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一、目前我國企業財務管理現狀

企業財務工作，或者準確地說企業財會工作包括兩部分：一是會計核算，二是財務管理。會計側重于核算，財務側重于管理。國際化進程的加快迫使用于指導會計核算的國內會計準則與國際會計準則趨同，在過渡期新舊兩種核算理念、兩種核算方法的沖突是不可避免的，這種沖突會出現在會計核算的確認、記量、記錄及報告的全過程中，沖突的外在表現形式便是各種各樣的會計核算問題。找到并分析這些問題，對順利實現國內與國際會計準則的接軌，進而提供符合國際標準的會計信息有著不可估量的現實意義。另一方面，隨著現代企業的構建，企業財務管理的內涵、外延、功能及其地位發生了深刻的變化，強化企業的財務管理已經成為現代企業在激烈的市場競爭中得以生存和發展、現代企業制度得以保證和實施的重要環節。規模化、集約化經營的趨勢雖然使得國內企業對財務管理在整個企業管理中的核心作用有了一些初步認識，但認識并不意味著重視；此外，不得不承認的一個現實情況是目前我國企業整體的會計核算和財務管理水平比較低，常常因核算問題、內部控制、籌資、成本、稅收、業績考核等問題使企業面臨財務困難，所以從解決現實問題出發，也有必要對企業所面臨的突出的財務難題進行分析，逐步提高企業的財務管理水平。

二、現代企業管理的核心是財務管理

根據建立現代企業制度的總體要求及其科學管理的特征，企業要想扭轉當前的困難局面并有所發展，必須在管理上有所突破，即從計劃經濟企業制度向現代企業制度轉變，就是將企業由從屬于政府的生產單位轉為從屬于資本的經濟組織，由以生產經營為中心，轉為以資本經營為中心。資本經營從經濟學意義上看，是指以資本增值為目的的經營活動。資本經營的原則就是要講求資本經營的效益，通過不斷提高資本配置和資本運行的效率來實現資本最大限度的增值。這一根本性的轉變必然導致現代企業管理模式的變革，即現代企業應該以實現財務成果的最大化和財務狀況的最優化作為現代企業管理的主要目標，這一目標的明確，決定了財務管理在現代企業管理中的地位和作用。

在市場經濟條件下，資本增值最大化的實現，必須以良好的財務狀況為基礎，現代企業制度構建的企業必須自立籌資、自主用資，這一要求將財務管理推到企業管理的核心地位，要求現代企業的各項管理工作都應該始終圍繞這一核心來進行，以實現現代企業管理的主要目標——資本增值最大化。

現代企業管理的內容是多方面的。除財務管理之外，物資管理、生產管理、技術管理、營銷管理、人力資源管理等無不是它的組成部分。但所有這些管理活動都只是對企業經營活動的某一特定方面所實施的組織、協調和控制工作，其成效只能影響到企業生產經營的某一個特定方面。由于所有管理活動無不需要以一定量的合理的資金作為其管理對象的物資基礎，而對資金運動的管理，正是對企業經營活動的整體及其各個環節實施管理，這也是財務管理的核心內容。管理成效的好壞，將直接關系到企業經營的總體效益的優劣。因此，在現代企業管理中，要以財務管理為主導，充分發揮其綜合性管理的功能。

三、構建以財務管理為核心的現代企業管理模式

（一）企業領導要重視和熟悉財務管理，樹立“全員財務”觀念

企業領導重視財務，首先要轉變觀念，把加強財務管理提到各級領導的議事日程上，在企業樹立“財務意識”，宣傳加強財務管理的目的和意義，形成“全員財務”的大氛圍。

企業領導重視財務的著眼點是決策、組織和協調，而且這種決策主要是宏觀方面、戰略方面的。

在協調上要關注兩個協調：一是外部協調，即協調企業與投資人、債權人、國家、銀行、社會監督部門等錯綜復雜的關系；二是內部協調，即協調企業內財務部門與其他各部門之間的關系。

企業領導重視財務的主要手段應包括：(1)建立科學合理的財務管理機構，配備具有良好素質的財務人員；(2)制定與完善先進、嚴格的財務制度、科學可行的考核與獎懲辦法；(3)明確企業的管理方針、財務政策；(4)在企業樹立“全員財務”意識，做到企業全員都有強烈的財務管理觀念。

（二）企業管理制度以建立指標考核機制為中心

具體內容包括：資本保值增值指標，防止企業行為短期化，維護出資人權益；凈利潤指標，其中稅前利潤、銷售收入、銷售成本、期間費用應按不同部門或商品結構比例進行分解；獎金指標，其確定原則是與保值和凈利潤完成率掛鉤。

（三）生產經營管理以預算為中心

企業要建立全面預算制度，包括財務預算（即成本，費用資金，盈虧及貨幣收支預算）、營業預算（既生產銷售，采購，期間費用，人工費預算等）和專門決策預算（如技改，購置固定資產等），并使全面預算貫穿于企業生產經營全過程，保證企業目標利潤的實現。

（四）財務管理以資金管理為中心

比較可行的做法是通過全面預算，嚴格控制資金流量，充分考慮貨幣的時間價值，實行“一支筆”，“兩條線”，“三會”相結合的辦法來管理企業資金。所謂“一支筆”是指企業資金在通過全面預算的前提下，只能由一個人（總會計師或財務經理）來統籌安排，如果由幾支筆來安排，就可能引起資金分散，主次不清，甚至失控和浪費。所謂“兩條線”，是指企業要嚴格實行收支兩條線，即資金由財務部門集中調度使用，以確保生產、經營、投資等的資金需求。所謂“三會”是指在“一支筆”，“兩條線”的基礎上，定期或不定期地組織召開：資金平衡會，討論通過資金預算；資金調度會，根據各部門申報的用資計劃，安排調度會，根據各部門申報的用資計劃，安排調劑和解釋說明；資金分析會，主要是跟蹤分析，評價和考核資金的使用情況和經濟效益。

（五）成本管理以環節控制為中心

環節控制是根據系統論和控制論原理提出來的。具體地說，成本管理必須按照這樣的秩序分別進行控制，才是全員，全面，全過程且有效的成本管理，即設計成本的控制———采購成本的控制———生產成本的控制（即在制定合理的單位消耗定額前提下，應將指標分解到班組或個人，實行二級和三級核算制，把責任會計與成本會計相結合進行核算，以保證有序且有效的控制和管理）。

（六）非生產性開支以期間費用、技改管理為中心

嚴格制訂并執行經營費用，管理費用，財務費用的開支范圍和標準，是向管理要效益的一條途徑，也是一道難題。同時，企業技改投資的管理也是財務管理的重點，其關鍵是如何引導、策劃和組織的問題。包括，對技改投資的效益論證；籌資渠道和方式；資金的投放時間方式和規模；技改項目（工程）驗收和評價；技改投資回報率的跟蹤考核。現在不少企業想搞技改，也敢搞技改，但不善于進行技改分析與論證，造成盲目投資，甚至資金浪費和經濟損失，這應引起高度重視。

綜上所述，在激烈競爭的市場環境中，只有加強財務管理工作，并使之成為現代企業管理工作的中心，才能使企業立于不敗之地。