導語：遵循財務活動規律實現價值論文一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

編者按：本文主要從做好財務戰略實施基礎工作；實施戰略成本管理，提高核心競爭力；全面強化資金管理，促進產業資本與金融資本的結合進行論述。其中，主要包括：財務戰略的實施作為企業財務戰略管理活動的重要方面、規范財務管理流程和標準、建立健全財務管理的規章、制度、大力推行全面預算管理、提升發電企業集團上下對預算的理性認識、加快財務信息化建設、加強和改善財務監督、加強財務專業隊伍建設、抓好存量資源管理，培育核心競爭力、積極調整電源結構，優化整合存量資產、進行管理流程再造，增強核心競爭力、優化燃料煤炭供應，實施煤電一體化運作、發揮財務公司優勢，積極有效運作資金、利用資金規模效應，建立銀企戰略聯盟、關注投資銀行業務，積極參與資本市場等，具體請詳見。

【摘要】企業集團財務戰略是指在企業戰略統籌下，按照企業戰略管理的原則要求，遵循企業財務活動的基本規律，以實現企業價值最大化為目標。本文從財務戰略的實施入手，就財務戰略實施基礎工作、成本管理、資金管理等方面探討發電企業集團財務戰略管理，實現以企業集團整體價值最大化為目的的戰略思維方式、決策及控制活動。

2002年12月29日，中國華能集團公司、中國大唐集團公司、中國華電集團公司、中國國電集團公司、中國電力投資集團公司五家發電集團公司宣告成立，總裝機容量占全國的51％左右。這標志著我國廠網分開邁出了實質性步伐，運行近50年的電力壟斷體制被打破，發電企業市場競爭格局逐步形成，在改革中應運而生的國有大型獨立發電集團成為發電市場的競爭主體。

從長期生存和發展的角度出發，積極研究探索發電企業集團財務戰略管理，研究分析集團公司未來發展所面臨的外部環境、現有實力和潛在能力，使其在充分利用機遇、發揮自身優勢的基礎上，建成要素組合合理、資源配置優化、經營狀況良好、綜合實力較強、管理機制先進、國際知名國內領先的現代企業集團。財務戰略的實施作為企業財務戰略管理活動的重要方面，只有把財務戰略貫徹到企業的財務管理活動中去，財務戰略的作用才能真正得到發揮。

一、做好財務戰略實施基礎工作

（一）規范財務管理流程和標準

為做好財務戰略實施，發電企業集團應在強化以財務戰略為核心的財務管理理念的前提下，根據集團公司集約化財務管理模式，堅持把集團公司總部作為整個集團的利潤中心、資本運作中心、財務信息中心、資金管理中心、風險控制中心，科學制定財務管理標準，進一步規范財務管理流程，使流程有效服務財務戰略。

在這個過程中應注意把握幾個原則性問題：設計流程應該始終圍繞整體結果或目標，而不是一個人或單個部門的工作任務；決策制定者應參與決策和執行過程，并加強自我控制力；對于由各部門、各單位具體執行，而結果最終又要整合起來的不同活動，在執行過程中要相互溝通。

（二）建立健全財務管理的規章、制度

在遵循國家有關財經法律法規的前提下，充分結合集團管理的要求和實際情況，從財務管理體制、資金管理、成本費用管理、利潤和利潤分配管理、固定資產管理、會計核算、財務成果的預測和考評、經營責任制的考核等諸多方面，制定新的財務管理制度和運作標準，不斷調整和完善暫行辦法，以形成較系統的制度控制體系，引導集團的財務活動規范化，使財務制度能夠適合發電集團公司發展的需要。

（三）大力推行全面預算管理

一是要提升發電企業集團上下對預算的理性認識，建立利益共同、相互信任的全面預算管理機制，使預算既能體現經營目標又成為實現目標的手段。預算管理的各層次應統一對集團公司合理控制成本、適度利潤增長等總體戰略目標的認識，努力落實資產經營責任，形成經營者與管理層、管理層與各預算執行單位相互信任、目標一致、共同努力的預算管理體制。二是要充分發揮預算管理的預警機制，利用財務會計信息和管理會計分析方法，根據經營管理實際，逐步建立一套層次分明、概念清晰、內容全面、符合公司特點的預算報告體系，細化預算執行情況分析，為各級管理層經營決策提供支持，利用信息化手段，推動預算管理控制點的前移，逐步實現預算的過程控制。三是要加強預算監督控制和考核。為確保預算在資產經營中的權威性和嚴肅性，生產經營活動應切實圍繞確定的預算目標來運行，建立預算監督控制制度、預算分析報告制度，并以資產經營責任考核為手段，強化預算的激勵約束作用，保證經營目標的實現。四是要建立科學的預算模型。針對內部各單位的特點，逐步建立起符合實際的預算模型，實現預算管理的動態化、科學化。

（四）加快財務信息化建設

財務信息化是企業信息化的重要組成部分，是實現現代化財務管理的基礎。財務信息化建設要以發電集團公司信息化戰略為指導，依托集團公司統一的信息資源，運用現代管理理念和計算機、網絡、通訊等現代信息技術，立足于完善集約化財務管理模式，以價值管理為核心，以優化配置企業整體資源為目標，建設集預算、價格、核算、分析、決策與控制等功能于一體的，跨地域、跨層次、跨部門，網絡化、信息化高度融合的財務信息系統；構筑戰略財務管理架構下的決策支持系統，充分發揮信息系統各個模塊的作用，實現財務信息與業務信息的全面融合，集團公司與分子公司的信息同步和信息共享，實現信息在空間上的遠程處理、時間上的在線管理、時點上的實時反映和過程上的動態控制。要通過信息化建設，優化管理流程，提高管理水平，支持財務決策，推動財務管理現代化。財務管理信息化建設要遵循以下原則：堅持在統一管理框架下實現信息共享；堅持先進性與安全性、經濟性與實用性的有機結合；堅持分步實施、穩步推進、持續優化。

（五）加強和改善財務監督

企業財務風險包括經營風險和金融風險，這些風險存在于企業價值運動中，是企業最大的風險，影響全局。發電企業財務風險主要包括籌資風險、擔保風險、信用風險、電費回收風險、電價風險、存貨風險、資產營運風險等，直接表現有匯率風險、現金流風險、高風險業務投資風險、信息失真造成的決策誤判風險等。加強和改善財務監督，是控制和規避風險，促進企業穩健經營、可持續發展的關鍵。

（六）加強財務專業隊伍建設

為了滿足集團發展的需要，必須有一批適應現代化財務管理的專業化隊伍。合格的財務人員不但要懂財務，還要懂生產、懂法律、懂金融，必須具備愛崗敬業的精神、依法辦事的意識、刻苦學習的態度和較強的溝通、協調能力。在做好隊伍建設方面，集團公司需要做好四項工作：一是加強財務人員的業務學習，鼓勵其參加后續教育和各種培訓，參加職稱考試，提高現有人員的綜合素質；二是建設一支適應集團發展的總會計師或財務總監隊伍；三是完善優秀財務人員的選拔任用機制，營造吸引人才的良好機制；四是建設集團公司財務人員信息庫，摸清財務人員的知識結構、人員狀況，為選用人才提供第一手資料。

二、實施戰略成本管理，提高核心競爭力

（一）抓好存量資源管理，培育核心競爭力

加強電源開發前期工作，優化項目開發順序。按照國家批復項目優先、投資收益率高的項目優先、電源空白地區優先的原則，對前期項目及擬開工項目進行調整。對于國家已經批復，各項建設條件已落實，預計投產后有較大市場空間、較高投資預期收益的項目，加快建設，爭取提前投產；對于投資效益中等，預計投產后市場空間一般的項目，堅持“按基建程序建設”；對于項目預期投資效益較好，但各項建設條件有待于落實的，繼續落實各項條件。

加強工程建設管理，確保項目形成優質的生產能力。工程項目建設是電源發展的第一生產環節，是奠定公司資產市場競爭力的基礎階段。瞄準國內最高水平，提高包括造價、進度、質量、安全等各方面的管理水平，建設一流電源工程，實現發電裝機規模穩步擴張，確保新投產項目投資省、質量好、見效快，投產后盡快形成穩定生產能力，應盡最大努力降低工程造價。

夯實電力安全生產基礎，確保電源持續快速發展。發電企業的安全生產是集團實現經營效益的基礎，是確保電源持續快速發展的保障。堅持“安全第一、預防為主”的方針，落實各級安全生產責任制和事故責任追究制，完善安全生產監督管理體制和發電企業安全生產評價制度，做到每一項工作都能夠實現有布置、有檢查、有考核、有獎懲，實現安全生產的閉環管理。優化運行方式，在確保多發、多供的同時使供電煤耗等主要技術經濟指標向設計值靠攏，向同類型機組先進水平看齊，努力在生產環節增收節支，提高發電效益，以提高設備安全性、經濟性、可靠性為目的，抓好設備管理。

（二）積極調整電源結構，優化整合存量資產

從發電企業集團的現狀來看，在集團系統層面考慮，進行資源整合是提高核心競爭力的關鍵。將一廠多制的電廠進行公司制改組，徹底改變歷史原因形成的管理混亂的局面。對發電集團間交叉持股的電廠，進行股權置換，理順產權關系。利用目前電力暫時緊張的有利時機，提前整體轉讓或退出老小電廠。對于效益不佳的機組實施以大帶小重建或關停退出。對于沒有發電容量的空殼電廠，應進行人員分流安置，妥善退出。通過資產整合，打破原來資產的地域范圍和企業界線，對存量資產進行企業間的轉移，優化存量資產結構。將存量資產重組和企業集團在該地區的發展戰略結合起來，合理配置該地區的發電資產，優化資產結構。

（三）進行管理流程再造，增強核心競爭力

五大發電企業集團組建時間短，目前在組織結構和管理方面不同程度存在著總部管理幅度過大及部門之間、總公司和分公司之間的定位、職能界面、管理流程不順等問題，需進一步優化企業內部組織結構，理順內部關系，縮短管理鏈條，進行管理再造。

管理體制精干化。現有的管理體制特別是基層企業的管理機構龐大，人員多，效率低。應精簡機構，裁剪多余的，合并類似的。

組織機構扁平化。發電企業集團的成員單位，目前大部分采用傳統的“金字塔”形組織結構，管理層次多，管理幅度窄。應按照現代企業制度的要求，從優化產業鏈條和價值鏈出發，根據相關業務和管理環節的特點，推行具有競爭優勢的專業化、集約化、市場化運營管理方式，實行扁平化管理，縮減管理層次，增大管理幅度。

重新設計管理流程。根據管理需要，利用信息技術對管理流程進行重新設計，包括工程建設、運行、檢修、燃料、物資等管理流程。

完善風險防范和監督控制體系。在財務、法律、審計、紀檢、監察等各方面構筑監控體系，并堅持制度和監督相結合，全面監控、突出重點、標本兼治、關口前移的原則，使經濟運行和重大經濟行為置于可控、受控狀態。

（四）優化燃料煤炭供應，實施煤電一體化運作

燃料供應狀況對經營影響非常大，燃煤的質量好壞、價格高低和是否足額及時供應，都將對發電企業集團的經營狀況產生直接重大的影響。根據我國煤炭供應形勢、電力行業發展態勢的分析，未來煤炭供應緊張的狀況將持續較長時間。面對未來的激烈競爭，各集團應及早制訂煤炭供應戰略方案，保證煤炭供應的優質、優價、及時，以保證集團的長遠發展。

全國煤炭消費量的一半用于發電，70%以上的電能來自于燃煤火電，兩個行業的依存度非常高。因此在市場化不斷推進的環境下，煤炭企業關注自身的長期市場，發電企業注重穩定的燃料供應，雙方存在著合作的基礎，長期合同是一種必然的選擇也是最重要的保證途徑。為獲取優質、優價、穩定的煤炭供應，發電企業集團應與煤炭企業在利益共享的戰略伙伴關系下簽訂中長期供需合同，建立健康穩定的合作關系，從而穩定煤價與煤量。

基于電力與煤炭之間的緊密關系及其對能源和經濟可持續發展的基礎作用，煤電一體化經營已經成為國家能源產業管理體制改革的必然趨勢。在這種趨勢下，為保證煤炭價格和供應的穩定性，企業集團應抓住國家實施西部大開發的戰略機遇，繼續堅持向煤炭行業滲透，降低經營風險，增強企業競爭力。一是通過投資開發新礦，兼并、收購已有煤礦，發揮電辦煤的優勢，把煤礦建設成為電力企業的聯辦礦，實現混合經營或者跨行業經營，從源頭上控制煤炭資源。二是通過煤電資本的相互持股、參股或者控股，利用不同資本融合兼并重組。三是在煤炭資源豐富的地區建立大型煤電基地，實施煤電一體化運作，一方面延長煤炭企業的產業鏈，提高了產品的附加價值；另一方面保證電力企業煤炭價格和供應的穩定性，減少了供應環節的風險。

三、全面強化資金管理，促進產業資本與金融資本的結合

要適應金融全球化浪潮，將資金管理界面拓展到貨幣市場、資本市場、外匯市場。綜合考慮籌資風險和成本，比較銀行貸款、增資擴股、發行債券、融資租賃等方式，拓寬融資渠道，選擇最佳方案。

（一）發揮財務公司優勢，積極有效運作資金

財務公司作為企業集團內部成員單位投資創辦的非銀行金融機構，在企業集團內部從事存款、貸款、結算等金融業務。財務公司可以利用其產業性特點，對集團公司的資金實施集中管理，利用企業集團內部單位資金運動的時間差、空間差和生產環節差，有效聚集資金，運用信貸杠桿功能，靈活調度資金，建立內部資金市場。財務公司與企業集團有著天然的資本紐帶，能夠實現信貸結合與產權融合的雙重聯系，弱化企業集團外在的信貸契約的不穩定性，實現貸款的統一管理，優化融資結構。企業集團間接擁有了財務公司的信用工具，利用財務公司的金融功能，通過國內外金融市場管道，將集團外部資金導入內部生產建設項目上來，使資金流向物流轉化，緩解由于資金總量束縛和外在信用制度的牽制對集團造成的壓力。

（二）利用資金規模效應，建立銀企戰略聯盟

隨著經濟全球一體化的高速發展，企業的競爭也由國內市場擴大到全球范圍。為切實提高發電企業集團的整體競爭能力，選擇實力雄厚、在國際上有較大影響并與集團經營關聯性大的金融機構組建戰略聯盟和合作伙伴，形成利益共同體，以達到優勢互補、經營“雙贏”的目的，并通過建立銀企戰略聯盟的形式，為企業集團提供金融服務。

發電企業集團資金需求量巨大，這既需要多家銀行的支持，同時也為金融機構的運作提供了廣闊市場。隨著核心業務的不斷擴展，對銀行的融資方式和運作機制提出更高層次的要求:貸款規模不斷擴大，貸款種類涉及多，需要取得銀行綜合授信額度；在融資方式上要求較為靈活，以滿足下屬單位根據市場變化規律自主選擇貸款時機和期限的要求，應獲得銀行對資金使用的管制；在融資形式上，不但要得到包括信貸在內的間接融資，而且還要得到向社會的直接融資服務；在融資的幣種上，為減少資金成本，滿足國際化經營要求，需要銀行提供多種幣種或不同外幣買賣服務方式；為打破原來銀企之間單純的資金供求的局限，需要取得銀行提供的結算、信息咨詢、電子商務、保函擔保、外匯買賣等業務的配套金融服務。這些方面的需求，需要與合作銀行進行戰略合作協商，一攬子解決。

（三）借助資產密集優勢，適時涉足保險市場，投資參股保險經紀公司

應對目前的保險管理模式進行改革，實施保險專業化管理，通過保險經紀公司把管理和保險有機地結合起來，適時提出控制、轉嫁風險的防損建議或管理方案，避免或減少保險事故的發生，從而使保險管理從事后理賠轉化為事前預防，從單純的保

險事務處理轉化為對企業的風險防范，從靜態的財產保險管理方式轉化為對企業的動態業務風險控制。

尋求適當的時機，投資參股保險公司，從整體上提升綜合風險管理和控制能力，增強企業核心競爭力，為企業的可持續發展提供強有力的保障。

（四）關注投資銀行業務，積極參與資本市場

資本市場主要有企業融資和優化資源配置兩大功能。目前，五大發電企業集團都擁有上市公司，遠期集團還要實現整體上市，必須要通過資本市場進行資源配置和直接融資。

企業集團要參與資本市場，涉足投資銀行業必不可少。企業選擇哪種融資方式，確定多大的融資規模，以及怎樣才能籌集到資金，都有賴于投資銀行進行投融資業務方案的設計和運作。公司上市后的機制轉換、規范經營、資產運作、財務顧問、信息披露、法規政策指導、投資咨詢等都是投資銀行的長期業務項目。企業進行收購、兼并、重組需要投資銀行策劃兼并交易，為客戶尋找合適的目標公司或尋找候選的兼并與接管者；參與交易談判，向交易雙方提出交易的價格與非價格條件的建議，或幫助被兼并者阻擋不友好的兼并；監督公司經營，即在兼并完成的一定時限內監督輔導公司經營。

總之，發電企業集團財務戰略實施有著豐富的內涵。站在集團管理總部角度，如何對子公司及其他成員企業實施一體化的財務戰略，如何對成本、投資、融資、收益分配等子戰略進行深入研究和具體實施，需要不斷研究和深入完善。當前我國能源企業集團蓬勃發展，進一步實施企業集團一體化財務戰略勢在必行，因此，在理論與實踐方面對企業集團財務戰略進行更加細致的研究具有重要意義。