導語：農村合作金融機構網點轉型路徑一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

【內容簡介】文章從兩方面闡述了農村合作金融機構網點轉型的路徑：一方面開展網點“硬轉型”，打造差異化服務平臺，具體為：創建精品網點以打造金融服務中心、試點社區銀行以構建便民金融服務平臺、打造特色網點以做精支農支小金融超市、導向客戶需求以探索新型發展模式；另一方面開展網點“軟轉型”，不斷提高網點經營質效，具體為：簡化業務流程以豐富各類產品供給、優化勞動組合以擴大營銷人員隊伍、開展精細化考核以激發員工的內生動力、強化服務管理以提升規范化服務水平。

【關鍵詞】農村合作金融機構；網點轉型；金融服務能力

互聯網金融、金融脫媒和利率市場化改變了銀行業發展狀態，傳統的“柜面型”業務正在快速向“離柜型”業務轉變，加之金融科技不斷向銀行傳統業務滲透，客戶由單一的金融需求向多樣化需求轉變。進一步提升營業網點對客戶的全方位金融服務能力，打造高效便捷的銀行業務平臺，努力實現營業網點從簡單的交易結算型向營銷服務型轉變，有效提升網點核心競爭力，使現有的網點優勢在新時代煥發出新活力，是農村合作金融機構持續健康發展的必由之路。

著力開展網點“硬轉型”，打造差異化服務平臺

堅持服務“三農”、支小支微的市場定位，按照“穩定鄉鎮、調整縣域、優化城區”的發展思路，鄉鎮網點側重金融覆蓋率、縣城網點側重市場占比、城市網點側重經營效益，綜合考慮各種因素，通過現有網點的轉型升級，進一步提高網點服務效率和綜合競爭力。根據網點營業面積、業務規模、經營效益、地理位置、服務客群等情況，將現有網點重新進行分類，統一劃分為綜合型、社區型、便民（三農）型、特色型網點。按照不同網點類型，采取不同轉型模式，因地制宜，深挖網點潛力，增加客戶粘性，提升綜合金融服務能力和單點盈利能力。

（一）創建精品網點，打造金融服務中心

1.針對網點：綜合型網點。綜合型網點一般位于城區（縣域）核心地段，以服務高端客戶為主，能夠為客戶提供特色化、全功能、一體化服務，并能夠承接本行社轄內重點客戶和重點業務落地等工作的大型網點。2.轉型方式：按照中國銀行業協會千百家網點標準，以各行社的營業部為主進行打造，全面推進網點建設和服務升級，結合周邊資源環境及客戶需求，一點一策，以客戶喜聞樂見的休閑吧、體驗店等形式，將其建設為功能分區合理、服務設施先進、業務品種齊全、客戶體驗度高的標桿網點。3.實現目標：打造集客戶互動、權益回饋、財富管理等多項服務為一體的精品網點，發揮示范作用，以點帶面，全面提升品牌形象和管理水平。

（二）試點社區銀行，構建便民金融服務平臺

1.針對網點：社區型和便民（三農）型網點。社區型和便民（三農）型網點以服務中端客戶和一般客戶為主，能夠為客戶提供綜合性金融服務，實現功能分區和業務分流。2.轉型方式：一是營業面積較大的網點，劃出一定區域，準入實體經營商戶，分享場所、分攤成本、共享客戶，統籌管理、合理分潤。后院閑置的鄉鎮網點，可探索在保障經營場所基本需求的基礎上，將空閑資產與農資公司、快遞公司等聯合經營；二是營業面積較小的網點，通過布放自助售賣機、自助存取柜等機具，添加當地特色農副產品元素，提供便民服務，逐步增強客戶與網點的聯系，提高客戶對網點的依賴度。以上兩種模式，由省聯社統一與大型醫藥批發零售、供銷社、油品油料代購、家電百貨平臺、物流快遞代收等企事業單位洽談，形成具有優惠價格的商品供應體系，各行社根據實際情況從入圍的公司中選擇實施，開辟客戶金融需求外的衍生服務項目。3.實現目標：提升網點功能的多樣性和專業性，將網點打造為滿足客戶各類需求的綜合性服務中心，減少資源浪費，增加多樣化收入，提高金融服務的可得性和便利性。

（三）打造特色網點，做精支農支小金融超市

1.針對網點：業務能力弱，經濟效益差，運營成本高、服務及營銷水平較低，暫時無法撤并的重資產網點。2.轉型方式：一是采取“1+N”模式。對現有業務重疊距離較近的網點重新規劃，整合資源，形成一個中心網點加多個小網點的運行模式，中心網點保證齊全的業務品種和較好的服務質量，對周邊業務規模較小的網點進行適當改造，保留主要業務后精簡業務人員，擴充營銷隊伍，多網點形成合力，機動靈活，提高效率；二是新型便民服務點模式。對于撤鄉并鎮后暫時無法收縮的網點，不設尾箱，設置兩名柜員，辦理非現金業務，參照便民服務點模式運營，預借周轉金用于業務周轉，日結日清，存量信貸業務進行管理責任認定后移交；三是探索虛擬銀行建設。以智慧物業、新零售平臺為抓手，積極開展金融場景建設，在B端（服務商）將打造涵蓋餐飲購物、教育醫療、交通旅游等方面的生活支付場景，為C端（客戶）提供商戶推薦、買單優惠、移動支付等功能，實現支付產品與生活場景的深度融合，構建銀行、商戶和客戶的互動生態圈。3.實現目標：實現網點“瘦身”和輕資產運營，運營成本降低，更多的柜員轉變為客戶經理，服務水平及營銷質量顯著提高，網點管理由粗放型向精細化轉變，單點效益明顯增加。

（四）導向客戶需求，積極探索新型發展模式

1.針對網點：營業面積100平方米以下的非標準化網點，僅有現金柜臺，無法實現功能分區，但業務量又較大的小型網點。2.轉型方式：減少現金柜臺，配備智能設備，引導客戶自助辦理業務，逐步布放超級柜員機、便攜式智能柜員機、大堂經理服務營銷終端等智能機具，探索開展柜面無紙化等標準化系統，實現一人管理多臺設備，有效置換柜面人力資源，通過彈性工作制兼顧營銷拓展和柜面服務。3.實現目標：結合網點人員和智能設備，為客戶提供高科技含量的金融服務，將傳統操作型業務辦理模式轉變為融合式業務辦理模式，充分加強與客戶的交流，增加客戶體驗感，帶動網點人員結構調整和人均產能提升。

大力開展網點“軟轉型”，不斷提高網點經營質效

網點轉型是一項由外到內的深刻變革，在做好網點硬件轉型的同時，也要做好網點的軟件轉型，以服務客戶為中心，進一步簡化業務流程，提高服務效率；以推進業務全面發展為根本，不斷豐富各類金融產品供給；以調動一線員工的積極性為著力點，開展勞動組合和精細化考核；以加強管理為抓手，不斷提升規范化服務水平；更好發揮營業網點在銷售金融產品、維護客戶關系、提高行業形象等方面不可替代的作用。

（一）簡化業務流程，豐富各類產品供給

一是在防范風險的前期下，大力推進業務辦理流程電子化和無紙化，借助新一代核心系統建設的有利時機，從頂層設計出發，全面改進現有業務辦理流程，提升業務辦理效率。特別是各種耗時耗力的代繳業務，如代繳養老保險和醫療保險業務，惠民資金業務，要積極與政府相關部門溝通協調，進一步簡化流程，縮短辦理時間，緩解客戶排隊等候時間長等突出問題；二是加大超級柜員機等自助機具的布放和手機銀行、微信銀行、網上銀行的推廣力度，提高電子機具的替代率，引導客戶自助辦理業務，解放柜員；三是柜員從日常事務中解放出來后，營銷業務得有抓手，但是目前業務產品單一是農信社的最大短板，所以省聯社和基層行社要上下聯動，加大新產品新業務的研發力度，補齊短板，豐富各類產品供給，為一線員工營銷業務提供有力抓手；四是盡快開發個人客戶管理系統，依據客戶職業、收入、資產、金融需求、投資偏好等維度細分客戶群體，實現客戶精細化管理，最大程度方便一線員工營銷客戶。

（二）優化勞動組合，擴大營銷人員隊伍

一是通過實施人力資源改革和對網點進行功能分區、業務分流、服務分層，把機關冗員和網點高柜人員減下來，充實到網點擔任大堂經理、營銷經理及低柜柜員；二是打破原有輪班制度，推進彈性工作制。通過認真分析業務量變化情況，探索不同時期、不同時段業務變化規律，采取臨時性增加或減少高、低柜人員數量，合理調整網點人力資源；三是在沒有配備專職大堂經理的網點，可視業務忙閑情況，確定由網點負責人、營銷經理或低柜柜員承擔大堂經理職責，努力實現“一人多能、一崗多責”；四是組建專（兼）職營銷隊伍，整合網點因業務轉型及信貸審批體制改革產生的冗余人員，變“坐商”為“行商”，大力開展存貸款產品、電子銀行產品、中間業務產品、信用卡產品等業務的外拓營銷，有效擴大網點的輻射區域。

（三）開展精細化考核，激發員工的內生動力

改革現有的績效管理模式，盡快上線新一代員工考核系統，打破“吃大鍋飯”“干好干壞一個樣”的現狀，實現員工能上能下，薪酬能高能低。一是實施計價工資。按照不同的業務類型設立合理的計價模式，實現員工每辦一筆業務都可以準確計價，按日通報業務辦理情況，按月排名，按季兌現計價工資，充分調動一線員工的積極性；二是不同崗位實施不同考核制度，根據主任（行長）、柜員、客戶經理、大堂經理、會計（運營主管）的崗位職責不同，設置不同量化指標，建立不同考核制度；三是同一崗位推行等級考核制度，如將所有柜員劃分為不同等級，設定不同績效考核指標，同時每年年底根據考核結果，對柜員等級進行調整，實行動態管理；四是充分考慮綜合型、社區型、便民（三農）型、特色型網點的不同情況，實施分類考核，同一類型網點內部劃分不同級別，對于級別較高的網點，總行（聯社）要人、財、物等方面給予適當傾斜，通過單點考核機制，引導廣大員工樹立盈虧意識，最大限度調動一線員工的積極性。五是加強績效考核結果的運用，將考核結果作為員工獎金分配、薪酬調整、職務晉升的重要依據，努力營造爭先趕超的良好氛圍，打造充滿活力和競爭力的隊伍。

（四）強化服務管理，提升規范化服務水平

一是進一步加強柜面服務管理，引導廣大員工牢固樹立“以客戶為中心”的服務理念，大力開展文明窗口創建工作，以倡導文明、用心服務為重點，以規范化管理為抓手，塑造文明窗口，提升服務質量，提高辦事效率；二是成立服務考評小組，制定相關考核方案，采取以內部監測、外部機構評分、投訴處理應用等多維度的營業網點服務考核方法，定期召開服務通報會議，將結果運用到正向激勵和負向約束中，促進網點服務質量持續提升；三是建立全方位、常態化的網點服務檢查工作機制。采取日常檢查、專項檢查、客戶滿意度調查和“神秘人”檢查制度，對網點業務經營和服務質量實行動態管理和評估，實施網點星級管理，建設規范化服務樣板網點，發揮示范效應。

作者：石海龍 汪明明