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一、財務控制的基本前提

1、產(chǎn)權關系清晰。產(chǎn)權關系是企業(yè)集團母子公司之間內(nèi)在的本質(zhì)的聯(lián)系，母子公司之間只有存在真實的投資與被投資關系，才能形成真正經(jīng)濟意義上的企業(yè)集團。目前我國好多國有企業(yè)集團大都是靠行政命令組建的，由于他們不是自發(fā)形成投資與被投資關系，且股權結構單一，有的虛假投資導致產(chǎn)權控制不到位，管理軟化。股東會、董事會、監(jiān)事會形同虛設，起不到應有的作用。

2、權責明確。在集團內(nèi)部的各個機構都要建立完善的責任制。每個機構都應是一個責任中心。或投資中心，或利潤中心，或成本費用中心，各負其責，各伺其職。這種機制的建立一方面可充分調(diào)動企業(yè)的經(jīng)營積極性，企業(yè)可根據(jù)市場的變化，自行調(diào)整經(jīng)營策略，提高企業(yè)的市場應變能力；另一方面可提高管理效率。使管理形式由垂直多級式向扁平式發(fā)展，解決了管理機構龐大、管理鏈條長、管理效率低的現(xiàn)狀。

3、運用科學的管理方法。隨著市場經(jīng)濟的不斷完善與發(fā)展，作為企業(yè)的經(jīng)營者必須充分認識市場規(guī)律，遵循市場規(guī)律，運用科學的方法管理企業(yè)，任何憑經(jīng)驗拍腦門的管理方式都將受到客觀規(guī)律的懲罰。

二、現(xiàn)階段我國企業(yè)財務集團控制存在的種種不足：

1.集團財務管理觀念落后，缺乏科學性。未能確立起成本控制與資源優(yōu)化配置的思想。

2.集團財務管理各自為政，缺乏一體性。過度分權導致內(nèi)部缺乏凝聚力，削弱了集團的整體優(yōu)勢和綜合能力。

3.集團財務管理不講配合，缺乏全面性。決策者認為財務管理無足輕重。

4.集團財務管理內(nèi)容不足，缺乏動態(tài)性。事前預算無從談起，事中控制甚為薄弱，事后分析未必有效。

5.集團財務管理監(jiān)管不力，缺乏權威性。法規(guī)不完善，考核約束機制沒有形成。

6.集團財務信息不真實客觀，缺乏準確性。財務風險和經(jīng)營風險無法有效預見和控制，同時難以進行準確的決策。

三、企業(yè)集團財務控制框架建立的思路：

世界上跨國公司最大的進步之一就是實現(xiàn)了集中管理，特別是財務的集中管理。可見，企業(yè)財務的集中管理勢在必行。企業(yè)集團財務控制的核心是資本控制，這是企業(yè)集團得以形成的連接紐帶。這主要是通過權限控制、組織控制和人員控制來實現(xiàn)的。企業(yè)集團建立財務控制框架的思路主要有：

1.強有力的母子公司財務控制體系。能夠控制和協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的活動，這是集權與分權問題的直接體現(xiàn)。集團公司管理的核心就在于合理的集權與分權。

2.設置合理的集團組織結構。包括：有效的相關財務職能的組織結構和其它牽制財務職能的組織結構。

3.有效的集團財務監(jiān)管體制。集團總部對成員企業(yè)的一個最重要的監(jiān)督手段是財務監(jiān)督，使得子公司的財務人員成為集團的財務人員，而不是子公司經(jīng)理的財務人員。這主要體現(xiàn)在財務機構和財務人員的職能設置上。在此方面，不僅包括集團公司內(nèi)部的監(jiān)督，也包括外部監(jiān)管機構如證券監(jiān)督機構等對集團進行監(jiān)管的反饋機制。

三、企業(yè)集團財務控制框架建立的實踐

針對上述我國企業(yè)集團在財務管理框架中存在的問題，結合構建合理財務控制框架的思路，我國企業(yè)集團在財務控制框架建立的實踐中，應在如下方面著手：

1．正確劃分集團公司財務管理的層次，建立強有力的財務控制體系。

由于集團公司對成員子公司的投資結構不同，所以，在財務管理的方式方法上會有明顯的區(qū)別。一般來說，集團公司內(nèi)部的財務管理基本上可分為直接管理和間接管理兩種。在核心層、緊密層企業(yè)之間一般是母子公司關系，而在半緊密層企業(yè)中一般是參股、合營等形式，故在財務控制體系框架的設置上，應以直接管理子公司為主，間接管理半緊密層、松散層為輔。此外，對同集團公司只有經(jīng)濟協(xié)議或合同關系，沒有參股關系的合作、協(xié)作企業(yè)，在財務上只有結算關系不具有管理職責。根據(jù)集團公司對成員子公司的投資結構的不同，集團財務管理分為三個層次：

第一層，對母公司和全資子公司的財務必須嚴格按照集團公司的財務管理要求和制度執(zhí)行。

第二層，對控股公司的財務管理可相對靈活，如允許其自行擬訂財務管理制度，但不能出現(xiàn)與集團公司的財務制度不一致或相矛盾的條款，各項財務制度和重大財務事項要由集團公司的董事會或總經(jīng)理審查批準后方可執(zhí)行。

第三層，對參股公司的財務管理可相對松散。集團財務管理部門不應該對他們限制具體內(nèi)容，只需要通過集團公司派到參股公司的董事，按照公司章程的規(guī)定，參與投資、分配等重大決策，掌握分析其財務狀況、經(jīng)濟效益和重大變化等。

2.設置合理的集團組織結構，包括有效的相關財務職能的組織的結構和其他牽制財務職能的組織結構。

在我國現(xiàn)階段，企業(yè)集團財務組織機構的設置通常有兩種形式：

（1）主體公司模式。集團公司的發(fā)展以主體公司（企業(yè)）的發(fā)展為核心，此時，該主體公司一般是母公司。集團公司的各個職能部門將依附于主體公司的各個職能相同的管理部門，這時主體企業(yè)的財務部既是主體企業(yè)的財務管理部（集團財務中心），又是集團公司的財務部。

（2）母公司控制模式。在此模式下，母公司將注意力集中于財務管理和領導的職能。母公司通過制定財務政策，對集團內(nèi)部的財務和會計實行嚴格的監(jiān)控和管理。母公司最為關注的往往只是子公司的盈利情況和自身投資的回報、資金的收益。如集團公司由不同行業(yè)或生產(chǎn)不同產(chǎn)品的多個企業(yè)組建而成，這時，集團的財務部門要重新設置，如何設置，由集團公司根據(jù)具體情況來定。當集團公司向大型化發(fā)展，子公司較多，經(jīng)營多元化，彼此間的獨立性較強時，集團功能更加偏向于獨立性較強的財務管理與資本運作。

3.適合集團公司運行特點及機制。

財務管理模式能否適宜于集團公司自身經(jīng)營管理的運行要求，是該企業(yè)集團公司財務運行質(zhì)量的體現(xiàn)、也是促進企業(yè)發(fā)展的關鍵之一。如果財務管理的模式不能使企業(yè)集團公司的組織特性表現(xiàn)出其“聯(lián)合”的優(yōu)勢，那么“協(xié)同優(yōu)勢”就只能成為集團公司的口號而不具有任何實際意義。此外，根據(jù)企業(yè)集團的形成特征我們可以知道，企業(yè)集團可能包括從事若干性質(zhì)完全不同業(yè)務的經(jīng)營實體，而這些實體可能在公司治理結構方面可能也有所不同，這需要根據(jù)各組成實體的具體情況來構建財務控制框架。

（1）對于特定行業(yè)的實體，在制定管理框架時，經(jīng)遵循并貫徹國家的特殊管理規(guī)定。集團中如果存在一些特殊行業(yè)的成員，如國家管制品生產(chǎn)企業(yè)或國家支持企業(yè)等，需要我們合理考慮這種特殊性，使整個集團依法運營，享受應有的政策優(yōu)惠。

（2）根據(jù)不同公司治理結構的實體，制定相應的管理策略。根據(jù)集團構成實體治理結構，集團成員一般有分公司、全資子公司、控股公司和參股公司等，根據(jù)不同類型的成員企業(yè)，設計企業(yè)集團財務制度時應考慮采取不同的管理模式。如總部（行政、人事、財務等）實行費用預算管理。分公司不具備法人資格，是集團內(nèi)部核算單位和內(nèi)部利潤中心，實行預算管理和目標經(jīng)營責任制管理。全資子公司系獨立法人，執(zhí)行公司法，實行獨立核算、預算管理和資產(chǎn)經(jīng)營責任制管理；控股公司執(zhí)行公司法，實行董事會制度，集團公司或母公司對控股公司實行委派董事和監(jiān)事，并實行董事、監(jiān)事財務報告制度，重要的管理制度參照集團公司的規(guī)定；參股公司按照公司法運營，集團公司或母公司通過委派董事或股東大會行使管理職能。

4.有效的集團財務監(jiān)管體制。現(xiàn)實表明，財務監(jiān)督是集團公司對成員企業(yè)的最重要的監(jiān)督手段之一，這主要體現(xiàn)在財務機構和財務人員的職能設置上。有條件的集團公司應該向成員子公司派出財務總監(jiān)或總會計師，代表集團公司總部對他們的資本運營進行指導、監(jiān)督，參與財務管理工作。財務總監(jiān)的主要職責是督促下屬企業(yè)的財務工作符合國家、集團的有關規(guī)定，制定下屬企業(yè)財務管理制度，參與下屬企業(yè)運營、籌資決策，審簽票據(jù)并對集團公司負責。

5.建立權責分立的制度。企業(yè)集團財務控制體系設立的一項重要任務就是財務人員的權責分派。權責分派包括定義進行營運活動的權利與指派責任人，以及建立信息溝通管道和設立授權方式等。此項規(guī)定關系到財務人員在遭遇和解決問題時的主動性，也關系到財務人員所享有權利的上限、企業(yè)集團的某些政策和關鍵財務人員需要具備的知識及經(jīng)驗等。

6．建立以資本績效為主要指標的考核制度。從理論上說，一個經(jīng)濟組織最原始的動力或目的仍是取得利潤。而一個企業(yè)集團公司的成立，正是使企業(yè)集團的有限資本達到避免風險的“最優(yōu)化”組合，以形成高效益的資本回報結構。其具體內(nèi)容包含產(chǎn)業(yè)結構的效益選擇比較，及時提出資本結構的調(diào)整，以及對資產(chǎn)結構的轉移，以資本運營效益為中心。具體從集團公司的資金籌措、投向、運營、調(diào)配管理，到資金收益的產(chǎn)生，實施全過程的資金管理，把集團公司的財務部門作為集團公司的資本管理中心、資產(chǎn)運營監(jiān)控中心、資金的籌措調(diào)配中心、企業(yè)資本擴張的投資中心。因此，必須建立以資本運營績效作為集團的主要指標的考核制度。基于此思路，對核心層企業(yè)和緊密層企業(yè)也要在與企業(yè)集團總體目標一致的前提下進行資本績效考核。

【摘要】企業(yè)集團是以產(chǎn)權關系為紐帶形成的母子公司的集合體，在一個企業(yè)集團內(nèi)部可能有許多子公司、孫公司。但母公司只有一個，它是整個集團的投資中心、管理中心、決策中心。那么對于在集團中處于核心地位的母公司，如何有效地管理控制其子公司及孫公司，實現(xiàn)集團利潤最大化、股東權益最大化，一直是經(jīng)濟理論研究者和企業(yè)具體實踐者努力探索的課題。本文就財務控制的角度談談母公司對子公司有效地管理控制。

【關鍵詞】控制母公司財務監(jiān)督

隨著我國改革開放的深入發(fā)展，社會主義市場經(jīng)濟體系的不斷完善，企業(yè)集團這種新型的企業(yè)組織形式正在蓬勃興起。企業(yè)集團作為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的高級組織形式之一，是以一個或少數(shù)幾個大型企業(yè)為核心，通過資本、契約、產(chǎn)品、技術等不同的利益關系，將一定數(shù)量的受核心企業(yè)不同程度控制和影響的法人企業(yè)聯(lián)合起來，組成的一個具有共同經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展目標的多級法人結構的經(jīng)濟聯(lián)合體。由于企業(yè)集團的組建模式和組織形式的不同，使得其集團財務管理的主體變得復雜化，因此，控制便成為財務管理的基礎。財務控制是集團控制的基本手段，財務管理貫穿了企業(yè)整個運營流程，在事前、事中、事后的控制中，均發(fā)揮著重要的作用。如何建立企業(yè)集團的財務控制框架，是每個企業(yè)集團須要考慮的問題。同時，由于企業(yè)集團構成形式的多樣性，在財務控制的框架設置上，也應有所體現(xiàn)。當前，我國的企業(yè)集團往往在財務控制框架上存在著一些問題，從而增加了企業(yè)的風險，降低了企業(yè)運行的效率。企業(yè)集團必須建立規(guī)范的集團層級體制，建立有效的集團財務控制框架，進行有效的財務控制，才能有序運轉，促進整個企業(yè)集團的良性發(fā)展。

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