要和競爭對手在主流的珠寶終端直接競爭已無勝算。像周生生等廠商已經完成了對一，二級城市的布局，并且其五百萬的加盟費，基本上已將有實力的經銷商篩過一遍。因此,歐鉆珠寶的渠道建立，布局和管理必須獨辟蹊徑。

歐鉆珠寶建立渠道的目標是：迅速建立產品直接到達終端客戶的通路并擴大品牌的影響力；通過戰略協調和渠道的組合，降低渠道成本，提供給客戶滿意的產品和服務；并通過利益共享建立廣泛的戰略合作伙伴。

流行的珠寶經銷渠道特經營店；專賣店有它的合理性；也有它的缺點：比如；通常在繁華的商業中心；裝修豪華；陳列貨品很多；需要強大的廣告支持來吸引顧客。這些特點首先意味著較高的經營成本；其次，地理上離顧客較遠，心理上離顧客也遠，當顧客進入店面時，營業員面對面地推銷，顧客較大的心理壓力；再者，是屬于一種推式供應鏈，往往廠家一廂情愿地設計各種理念，事實上，營業員通常沒能力將這些理念傳遞給消費者誰也不知道。顧客真正喜歡的款式并不能準確的預計，因此，通常帶來大量滯銷貨品，通常要打折扣，或回工廠返工。

事實上網絡分銷渠道恰恰能彌補以上缺陷：因為網絡是銷售產品，提供服務的快捷途徑，有利于信息，杜絕了人為差價，串貨，信息黑洞等傳統分銷渠道的管理難題，也是對消費者進行培訓和售后服務服務的最佳方式。

Dalumi可以建立與現行的渠道獨立的交付式的網絡平臺，傳播鉆石和首飾知識，公司的文化理念和直接陳列產品；設立互動的服務平臺，通過視頻，語音，及時信息和短信等方式為客戶提供導購和售后服務。為防止其他競爭廠商抄襲款式和浪費資源，交互式服務平臺和產品展廳只對會員開放。會員為任何一個，擁有一件Dalumi產品的用戶。提供論壇和博客空間提供給會員之間的交流，與顧客建立情感聯系。同時通過技術篩選剔除競爭對手惡意的登錄。

對于推廣市場的產品，主要為使廣大受眾認識鉆石首飾和Dalumi及其網上平臺；通過公司業務人員直接向相關公司以項目的方式開展業務。如：和奧運會贊助商和特許經銷商一起提供紀念品，通訊，銀行，保險公司的高端客戶提供贈品。網站等高級會員紀念章，獎章等。所有這些產品以略高于成本價提供給客戶。可以以客戶的商標為主，但一定要注明“設計創意來自Dalumi”并有唯一防偽編號，可以使擁有者成為會員，購買其他鉆石首飾時享受優惠。

對體驗市場主要通過高校，高檔社區附近的精品店，禮品店作為特許經銷商直接銷售；選擇經營者時間長；信譽好；環境優雅的店面，注重經營者的素質；收取一定的加盟費。提供標準柜臺和宣傳設備和資料。這些特許經銷商也可以作為主流產品的配送終端。產品標價通常較高，但在特定節日，如：情人節等通過營業推廣活動，擴大銷量。這類產品也有防偽編號，可以使擁有者成為會員，購買其他鉆石首飾時享受一定優惠。

對主流市場的產品除通過上面兩類產品吸引客戶到網上實現銷售,還可已直接在高檔賓館；機場；酒吧和咖啡廳放置廣告單的方式吸引顧客。

銷售實現的終端主要通過婚紗影樓連鎖店；美容連鎖店等離目標客戶生活較幾近的服務業機構進行代銷。通過提供視頻和文字宣傳資料在客戶等候服務的時間和放置少量樣品給客戶租用體驗，相互促銷；并提服務終端給感興趣的客戶以互動方式咨詢，并作為終端提供訂貨，收款和發貨給客戶的服務從而實現購買。這樣借已成熟的服務機構的信譽，迅速擴大產品覆蓋面；網上視頻直接服務使客戶不會有壓力，心理距離更近，而首飾是一種個性化的產品需要與客戶進行溝通引導；客戶訂貨時只針對會員訂貨，以避免客戶訂貨隨意退貨或不來取貨。要成為會員的條件是，購買任一款推廣型的產品，并且在二次購買時對會員可以實現返利，實事上是通過銷售其他產品方式收取訂金，并鎖定客戶，同時誘導客戶推薦朋友購買。并且不同付款方式，不同貨期有不同的價格折扣，鼓勵網上全額預付款訂購，正常貨期一個月，加急服務相應要加價。這種銷售方式實際上是一種拉的方式，沒有貨品積壓，降低了銷售成本。

6歐鉆珠寶公司的運營策略

6.1運營管理現狀6.1.1運營管理概述

運營管理是對生產和提供公司主要的產品和服務的系統進行設計，運行和改進。運營策略作為企業整體戰略的一部分，包括制定企業各項主要政策和計劃，以利用企業資源最大限度地支持企業的長期競爭戰略。運營戰略決策涉及到工藝設計以及對支持工藝的企業基礎結構的設計。工藝設計包括選擇適當的技術，估計工藝持續時間，研究存貨對工藝的作用以及確定工藝地點。基礎結構的設計包括考慮規劃和控制系統的邏輯聯系，質量保證，控制方法，工資結構以及運營職能。

6.1.2珠寶行業運營管理特點及歐鉆珠寶公司現狀

歐鉆珠寶從開始設立起一直按照香港珠寶行業運營的慣例實行總經理領導下的廠長負責制。從香港招聘經驗豐富的廠長，由其負責全面生產運營，香港公司負責，市場采購，研發。公司經過短短幾年的快速發展，基本上是經歷了深圳珠寶業十多年的歷程，因此公司內部一直處于不斷變化中。公司現狀是：公司已擁有市場部，研發部，銀板部，看石部，配石部，生產計劃，全部面的生產工藝流程（包括倒模，字模，鑲石，執邊，拋光，電金等全部生產工藝）品質，擁有較好的生產設備。員工達到200-300人。基本上具備了一個中型首飾生產企業的硬件設施。

但是公司也面臨著一系列的問題，這些問題大部分是深圳或者說我國所有首飾企業共性的問題。但是，由于沒有本土私營企業所具有的血脈相連的忠誠度和法律環境的適應性。沒有港資企業長期文化的積累和師徒關系的廣泛人脈以及對行業內潛規則的理解，作為一家純粹的外資企業，這些共性的，一般性的問題卻可能成為公司進一步發展障礙。

珠寶行業運營管理有其自身的特點；運營戰略競爭重點在如下幾個方面：

安全性---如何保證公司和貨品的安全：這是珠寶行業區別于其他行業的獨有的，首先要考慮的問題。由于珠寶行業加工對象極貴重，主要是手工技術，人力資源有特殊性（具體到人力資源一章來論述）；安全性是導致珠寶行業規模不經濟和家族化管理的內在原因。它包括三個部分：

1.公司對整個生產廠的控制力；管理者和員工對公司的忠誠度。是否可能發生管理層和員工要挾公司事件或者通過分裂，架空公司的事件。國有企業和外資企業都有很多先例，輕則管理者和技術骨干離職，使公司成熟的技術流失；重則管理者和技術骨干集體離職使公司空殼化，不僅帶走技術也有可能帶走客戶資源。有時一個主管跳槽，可能帶走一個部門，一個廠長的變動可能使整個工廠的員工幾乎全部更換。這實際上是一個職業經理人的激勵和約束問題。責任和權利分配問題。

目前大部分珠寶企業如不是老板或親戚管生產，也是聘請有經驗的生產經理（廠長）全面負責生產，生產經理（廠長）擁有對部門的絕對控制權，通常會使得生產部成為一個獨立的并且封閉的系統而與整個運營流程協調性差。運營系統的設計應該考慮怎樣將權力分配給到盡可能基層，并確保相應的基層有能力承擔相應的責任。

2.貨品安全:由于行業從業人員素質較低，人員流動性大，一般收入也不高，而其經手的產品卻價值巨大，當員工心態不穩時，常有人鋌而走險地博一番，如果這時管理不嚴謹有漏洞，很有可能讓心懷不端的人得手。貨品缺乏安全保障，公司曾因為管理漏洞，人員不穩定的原因，致使員工內盜，在一年內失竊鉆石價值達百萬之巨。盡管每個員工入廠都有人擔保，真正出事時擔保人也無能為力，難以承擔責任。至于金粉，一些工藝垃圾，廢舊工具，因含金量高，盡管每個公司明文規定規定不能帶出廠，卻也不斷有人想方設法帶出廠，并且在深圳，番禺等珠寶產業聚集區，這些垃圾，廢品回收已經成行成市。

3.對公司商業機密保密程度。客戶資料，報價，設計的款式等都是公司的商業機密怎樣保證這些資料不被泄漏和不被競爭對手利用。安全性的要求使得珠寶行業的運營管理多一個最重要約束因素，使得流程設計和工作設計對安全性優先考慮于效率。

成本和效率---怎樣使產品更便宜。對這個方面主要通過分析影響成本的因素，來確定是降低成本的潛力和可能性；減低成本的阻力；從而降低直接生產成本和管理成本構成。

目前，歐鉆珠寶生產率偏低，生產成本偏高。首先是缺乏有效激勵機制由于歷來生產部門都認為，做金貨，高檔貨批量小，訂單不穩定不能按記件付酬。員工把加班工資看成收入的重要組成部份，上班效率低下。其次缺少約束機制。每個主管都有親朋好友在自己或公司其他部門，因此也不愿意給壓力給下屬，甚至為了照顧關系把根本沒有相應其技能的人放到技術崗位，人浮于事。其實根源是責權利不相匹配。

其實，工人好管理，他們服從性好，他們的行為完全取決于公司的制度設計和直接上司的管理。如果是計時工資，當然效率低；如果是計件工資，當然會效率高，但怎樣保證質量和工序之間協調的需要主管的努力。

但是目前拿月薪的主管，由于沒有對部門和主觀的績效客觀考核，唯一每年一次的加薪機會，由直接上司生產經理掌握。因此，主管的努力方向主要不是部門之間主動協調和提高質量，而是和上司搞好關系，對上司的服從。相對來說：一個主管常常采用手段是把問題上繳，多些在上司面前的溝通機會，表現得更謙虛一些，其加薪的機會肯定大于那些主動把問題解決了的主管。如果一個主管很有頭腦，有它的一套做是方式，而這種方式與上司又不合的話，那么他一定是被排除的對象。其實主管是真正應該，并且能夠負擔一定責任的層面。如何設計制度來考核和激勵主管是提高效率最重要的一環。

而對于生產經理。即使有一定的年度目標，如果沒有與目標相關激勵因素的話，對于一個所謂全面負責的崗位，其實也可以什么都不負責，這完全取決于本人的專業精神和管理水平。因為對于整個工廠這樣一個影響因素眾多的復雜系統，任何事件都可以找到不止一個理由。并且實際上任何問題的直接責任人都不是經理。在這種環境下，生產經理的工作有兩大趨向：一方面面不是做出成績而是做秀；喜歡做些可以表現自己能力和特長的事，從而引發裝修和采購的動機；往往這些是動機可能與公司總體目標相悖。另一方面，不是解決問題而是掩蓋問題，也就是出于這個趨向，需要花很多的精力來控制下屬和建立下屬超出工作關系的個人關系。由于各個主管的工作關系是串聯的，簡單來說就是缺了誰都不行，因此平衡下屬的關系需要做很多非常的工作。在很多時候導致處理問題時的方向有悖于解決問題；或者說有悖于公平和公正。這樣導致部門內部封閉和關系復雜化，與整個公司業務配合差。因此，生產經理的層面倒主要不是承擔責任的問題，而是如何限制其權力的問題，使其工作重心轉移到配合公司整個業務流程上來。因此應建立公開透明的工作系統，加強不同部門之間的溝通，突破部門的藩籬。

從生產組織來看，手工藝生產產能無法準確估計，生產計劃不準確，物料和生產信息溝通不暢通導致生產不平衡需要加班來趕貨，也是導致成本高的原因之一。解決這個問題主要方法是建立真正能適應工作流程的ERP系統。目前公司正投入大量的資源在建立新的ERP系統。可望改善這方面的問題。

從業務流程來看，業務單位整體協調對成本降低和效率提升有很大的影響。比如：市場部可能在客戶談判時只關注價格，而答應客戶過短的交期，須加班加點或特別的工序才能完成，導致額外成本增加；是廠部可能唯美主義設計，在工藝成本方面考慮不多，導致制造成本高，可以通過設計部與工廠的溝通，加強為生產設計的培訓；香港市場部通過香港生產控制部傳達信息給工廠生產控制部，造成信息的瓶頸和延誤。現在愈來愈多的公司，把運營中心設在深圳或上海，把香港作為國際市場開發和出口的物流中心。

另一方面要說明的是歐鉆珠寶作為一個外資企業，有其不同的人員結構和組織架構；企業文化對產品質量，工作環境，工作流程的要求相對較高；適應社會，法律環境適應的成本等方面都無法和本土企業競爭；甚至也無法和港資企業競爭。因此完全以成本導向，用簡單對比的方法去降低各個單項成本，可能會喪失自身的優勢。實際上珠寶產業，制造成本在整個產品價值中不到20%。因此，歐鉆珠寶要在成本上求得競爭優勢，只能是從產品的原材料到顧客手中，整個價值鏈上優化才有成本優勢和利潤空間。

產品質量---提供優質產品和服務的能力和穩定性。

歐鉆珠寶對產品的質量要求高于本土企業；但遺憾的是公司和整個鉆石首飾行業并沒有一個統一的成文的品質標準；品質檢驗是憑經驗來判斷主觀性強，穩定性差；品質檢驗人員培訓困難。另一個更重要的是，由于這個原因在很多情況下（如談判時），如何說明自己的品質更好，給客戶更多信心，讓客戶認為值得為品質付出更多的價值都困難。

其實這也是歐鉆珠寶一個機會，編制企業自己的品質標準并通過公開出版發行。當一個企業的品質標準成為行業的標準時，這個企業的產品品質自然成為其他企業對比的標桿，因此在這方面，歐鉆珠寶有成為行業領導者的機會。

生產品質不穩定的另一個原因是客戶要求溝通不清楚，市場部對工廠哪些可以做到，哪些做到不完全明白。常有生產過程中才發現有的客戶要求不明確；有的要求做不到。原料采購不及時和達不到要求，由于，成品鉆石是非常個性化的原料，僅顏色就分20個等級，凈度又分10個等級，還有不同的大小和切工。因此客戶指定的規格，從采購到分等級要經歷一段時間，還不一定完全能滿足客戶。

交貨速度---更快交貨。歐鉆珠寶在交貨速度上除于中等水平，工廠平均從接單到出貨周期在20天左右，最短半個月；從批發商的角度，要加上香港倉庫周轉和運輸在途，一般在30天左右，到消費者手上時間更長，無法估計。由于整個行業供應鏈長，一般水準都差不多，除個別客戶，基本對此無特別要求。因此，不構成競爭力，現行模式下也還不算弱點..但從配合市場渠道策略的角度來看，要使交貨速度成為核心競爭力需要從流程改善入手。

交貨準時可靠---在規定時間送達。出貨準時率在60%左右，屬于低水平，主要由于流程太復雜。生產安排缺乏靈活性，主動性，交貨期經常配合不到市場部和研發部。象所有總部在香港的公司一樣，公司在香港公司有一個生產控制部，市場部各個區域市場訂單情況，客戶要求都通過香港生產控制部，香港生產控制部(HKPC)再轉化為生產控制指令通過電話，E-mail,和MRP（JES）系統轉傳遞給工廠PMC部門，PMC再根據HKPC的指令下單排產同時通知HKPC采購相關物料。1。從溝通渠道分析HKPC和PMC分別處于倒Y型和Y型溝通的兩端，他們之間的溝通形成了瓶頸；2。從溝通方式分析HKPC人員少，信息超載，MRP（JES）系統不能支持統一的生產信息的溝通方式。3。從配備的人員看HKPC人員少，素質相對較高，但離生產一線較遠，不知道生產上究竟發生什么事情；PMC人員多，素質較低，完全處于被動從屬的狀態，生產過程中各種復雜的狀況不會主動跟市場部，研發部進行溝通協調。因此經常會出現客戶要求不明確或錯誤，生,,產排期不斷變化，甚至沖突，但是沒有人去正視工廠與香港公司溝通成本高，效率低，導致互相扯皮。

對需求變化的應變能力---改變批量。首飾行業基本都是手工作業，所以適合小批量的定單，倒是對大批量的訂單缺乏提高效率的手段。關鍵是整體對訂單量適應缺乏彈性，經常是有時工人沒事要放假；而一旦訂單多則需要大量加班，甚至以上兩種情況同時存在，主要原因是客戶產品是多樣化的，但工人的技能卻是單一的。

靈活性和新產品開發速度---改變產品。產品開發速度從新款式設計到投產基本在一個月左右。

客戶滿意度--目前無具體衡量標準，從公司的文化來看，市場部較強勢，對客戶的要求滿足程度高；投訴反應積極；整體來說客戶滿意度較高是一個優勢。但還不構成核心競爭力。

從以上分析可以看出公司的運營已具備訂單資格要素，在工藝和產品開發方面是行業中跟隨者的角色。但是訂單贏得要素優勢不明顯，缺乏特點和核心競爭力。

公司高層也感到以上種種弊病，要求各位經理提出建議，如何改善工廠的運營模式使工廠運營更有效。并從，安全，運營成本，品質，效率，責任中心，靈活性，轉換成本等方面進行評估。

工廠管理層也提出一些改善建議如：在現有的模式上持續改善；工廠搬到番禺以降低人工和租金成本；所有產品外發加工，公司是留下品質，物流等運營部門；整個生產部門承包，作為一個獨立的成本中心，獨立核算，加大廠長的成本責任；各個工序部門承包，作為成本中心獨立核算，使主管承擔成本責任。但是所由的建議只是從成本的角度出發，有的可能與成為世界領先的珠寶公司還背道而馳。

其實，像歐鉆珠寶這樣一個行業的后來者如何實現在珠寶行業領先水平，是通過個自我經驗的積累；引進熟練有經驗的員工和管理者和向先進的同行業者學習；亦或通過突破行業規律通過創新求發展?顯然通過經驗積累是最穩妥，經濟的辦法，但是時不我待，有可能離目標可能越來越遙遠，也可能還沒來得及成熟就被淘汰；引進和學習肯定能加快成長的步劃，但是根本上還是處于行業的跟隨者地位。因此公司必須通過突破行業規律通過創新求發展。也只有這樣才能從行業的追隨者變成行業的領導者。這種創新包括最基本的產品創新；工藝的創新和管理模式的創新。比如運營管理上在行業內首先引進小公司的策略就是一種符合公司整體戰略的管理模式的創新。

6.2歐鉆珠寶的運營管理策略

歐鉆珠寶的運營管理策略建議在行業中率先引入小公司的運營模式，增加基層管理和員工的責任感和成就感，來達到安全，高效，靈活生產的效果。同時通過本地化和引進更完善ERP系統，使得工作流程透明化，系統化。使整個運營流程更加有效和穩定。

6.2.1小公司概念

長期以來有關非連續流程的生產組織方式在在泰勒和法約爾的思想指導下，按照勞動分工的原則主要產生了兩種生產組織模式：一種是福特發明的以產品為中心的流水線的生產組織方式，適合于品種少，產量高的產品如汽車，家電等行業，它的特點是效率高，缺點是缺乏靈活性。另一種是一工藝為中心的生產組織方式，適合多品種小批量的產品，如重型機械，首飾行業，其特點是產品多樣化，但工序之間協調困難，難以平衡；產品在工序之間轉運和等候時間長，因此效率低，生產周期長。

由于上個世紀80年代以來，客戶需求多樣化，產品更新換代更快即使像汽車，家電一類產品也變得品種繁多，批量小了。同時，由于以勞動分工為原則的生產組織方式，使工人重復簡單的操作，沒有成就感，工人之間缺乏溝通，使得工人很難長期從事同一項工作。在這種情形下，人們創造了一種叫做細胞拉（cellline）或小公司（mini-company）的生產組織方式。其主要特點是：工人在同一工作地點以團隊合作的方式共同完成生產任務；每個工人要求技能多樣化，工人之間有粗略的分工，但更強調互相之間的合作；通過工人之間的主動權協調，保證生產的平衡和節奏，從而保證了生產效率。又由于工人能夠直接看到自己的工作對下一工序的影響和自己的勞動成果。從而工作有成就感，并能夠主動改善工作。這種方式曾在國外的汽車（土星汽車）；家電（富士相機）的行業都取得非常成功的經驗，在美國首飾行業也有實踐。在國內珠海飛利浦小家電成功經驗曾在整個飛利浦集團推廣。其實，像首飾行業這種主要依靠工人技能，設備投入不很大，不需要以設備利用率為前提組織生產，并且前后工序需要更多配合的特點，更適合于這種生產組織方式。

6.2.2歐鉆珠寶的小公司方案

整個生產部門分成幾個獨立核算的成本中心成為小公司；所有小公司按PMC的計劃指導，獨立安排生產；小公司之間互相競爭，整體按件計酬,并負責所有內部成本；每個小公司有一個主管負責,按勞動法，公司人事制度和公司給定的指導原則，決定內部分配；自行組合工人，通過人事部，自行招聘和解雇工人。.

與不同工序劃分的部門獨立核算不同。其整體組織架構如下：

倒模小公司:由于工序有規模效應和設備不可分割,獨立成立按工序分的小公司,8-12人,負責倒模和蠟鑲,按照外發成本的70%

中工序小公司:12-25人為一個小公司,每個小公司包括：執模,鑲石,執邊,拋光,等工序,按照外發成本的70%;同樣的小公司平行設立3-5個.

綜合工序小公司:包括電金,激光焊接,震動拋光,激光打標識等待工序,設備投資大,須提高貴重設備的利用率.些工序主要是為了執模,鑲石,執邊,拋光等工序提供配套服務.其收入按件數從中工序小公司收取.(例如:激光焊接每件0.5元;電金每次4-6元.

收發部與QC部合并主要控制貨品安全和品質(10-12人)

工廠管理層主要負責制定規章制度和技術品質標準;監督安全和紀律;培訓和支持各個小公司;與香港公司聯系;負債政府事務和招聘;采購和財務.

公司維持3-5個小公司，并盡力先滿足公司內部的訂單需求，當訂單超過所有小公司產能時，公司尋求外發，如同管理小公司一樣管理外發廠。這樣小公司去了內部競爭也直接與外發廠競爭，而公司管理架構則保持足夠的靈活性隨時可以通過外發擴展產能。

小公司管理架構及流程圖如下（圖6.1）。

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6.2.3歐鉆珠寶的小公司運營方式及特點：

可以從珠寶行業運營管理有其自身的特點和運營戰略競爭重點的幾個方面來評估：

安全性保證了Dalumi能完全控制公司無形財產的安全（如知識產權，客戶資源，商譽等)，內部團隊式的管理。減小了公司對管理者個人能力的依賴，減小了管理層的變化對公司運營的沖擊。集團公司增加了對工廠的控制力，整個組織更穩定。由于工廠內部引入了競爭機制，各小公司希望能有更同足得訂單，因此能主動配合集團公司的戰略和市場變化。完全由小公司集體負責，小公司完全可以并且能夠承擔貨品的安全責任。

運營成本和效率由于主管直接負責成本和產量，并和每一個成員的收入直接相關，激勵主管和各個小公司成員提高效率；并且各小公司互相競爭的壓力，因此每個人都會主動降低成本和提高效率；相對于現在每個工序之間都需要要QC和收發；QC和收法合并減少了人員，并且各工序間的協調變成小公司內部更緊密的主動性協調，生產周期可以大大縮短到4-5天；小公司實際上將非正式團體正式化，簡化了人際關系，內部人員會自動優化組合和互相學習并達到多技能化。工人的工作多技能化和工作多樣化使工人的工作不再單調，增加了責任感和效率。

品質：一方面公司給各個小公司設立品質指標考核品質，并作為優先給訂單的條件，激勵小公司提高產品質量；另一方面，因為每一次返工都會增加成本，主管會努力控制質量。對品質高的小公司分配高端客戶的產品，單位產量的工價也較高。激勵小公司在品質上競爭。客戶投訴可以追溯到小公司，快速回復原因和改善措施。倒模工序的品質可能會引起小公司之間的沖突。可以通過1）要求快速改善；2）如中工序投訴太多可以選擇外發貨更換倒模師傅。

靈活性每個小公司支持幾個客戶或產品系列，可以給客戶更好，更個性化的服務；公司的組織架構具有可擴充性，可以隨時可以通過外發和組建新的小公司擴張產能；工廠內部的競爭機制使得每個小公司討價還價能力低，因而會主動滿足市場部和客戶要求；相比全部外發，有些客戶明確要求要訂單在指定工廠內生產，可以滿足這些高端客戶的要求。

轉換成本廠房設施，現有設備可以充分利用；廠房布局需要調整以適合小公司計劃的實施；組織架構需要調整，涉及到一些人員需要調整。整體轉換成本較低。

7．歐鉆珠寶的人力資源策略

7.1珠寶產業人力資源特點

中國珠寶玉石首飾行業與外國的差距很大，而最根本的差距是人才的差距。雖然中國珠寶玉石首飾制造行業有300多萬從業人員，但是得到正規培訓的不足2萬人，不到整個從業人員的1％。

深圳珠寶產業得益于香港珠寶產業的轉移，同時也繼承了一些僵化的模式。如其中影響最大的是人力資源方面。珠寶產業主要是靠手工藝，技藝主要是靠師徒傳承。一般學徒出身的從業人員文化素質較低，學藝時間很長，因此同門師徒關系有一種非常特殊的情感，師傅同時是組長或主管，因此基層的管理很大程度是依靠徒弟對師傅的無條件服從，給面子。學徒入門的時間，師傅是否有勢力，師傅和徒弟個人關系的親疏，基本上決定徒弟是否有出頭之日。經過幾代師徒傳承，一些有能力的香港師傅自立門戶。（如謝瑞麟，周生生等。內地也有不少有能力的從業人員自立門戶，成立了自己的私營企業。基本上是家族式管理。）由于在語言溝通（英語，白話等），個人技術，見識一般比大陸同行要強，因此，即使沒能自立門戶的香港師傅也在一般的外資公司，香港公司任廠長，經理，主管等中上層管理職位。

當香港師傅到大陸收徒傳藝的時候，首先選擇的是服從性強，對師傅的忠誠和為自己服務年限的長。通常文化程度較高的員工或徒弟，因為機會較多，容易跳槽甚至容易成為自己的對手因此不會被收為徒弟，即使收其作徒弟也會對其比較保守，不會盡力傳授技術。這種選擇機制導致珠寶行業平均受教育程度遠遠少于九年，行業之間人員交流少，圈子封閉。中國寶玉石協會一個調查結果顯示，珠寶行業從業人員入行時間為：上世紀80年代以前為7％，80年代為15％，90年代59．5％，2000年后為17．6％。可以看出，一方面，珠寶行業人力資源成長是和珠寶產業發展階段相匹配；另一方面，可以看出珠寶行業的人員新陳代謝較低。

因為珠寶加工涉及貴重原材料，產品安全至關重要，對人誠信度，忠誠度要求很高。很多公司因為安全考慮招聘員工時，要求內部介紹，并且要有老員工擔保。因此互相介紹親友，老鄉入廠基本是行規，導致公司內部關系復雜，無法公平競爭，有的員工技術水平很低，甚至是新手，因為和主管關系不一般能夠得到比熟練工人更好的待遇。部門主管或經理對下屬控制嚴格，員工對上級的忠誠程度遠大于對公司的忠誠程度。因此，珠寶產業內人際關系有點類似于武俠小說里的“江湖“形成相對較封閉的狹小圈子，關系復雜，是非恩怨糾葛，并且有很多的潛規則，一旦某公司有事，圈內傳聞飛起。非正式組織和非正式溝通渠道起很大的作用。這也是家族企業管理模式在珠寶行業盛行的主要原因，新的管理理念和方法很難推行和得到有效的落實。也是珠寶行業特別是生產型企業做不大并且沒有規模效應的主要原因。

7.2歐鉆珠寶戰略性人力資源管理

對于傳統的競爭優勢資源，如技術和規模經濟，如今只能提供比過去更少的競爭力，核心能力和競爭力已變得更為重，他們源于如何對人進行管理。人力資源管理的戰略手段意味著對人力資源管理計劃展開和實施以使組織完成它的目標。戰略性人力資源管理關心對外部環境，競爭，勞動市場的作用的認識，強調選擇和決策制定，并結合公司整體戰略進行長期關注。

7.2.1招聘選拔策略

把招聘工作從純粹吸收個人填充工作職位的過程，轉變成為實現企業戰略而進行人力資源投資，從全社會的范圍選擇與公司戰略和企業價值觀相匹配的人才的過程。充分利用深圳產業聚集優勢和作為全國的主要人才市場的優勢，首先要突破人才招聘過程的近親繁殖現象，建立公平錄用員工的程序和技術手段，吸引本行業和相關行業有潛質的人才。

經過近20年的國內珠寶產業的發展從業人員人員的數量以達到近300萬，僅深圳就有12萬首飾從業人員，這為公司公開招聘人才提供了社會基礎。目前主要實施的障礙首先是由于技術工人主要是手工技術，通常是主管面試，通過試做來判定技術。主管有常常面對眾多的候選人，不公正地拒絕沒有關系的候選人。而招聘自己有關系的工人，甚至被招聘的人根本沒有技術，也給與高薪。其次是，珠寶行業的員工職業風險大，對誠信度要求高，目前這點主要通過內部介紹來解決。

解決辦法一是：通過制定標準的應知考試試題和應會實做測試樣板客觀地評價候選人的技術，并以招聘委員會的方式進行面試和測試。測試的試卷存檔，樣板留底。通過一些心理測試和行為能力測試候選人技術方面的潛質的和職業興趣以及誠信度。如找不同點的測試檢測觀察能力；三維圖形測試檢測空間想象力；針點測試檢測手指靈活性；抽象圖形測試審美能力；數數測試檢測耐心；測謊測試檢測誠信度；應聘者關系背景寫作調查。這些技術手段對于一個公司開發可能顯得投入太大，利用率低。公司可以通過行業協會聯合開發應用，然后委托招聘的方式。同時，倡導和參與這種大型的協作項目的開發對提高公司的影響力有重大的幫助。

解決辦法二是：盡量從學校招聘新人加以培養，來滿足公司發展需要，通常學校畢業生誠實，關系簡單，背景清晰，有系統的理論知識和快速學習技能的能力；強烈的進取意識和靈活性；創新能力強，容易接受新生事物，使得多技能化有可能；易于管理；是潛在的管理者。公司可以通過與這些學校聯合辦學的方式，為學生提供實習基地和參與或委托學校開展教學科研活動，來選拔公司未來的管理人才，并對擴大公司在行業內的影響力有很大的幫助。工藝方面的高級人才可以通過從相關專業招聘：如，倒模技術人才從鑄造或金屬材料專業招聘；電金技術人才從化學或化工專業招聘等。由于其機會較多，對企業的依賴性和忠誠度低的缺點，也有可能部分學生眼高手低。這點可以通過公司和員工共同制定長期的職業規劃；提供合理的職位輪換和學習，提供晉升機會來盡量減少。

從宏觀來看，一方面，大學生就業壓力越來越大，起薪要求已經降低到一千余元。而深圳的工人的最低工資已達到八百多，一般首飾行業稍微熟練的工人都需要一千到兩千元以上。招聘大學生從一線工人，從學徒做起，已經成為一種可能。另一方面，隨著人民幣升值和東南亞首飾行業的興起，廉價勞動力已經不再是中國首飾行業的核心競爭力。產業集群，獨特的技術，創新的工藝和設計和巨大的市場容量，作將作為中國首飾行業的核心競爭力。這里的獨特和創新都需要高素質的人才來支撐。對于單個企業，誰先轉變觀念把首飾產業從勞動力密集型企業轉變為人才密集型企業將有可能成為行業的領導者。這點可以從幾個深圳其他行業的典型企業,如華為，中興，富士康的發展的經驗可以借鑒。

招聘選拔策略另一個重要方面是加快本地化進程。事實上外資企業本地化如果把它僅看成降低人力資源成本的問題往往會走入誤區。因為，一般國家和地區同類人才的專業程度和工資水平相差范圍不是很大，并且人員流動不是很大，人才招募，評估過程也很嚴謹。而外資企業對中國大陸這個世界人口最多的國家，其人力資源多樣性，多層次性往往缺乏深刻的體會，片面地只認為人力資源廉價。確實，如果不是政府限制最低工資，不管什么樣的工價都能招募到員工。只是不同工資水平，也只能找到專業程度相應的人。因而以低工資招募，相應只能找到的專業水平和素質都很低的人。回過頭認為大陸的人才整體水平低，不能勝任重要崗位，進而更加深了對大陸人力資源誤解。事實上，如果像Intel;Philips;Siemens;Microsoft等國際一流高科技企業都能把運營中心放在大陸，并且成功地推行本地化。像珠寶這樣的傳統產業的企業本地化程度，不是人力資源本身的問題，而是戰略定位問題或是戰略眼光的問題。

7.2.2員工的培訓與開發策略

根據Dyer和Holder分類人力資源戰略分三種：吸引型人力資源策略；投資型人力資源策略；參與型人力資源策略

吸引型人力資源策略:基于動機概念，通過獎罰來進行。強調工資，利益，津貼或將雇員安排到非傳統的工作環境中以激勵他們的工作，并留在公司。這種戰略需要雇員能依其角色做出高水平的可靠性行為，并對工作限定很窄，采用以最少努力使雇員和各的雇傭制度，并對雇員進行直接監督。吸引型戰略與交易型領導聯系最為緊密。目前歐鉆珠寶的人事戰略和所有珠寶廠一樣處于這個階段。

投資型人力資源策略是圍繞著廣泛的培訓和發展進行。強調對雇員進行長期的，寬廣范圍的教育培訓，并希望雇員在執行他們的作業的過程中獲得大量主動，創造鍛煉。區有支配地位的公司價值是個人成長，尊重，平等，公平和安全保障。而不強調自治和授權。通常和家長式的領導方式相關聯。

從Dalumi的價值觀中可以看到投資型人力資源策略的價值觀有共同點。這是公司人力資源發展的過程。在公司從一種管理文化向一種更新的管理文化過渡中培訓和紀律是缺一不可。配合上一節談到人員招聘選拔方式的改變；熟練的工人主要加強素質的培訓和多技能化的培訓，培養團隊意識和合作意識，喚起工人的自尊心和自律。對大中專院校學生的培訓，則主要是實際操作技能的培訓；企業文化的培訓和管理技巧的培訓。在培訓過程中隨著員工能力的提高會希望更大的發展空間，會有一部分員工的流動，造成的技術溢出效應該看作是正常現象。但要更長久地留住員工這需要更符合人性發展規律的人力資源策略。

參與型人力資源策略是圍繞創建雇員高水平的責任感來進行的。通過自治，責任感，多樣化和能看到自身對最終產品或服務的貢獻等激勵措施使雇員獲得激勵。公司希望雇員獲得大量的主動性和創造性鍛煉，也希望雇員隊快速變化的環境有較高的適應性。基于團隊的工作體系是組織的模塊，并且監督得到簡化，降到最低程度。參與型人力資源戰略需要變革性的管理風格。

事實上小公司運營策略就是與參與型人力資源策略相匹配的運營策略。小公司通過內部強調協作和技能的多樣化，員工共同參與管理，共同承擔責任來激勵員工。

小公司或設計小組，使其成員有自豪感，并悉心維護。在公司門戶網上開辟設計師和制作員工交流的平臺，鼓勵其直接交流；開展顧客見面日活動，設計師和制作員工直接與最終客戶見面能看到自身對最終產品貢獻，并提高客戶的滿意度。這些措施既提高了員工對工作的滿意度和自豪感，也提高了對公司的忠誠度和情感的依賴。同時也是提高客戶滿意度和忠誠度的有效措施。

結論

本文通過綜合運用現代管理理論和對中國珠寶產業發展的歷史和現狀的研究，對珠寶行業發展的因素及產業鏈和深圳的產業集群發展的研究；通過SWOT分析，結合歐鉆珠寶自身的特點研究，確立了差別化的戰略。其中包括：創新的經營理念來擴展產品的市場空間；針對多層次的心理細分市場的采用受托品牌策略；市場營銷的4P策略；靈活的小公司運營策略；配合相應的戰略性人力資源管理。從而系統地闡述了了歐鉆珠寶公司企業戰略命題的三個方面即：做什么，怎么做和誰來做的問題。

對于企業戰略確立戰略目標相對來說較簡單而明確；探求實現戰略的途徑可能有多樣的結果，應該是帶有一定藝術性的工作；而實際運作上如何在多變的現實環境中如何掌握方向而不偏離方向更是需要不僅是智慧，更多的是需要勇氣和膽識，這是論文以外的工作。

對歐鉆珠寶這樣一個行業的新進入者要想成為行業的領導者，不僅是要適應環境，更多地是要利用環境的機會并主動地改造環境；它對于產業同行的態度不只是競爭者，一個索取者，更多是新秩序的建立者，協調者和維護者，就像鉆石產業的戴比爾斯。這也是本文為什么本文除了按傳統的管理理論主要做競爭分析外，還花很多筆墨去分析產業鏈和產業集群的原因。這中間有個契機是---深圳的珠寶產業正希望走向世界，成為世界級的產業中心，歐鉆珠寶只有融入深圳，成為一個真正的深圳珠寶企業，并在其中成為積極的一員時才有可能做到在深圳的珠寶行業中領先，繼而，通過和深圳珠寶產業一同走向世界，然后可以達到世界領先。

另一個方面，領導者與跟隨者的差別主要是思維方式上，領導者的思維方式是做給別人看；跟隨者的思維方式是看著別人做。只有當源源不斷的創新成為公司的核心競爭力時，歐鉆珠寶才可能成為行業的領導者。

相信會有一天，擁有Dalumi的產品會成為一種時尚和驕傲。

注釋

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