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論文關鍵字：技術密集型企業績效評價激勵設計

論文摘要：績效評價、薪酬管理、激勵機制是企業績效管理工作中三個最重要的組成部分，如何開展績效評價使薪酬管理變成一種有效的激勵機制，是人們不斷探討和研究的課題。

本篇《技術密集型企業績效評價與激勵設計》主要講述了技術型員工的特點，分析了對技術型員工進行績效評價的一些誤區。講述了針對技能的一些績效評價方法，并通過模擬講述技術密集型企業如何根據自身特點設計績效評價體制，來激勵并提高技術性員工的技術水平。

一、技能績效評價概述

（一）技術型員工的概念

技術型員工是指具有一定的專業技術知識和操作技能，能夠熟練使用先進的生產工具，具有較強的自主能力、學習能力和創新能力的員工。他們是企業價值的主要創造者，也是企業不可缺少的重要資源和核心能力。技術型員工具有以下特征。

1.擁有企業的關鍵知識和技能：

技術型員工在企業中往往掌握著核心技術、知識等企業運營和發展的關鍵資源，是企業核心競爭力的主要來源。并且這些知識和技術難以復制和擴散，需要企業長期的培養。

2.具有較強的自主性和創造性：

技術型員工在自己的工作領域往往比管理者更加專業，他們對自己的工作比管理者掌握得更多，更有能力做出正確的決策，工作過程中也會不斷的思考，來完成工作的創新和改進。

3.具有較強的流動性、可替代性差：

技術型員工在人才市場上極為稀缺，企業花費大量時間與精力培養出來的技術型員工，成為競爭對手競相爭奪的對象，技術型員工一旦離職，企業在短期內無法及時找到合適人員來替代，企業運作能力受到消弱，甚至使企業造成巨大損失。

4.具有實現自我價值的強烈欲望：

技術型員工一方面期望借助于特定崗位，以自己的杰出才能為企業創造超額價值，藉此獲得自我的成長與價值的體現；另一方面也期望企業能夠投桃報李，給與合理的回報，從而得到企業和社會的認同和尊重。

5.較低的企業忠誠度：

隨著勞動力的自由流動和就業渠道的拓寬，技術型員工逐步從傳統上對企業的忠誠轉移到對自己專業的忠誠，不再局限于企業內部尋求職業發展，企業忠誠度的缺乏使技術型員工的管理更加困難。

另一個重要問題是，企業的技術資本更多地是掌握在技術型個體員工之中。例如：知識經驗、技術方案、設計創意，以及某些技術秘訣等，往往存在于企業內個體員工的頭腦之中。因此，從某種意義上說，技術密集型企業的真正價值更多地是體現在技術型員工身上。所以說技術型員工的管理對技術密集型企業來說是成敗的關鍵。

（二）技能績效評價的目的和內容

根據技術型員工的特點不難發現，在技術密集型企業的管理中，缺乏針對技術型員工的有效績效評價，不但會致使技術型員工的能力得不到充分發揮，也影響到了企業績效的改善，甚至會造成人才的流失給企業造成重大損失，那么技術密集型企業的績效評價目的和評價內容是什么？

1.績效評價的目的

（1）薪酬管理

根據赫茨伯格的雙因素理論，通過績效評價制定出相應的薪酬制度，使薪酬成為工作績效的一種反映，可以給員工最直接的激勵目標，而且通過績效分析可以讓員工了解達到激勵目標的正確方法。

（2）崗位分析與管理

績效評價可以協助崗位分析，體現崗位存在的必要性與存在的價值。通過績效評價還可以清楚的了解員工對崗位的適應性，及時對員工進行調整，實現崗位最優化。

（3）員工能力分析與培養

通過績效評價可以清楚每一個員工的能力，根據其欠缺的部分做出適用的培訓計劃，從而提高員工的績效；另外績效評價還有助于人力資源的整體規劃。

（4）形成積極的價值取向

形成積極的價值取向是績效評價的最終目的，通過正確的績效引導不但能提高企業的整體績效水平，還有助于規范員工行為使之與企業目標一致。

2.績效評價的內容

（1）個人技術與技能

技術密集型企業與其它企業的明顯區別在于，員工無法取得直接效益，沒有一個量化的績效標準，那么員工的績效評價就應該轉移到與效益相關的事情上來，員工的技術水平與技能就成為了最理想的評價依據。

（2）工作內容與質量

相同的技術不一定產出相同的產品，作為技術與技能的具體體現，工作的內容與質量成了區別個人能力的一種重要方法。因此技術密集型企業員工的工作內容與質量也是一個績效評價的重要指標。

（3）個人素質與人格

雖然個人的素質和人格對企業效益的影響很小，但它決定了員工對崗位的適應性，并且影響著員工的工作態度與工作效率。另外個人素質與人格的培養是影響其融入企業文化的關鍵。

（三）技術型員工績效評價的誤區

知識型員工的工作本身極富個性的特征，使其工作成果難以量化考評，績效考評的指標難以制定。實際工作中常出現以下誤區。

1.引用生產線式的考評方法

現在企業中技術型員工大部分直接套用生產線式的管理方式和考評方法。在生產線上，我們可以用產品的產量來考評生產率，用合格率來衡量工作質量，用出勤記錄來考察工人的勞動時間和勞動態度；但是，技術型員工工作的核心是腦力勞動，工作成果卻沒有確切的產量可言，工作過程不能保證他們出勤時間就一定是“勞動”時間，工作結果沒有簡單的標準答案來判斷合格與否。而且，許多情況下，技術型員工的工作需要團隊合作完成。所以，用生產線式的方法管理知識型員工無疑不可行，考評方法亦然。

2.工作過程實行剛性管理

傳統的企業管理模式是剛性管理，是一種以“生產”為中心的管理，其核心是提高生產和工作效率，其本質是“以規章制度為中心”，即依靠成文的規章制度和組織職權，憑借制度制約、紀律監督、獎懲規則等手段進行的以外界約束力為主的管理。這種管理模式在知識型企業的弊端是：降低組織的靈活性，影響組織與外界環境的協調；將知識型員工置于消極被動的狀態，缺乏主動參與管理、參與決策的意識，限制了其積極性與創造性；組織的僵化與工作量化的同時也造成了知識型員工的惰性，使員工只求從形式上完成份內的工作。

3.孤立制定考評目標

技術型員工的自我管理意識比較強。有研究顯示，在工作過程中，技術型員工的生產力與對工作目標的認同感相關。在績效考評過程中，人力資源部門制定的績效考核指標缺乏技術型員工的積極參與和認同，幾個績效考評周期后，接受考評的知識型員工的工作績效反而在下降。績效考評功能喪失殆盡。

4.考評復雜化、形式主義、缺少激勵

企業績效考評指標復雜，知識型員工對機械、頻繁的考評失去了興趣，如果績效考核重形式輕成效，管理者抓住他們的種種“劣跡”不放，則知識型員工會被打上另類標記，其工作熱忱難以得到激發，企業則損失大量隱形人力資源。

5.關鍵績效考評指標設置的錯誤導向

關鍵考評指標的設置體現了組織對員工某方面的要求，并將引導員工向這些方向努力。如果組織在指標中強調對工作量的考評，就會有更多準時上下班的員工出現；如果組織在指標中強調項目進度的考評，就會有更多項目快速完成；如果組織在指標中強調質量，就會有更多高質量的產品提交。所以，考評指標設置不當，則將組織引向歧途。

6.缺乏長期激勵

技術密集型企業普遍缺乏對員工的長期激勵機制，這也成為核心員工離職率高的一個重要原因。核心員工的人力資本價值很高，除了表現為即期價值實現能力強，還表現為價值實現的持久性。如若沒有有效可行的長期激勵機制勢必會造成人才的流失。

（四）技能績效激勵設計概述

技能績效是指在技術密集型企業中以技能作為主要評價指標，以工作內容、工作質量、個人素質作為輔助評價指標的一種績效評價方式。技能績效評價方式的執行一般的需要四個步驟：

第一：對崗位進行技能分解，制作技能績效評價主表；

第二：制定績效評價附表（工作質量和個人性格），對崗位進行評價；

第三：通過技能績效評價，建立技能培訓體系；

第四：根據技能評價結果和培訓體系內容制定薪酬制度。

技能績效評價一般具有以下特點：

（1）整體一致性：技能績效評價要做得到公平，就必須采用統一的評價方式，相同的技能分解方法，相同的工作內容和工作質量測評辦法，相同的個人素質測試方法。

（2）個體針對性:技能績效的評價因崗位不同，評價內容上也存在著千差萬別,另外工作的質量和個人素質也存在著差異。這樣就能體現處績效評價的針對性和差異性。

（3）合理性：技能績效評價根據崗位不同而專門設計，設計時要將崗位的側重點擺在第一位，另外因為技能可以進行量化，所以技能績效的評價也可以很大程度的量化，使評價結果更合理。

技能績效評價最直接的目的就是建立一套完善的技術培訓體系和以技能為主要體現方式的薪酬制度，從而激勵員工的工作。

二技能績效設計

（一）企業模型的建立

為能更好的說明技能績效評價，可以通過模擬企業來做簡要的分析，首先我們將公司確定為獨立的設計加工單位，通過職位樹狀圖來描述崗位：

通過職位樹狀圖可以清楚的看到，該企業有三個職能部門和一個生產部門組成。其中財務部門相對獨立，其它部門相互制約互相影響。企業整體以產品的設計生產、設備的維護使用為主要技能體現。職能部門以相應的專業知識為主要技能體現。管理者以綜合技能和管理技巧為主要技能體現方式。

整個的企業生產流程是：1.產品的訂單的簽訂，2.生產計劃的下達，3.原材料的采購，4.原材料的驗收，5.產品的加工，6.產品工序質量檢驗，7.產品的入庫與銷售，8.產品的售后服務。

該企業的技能績效評價由人力資源部主管負責，人力資源助理和招聘培訓專員配合實施。針對崗位進行技能績效內容分解和評價，收集評價信息，調整薪酬制度，制定培訓計劃跟蹤培訓結果。

（二）崗位技能的分解

企業技能績效評價中最繁瑣的工作就是崗位技能的分解，但也是最基礎、最重要的工作，因為崗位不同崗位技能的側重點也不相同，所以技能的分解內容也不相同，但必須采取統一的分解方式。

首先，為了能區別工作內容的不同，我們將技能分為知識技能和操作技能兩大類，根據工作內容劃分兩種技能所占的比例。然后再根據崗位進行技能的劃分，按照崗位可以講員工的技能劃分為三小類。

第一類：基本崗位技能

基本崗位技能是指崗位中最基礎的知識技能和操作技能，這些技能為勝任崗位的基本要求，是員工上崗工作的前提。

第二類：附加崗位技能

附加崗位技能是指與崗位技能相關的技能，但并不要求必須擁有的崗位技能，這些技能主要是在臨時任務或者項目中起到作用。

第三類：擴展崗位技能

擴展崗位技能是指與本崗位無關的技能，但與企業中其它崗位有關或者企業需要的技能，這些技能往往影響到員工的培養計劃及長遠發展。

為了進一步說明技能分解的原則，以2.1節中的企業模型為例，對技能分解的過程進行簡單的講解。

首先以人力資源管理助理為例進行分解，該崗位屬于知識技能側重型崗位，通過分析人力資源助理工作內容和職責，來確定該崗位的基本崗位技能，然后對該員工擁有的其它技能進行分類列舉。制作出技能績效評價表，結果如下：

人力資源助理技能績效評價表

單位

姓名：

一：

基本崗位技能

分數（每項最高10分）

1

取得助理人力資源管理師資格；

2

能獨立完成人事檔案的建立及管理；

3

能獨立完成人員的試用、轉正、調職、離職手續的辦理以及合同的簽訂；

4

能獨立完成企業內部會議和活動的策劃；

5

能獨立完成企業內部公文、表格等文件的標準化；

6

熟悉企業各種人事規章制度，收集反饋信息，并能提出改善意見

二：

附加崗位技能

分數（每項最高10分）

1

熟悉招聘流程和招聘技巧能協助人力資源主管或招聘培訓專員進行人才的招聘；

2

熟悉企業的績效評價方法，協助人力資源主管進行績效評價，并提出改善意見；

3

能夠主持會議和活動；

三：

擴展崗位技能

分數（每項最高10分）

1

熟悉定置管理理論和現場，能制作現場定置管理圖；

2

熟悉商務禮儀與溝通技巧能夠進行相關培訓；

3

熟悉企業文化，能夠制定或修訂簡單的人事規章制度；

總得分：

從技能分析可以看出，該員工知識技能成分較重，因此評價時應該將知識技能作為重點。相反如果操作技能比例較重的崗位應該將操作技能作為評價重點。通過這種技能分解方法，可以完成對每個崗位的技能分解然后制作具有針對性的技能績效測評表。

（三）技能績效的測評

在完成了技能分解，制作出針對崗位的技能績效評價表后，還必須對員工的工作質量和個人性格制作對應的評價附表。以人力資源助理為例評價附表的內容如下：

人力資源助理績效評價附表

單位

姓名：

一：

工作質量

分數（每項最高10分）

1

任務執行性

2

任務及時性

3

任務的正確性

4

任務的總結

二：

個人性格

分數（每項最高10分）

1

整體協調能力

2

工作嚴謹程度

3

工作主動性

4

學習能力

5

思考能力

總得分：

當然技能績效評價附表的制作也和崗位有非常鮮明的對應關系。比如評價操作技能偏重的員工，就沒有必要評價他的整體協調能力，可以考察他對工作的鉆研程度；對于中層管理者則主要評價他的執行能力、管理能力和公正性。

完成了技能績效評價主表和附表后就可以對崗位進行績效評價，首先簡單敘述下評價方法。

一：技能績效主表評價

因為技能的評價需要專門的評價系統和評價機構，并且技能掌握的多少和技能的熟練程度直接決定了評價結果的高低，所以技能績效主表的計算方法可以根據公式=1\*GB3①進行

QUOTE＝QUOTE

（式2－1）

（α＋β＋γ＝1）

D:技能績效主表得分

Q1:崗位技能得分

Q2:附加技能得分

Q3:擴展技能得分

α:崗位技能系數

β:附加技能系數

γ:擴展技能系數

計算時企業可以根據自身對非崗位技能的需求程度，制定技能系數。但技能系數必須是統一的。

二：技能績效附表評價

因為技能績效附表的評價內容主要是工作質量和個人性格，無法建立專門的評價機構，一般由直屬上級來完成。為減少評價過程的不確定因素，可以利用管理制度采取扣分法，對整個評價周期的工作質量進行監控。另外個人性格評價的作用重在培訓參考，所以所占的得分比率不應太多。具體的計算方法可根據公式=2\*GB3②進行：

QUOTE（式2－2）

（δ＋θ＝1）

ƒ：技能績效評價附表得分（系數）

δ：工作質量評價系數

θ：個人性格評價系數

E：工作質量得分比率，等于工作質量得分/工作質量總分

R：個人性格比率，等于個人性格得分/個人系數總分

附表得分計算完畢后就可以根據公式=3\*GB3③計算總得分：

QUOTE（式2－3）

至此技能績效評價過程全部結束，評價結果可作為薪酬考核的組成部分，評價內容可以給培訓計劃提供參考。其實技能績效的評價不是一成不變的，可以根據企業的實際情況做相應調整。

(四)技能績效考核與激勵的關系

技能績效的考核屬于薪酬管理的一個重要部分，如何通過績效評價結果制定合理的薪酬制度是績效管理成功與否的關鍵。在技術密集型企業中，技能可以說是員工的唯一價值體現，因此擁有技能多少和熟練程度決定著薪酬的高低。而技能績效評價結果也是在這個原則下的得到的，理應成為重要的薪酬指標。

如何分配薪酬應該是技術密集型企業思考的問題，既要體現技能的價值還要體現薪酬激勵的作用。簡單的模式可以將薪酬整體分為四個部分。

一：基本工資

以崗位的工作環境、勞動強度、工作時間為主要依據制定的針對崗位的工資，當然也可以附加上工作年限等其它指標。這部分工資屬于固定工資的范疇。一般無法起到激勵作用。

二：技能工資

以技能績效評價結果為制定工資的主要依據，一般是評價結果*技能工資系數。這部分工資是半固定的，在每一個技能績效評價周期都會有所變動。因此可以提高員工學習技能的積極性。

三：考核工資

以企業效益為制定依據，再結合崗位的考核系數和個人工作質量以及工作狀態獲得的一種工資，這部分工資變動比較頻繁。但是這部分工資整體性較強不能體現個體差異，因此激勵效果別并不明顯。

四：附加工資及獎金

附加工資主要包括加班工資、補貼等額外的薪酬收入。而獎金則是項目研發、技術改進、技術培訓和其它一些活動的額外收入。這部分收入完全取決于，自身能力和對工作的投入量。

這四部分薪酬和激勵有直接聯系的就是技能工資和獎金，因此單獨進行說明。整體來說技能工資在總薪酬中占的比率決定了企業對技能的重視程度也直接影響激勵的效果。

1.技能績效評價周期

在技能工資中影響最大的就是評價周期，給員工激勵的目標也必須給他們進步的時間，因此太短或太長都會降低激勵的效果。為達到更好的激勵效果甚至可以將技能績效評價分等級進行，水平較低的員工可以采用較短的評價周期，水平較高的員工應該采用較長的評價周期。

2.項目研發與技術改進

在企業的發展過程中效益較好的時期，是技術改進項目研發的最有利時期，當然這也是非常必要的，如果一個企業在技術落后時才進行技術改進，那么企業的生存將相當困難。因此有鼓勵員工進行技術的改進和項目的研發，并設立專門的獎金，通過合作完成技術交流和改進。

3.專業技能的培訓

專業技能培訓是技術經驗交流的最好方法，實施過程中不一定就是本專業針對本專業，可以跨專業甚至可以采用輪崗的方式進行技能的互相學習互相交流。這樣不僅能增加員工的薪酬收入還可以有效提升企業的技能水平。

因此技能績效激勵的順利實施必須有明確的考核制度作為后盾，雖然單純的薪酬無法起到完美的激勵效果，但在激勵中占有絕對的優勢。

（五）技能的培訓與激勵設計

1.培訓的分類

首先我們應該清楚的認識技能培訓不是一個單一的動作，而是一系列連續動作的組合。而且技能的培訓需要整個企業進行協調，使全員擁有接受培訓的權利和培訓別人的義務。一般在企業管理中培訓可以分成三個等級。

（1）企業（公司）級培訓

在這個等級的培訓中可以分為兩個部分，第一部分為基礎部分，培訓的主要內容是最基礎、最普遍并且通用的知識技能和操作技能，還可以包括企業規章制度、安全生產知識、企業文化等一些整體掌握的知識；第二部分為進修部分，培訓的主要對象是管理人員和培訓人員，培訓的內容為管理技巧、溝通技巧、激勵與輔導技巧等一些管理與激勵的方法。

（2）部門級培訓

這個等級的培訓主要對象是崗位，為區別培訓方向的不同也可以分為兩個部分，第一部分專業技能提升培訓，培訓的主要內容是崗位的專業操作技能和知識技能，通過培訓來提高專業技能熟練度和知識深度；第二部分為附加技能的培訓，通過培訓是員工掌握與崗位相關的附加技能和知識，提高崗位與崗位的協調性。

（3）崗位級培訓

也可以叫做個人培訓，培訓對象包括剛剛進入企業職工和轉崗職工，一般在完成公司級培訓確定崗位后進行，因此也是崗前培訓。培訓的內容是針對崗位的基本操作技能和知識技能、崗位工作流程、崗位安全注意事項、崗位考核制度等與崗位相關的一些知識。

2.培訓的實施

培訓是提升技能水平的最直接方法，但培訓絕對不能盲目，必須有計劃的進行，當然也要考慮到企業的投入與回報。如何制定培

訓計劃、如何選擇培訓人員、如何制作培訓教材、如何跟蹤培訓效果都是管理人員應該思考的問題。

（1）培訓計劃的制定

培訓計劃可以分為兩種:一種是必須的強制的培訓必須達到培訓效果，一般是崗前培訓、升職培訓等牽涉到崗位本身的。另一種是自由的，用來給員工機會提升自身技能和價值的。當然培訓計劃的整個設計需要人力資源規劃的輔助才能完成。

（2）培訓人員的選擇

如果要使培訓變成一種激勵，就必須使全員執行培訓的義務，參與到培訓中去。那么如何選擇培訓人員？簡單可行的方法一般有這樣幾種：

=1\*GB3①.一個員工的直屬上級或師傅是最好的指導老師，因為他們可以隨時、隨地、隨事的教育，通過工作中的交流將技巧或知識傳授給他；

=2\*GB3②.專業資深的技術人員是最寶貴的教育財富，因為他們的技能大多是企業通過不斷的培養或者高薪聘請得到的，理應做到知識分享，另外值得強調的是，員工的技能等級越高，就應該承擔培訓更多的人的義務；

=3\*GB3③.外部的培訓資源可以很好的利用，對于那些適用性很強的管理類、財務類、輔導類培訓可以請外訓人員進行，因為他們更專業思想更開闊。

（3）培訓內容的確定

培訓內容一般分為兩個部分，一部分為知識技能培訓，另一部分為操作技能的培訓。對于知識技能的培訓來說，教材的制作尤為重要，除了基礎知識外，還應該包括豐富的案例，這些案例最好是企業內部發生的。對于操作技能培訓來說，教材培訓內容比例不應太高，而必須注重培訓內容的可視性和可操作性，只有這樣才能達到更好的培訓效果。

（4）培訓的跟蹤與反饋

培訓跟蹤的過程最重要的兩個目的就是：培訓結果的強化與糾錯，也就是說使培訓達到預期的效果與目的。培訓的反饋有助于對以后的培訓進行改進和優化。

（5）培訓與激勵的關系

以上簡單的描述了培訓的方法，但是必須將激勵和培訓聯系在一起才能發揮最好的作用。首先對于高級技術人員或者管理人員培訓技能必須納入技能績效評價之中，其次建立和培訓相關的薪酬制度在物質上激勵培訓人員，再次可以將培訓與升職聯系在一起，將培訓與激勵能力作為一個升職的準則。

三總述

激勵是一個過程，單獨靠績效的管理是不可能完成的，只有在整個過程中不斷對錯誤的行為進行消極的制止，對正確的行為進行積極的強化才能取得較好的效果。

激勵是一個體系，單獨的人或部門也沒有辦法完成，只有整個企業全部人員都參與進去，在工作中進行輔導培訓，在工作中進行隨時激勵，才能濕激勵達到理想的效果。

本篇文章僅僅對技術密集型企業做了簡單的分析，以技能作為績效評價的內容對企業模型進行了評價模擬。其中大部分觀點是通過閱讀材料獲得，并未進行實踐操作。但這些觀點在思想和方法上是值得借鑒的。

本文的主要目的是解決現在技術密集型企業中人才流失的問題，并且描述了人才培養與激勵的常見方法，提出了技能績效評價概念、技能分解概念、技能績效考核與激勵的關系、培訓的實施與方法以及培訓與激勵的關系；但由于個人能力和時間關系都未做深入的研究，因此只能作為一種參考。

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