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摘要：企業重組是實現資源有效配置的重要方式，如何能有效地實現兼并重組，本文以河南煤炭企業兼并重組的事實為例子進行分析，重組兼并要想落到實處，不走形勢，只有率先在財務管理方面和會計核算方面進行全方位的解析，使企業能高效、長期的運轉下來。

關鍵詞：煤炭企業兼并重組；財務管理；會計核算

兼并重組是河南煤炭工業歷史上的一次歷史性變革，它將結束散、亂、差的低層次工業發展格局，形成大企業、大集團運作的煤炭規模經濟。通過兼并重組可以使得煤炭企業在較短的時間里迅速擴大資本規模。但是我們需要注意的是，如果僅僅追求重組的表面效應，而忽視了重組的本質，通往擴大資本擴展企業規模的大道就會變成為了死路一條。你可以擁有最先進的技術，擁有最豐厚的資本，但缺乏財務整合能力，仍然無法避免接管的失敗。而運行正確的財務管理措施是對資源配置實施的協調和管理。不具備優秀財務管理能力卻熱衷于進行重組的企業，不管其出發點如何，其重組行為的后果都有可能損害企業現有的優勢，甚至付出高昂的沒有回報的代價。所以，如何構建煤炭企業重組后的財務整合總體框架和運作模式，已經成為企業在資產重組中必須面對和亟待解決的問題。

一、兼并重組小煤礦是做大做強煤炭企業的現實選擇

2010年3月2日，在煤改動員大會上，河南省政府正式公布《河南省煤炭企業兼并重組實施意見》（以下簡稱《意見》）。這是繼山西煤炭改革基本完成之后，河南煤炭資源整合大戲再次拉開兼并重組的帷幕。河南這次煤業改革堅持“一個礦區以一個主體開發為主”和“就近適量”的原則，大力支持兼并重組主體優先兼并相鄰煤炭企業，整合煤炭資源。

煤炭企業兼并重組的目標是獲取利潤及股東投資回報率的最大化。企業兼并重組通常涉及資產注入、資產或業務的出售、資產重新整合、債務和資本比率的改變、新形式的資本和債務形式與借款期的改變等。

河南規定兼并重組以全省年生產規模15萬～30萬噸為底線，高于30萬噸以上的煤礦，若具備《河南省人民政府關于印發加強煤礦安全生產若干規定的通知》所規定的條件，可單獨組織生產，規模處于15～30萬噸此之間的實現“重組”，低于15萬噸的則進行“關閉1”。河南此舉符合市場經濟發展規律和國家的方針政策，有利于淘汰落后產能和優化煤炭產業結構，兼并重組需要堅持公平、公開、透明的原則。

在全球經濟一體化的格局中，競爭成為一種必然。從世界能源集團和我國大型煤炭企業的發展中，可以看到煤炭經濟的規模化效應。發達國家煤炭工業已在向大型化、集團化發展，生產術開始邁向遙控和自動化，潔凈煤技術已進入工業化應用階段，基本上實現了跨國經營。正因為如此，他們的焦化、氣化已實現了產業化和商品化，形成了較為完備的規模經濟效應。與之相比我國煤炭工業和多元化發展的實力還比較弱。因此，在新的歷史轉折時期，實施兼并重組，提升煤炭工業的整體實力，是一種必然的選擇。

二、煤炭企業兼并重組后加強財務管理的必要性

財務管理處于企業管理中的核心地位，對強化企業管理，提高企業效益起著決定性的作用。研究并解決好財務管理中財務預算、精細化管理等比較突出的深層次問題，有利于保持和提升煤炭企業的核心競爭力。特別是在煤炭企業兼并重組不斷擴大，不斷深化的形勢下，深化煤炭企業財務管理，對煤炭企業有著較強的現實意義。

1.企業擴張需要財務整合

擴張有兩種途徑，一是內部積累，二是外部擴張。內部積累是企業利用留用的自有資金用以資本化來實現企業擴張，這種方式具有時間長、風險大、投資多的特點；外部擴張就是通過兼并、收購、聯合其他企業等方式，充分利用其他企業的資產、設備、技術等來實現企業的擴張，這種方式具有速度快、風險低、投入少等特點。但是，企業兼并重組戰略單是把企業收購過來是不夠的，重要的一步是對企業進行有效的財務整合，實現財務管理體系的統一化和規范化，重新配置和調整企業的內部資源，以實現資源優勢互補和資本優化配置，使兼并重組企業獲得超常規發展，實現企業價值最大化1。

2.企業兼并重組后財務管理是實現兼并重組的重要保障

企業兼并重組后財務管理，就是利用特定的財務手段，對財務事項、財務活動、財務關系進行整理、整頓、整治，以使企業的財務運作更加合理、協調，能相互融合的一種自我適應行為，是對現有財務管理系統的調整和修復，是企業擴張的需要，是發揮企業兼并重組所具有的“財務協同效應”的保證，是兼并重組方對被兼并重組方實施有效控制的根本途徑，更是實現兼并重組戰略的重要保障。

3.財務整合是重組方對被重組方實施有效控制的根本途徑

只有具備及時、充足的信息，重組方才能對被重組方的生產經營實施有效控制。而財務具有提供信息的作用，也是重組方控制被重組方的重要途徑。一般而言，重組雙方的會計核算體系、定額體系、考核體系、財務制度等并不完全一致。因此，重組企業客觀上要求統一財務會計口徑，這樣才能實施有效控制并實現重組的戰略意圖。

三、煤炭企業兼并重組后如何加強財務管理

目前，煤炭行業競爭加劇，制約因素很多，“三角債”的困擾未除，資金周轉極度困難，要順利渡過難關，改善企業外部環境固然重要，但加強內部資金管理，挖掘企業內部潛力，對企業來說更為重要，因此我們認為應著重抓好幾項工作：

1.深化財務管理要做到精細管理

實行精細管理可最大限度地降低管理成本而達到管理目標。精細管理就是落實管理責任，其對企業的最大貢獻就在于成本控制。河南省這次煤炭企業兼并重組的目標是，到2010年底全省力爭建成3個年產5000萬噸的特大型煤企，省骨干煤企控制的煤炭資源量占全省85％以上，產量占全省75％以上，單井規模不低于15萬噸／年。

因此，煤炭企業深化財務管理要積極引入精細化管理方法，并重點做好以下工作：

（1）要用制度來規定和明確各級部門及員工的成本責任，強化成本意識，實行全員、全過程、全方位的財務成本管理。如嚴格審批手續、推行無紙化辦公、壓縮辦公成本、加強車輛使用管理等。

（2）在企業現行定額管理的基礎上，可擴大到物資采購、工程設計、資金籌措等多個方面，適度增加定額管理的范圍。在材料計劃、采購、倉儲、消耗各個環節都實行定額管理，有效降低采購成本。

（3）財務管理的外部環境包括社會環境，市場經濟環境，政策環境等。煤炭企業的財務管理分析應該放在國家宏觀調控的大環境下進行，掌握并合理運用其其中的規律，制定適應何種環境變化和解決問題的措施，及時根據客觀環境的變化調整財務管理手段，從而增強煤炭企業的社會生存力和財務管理的社會適應能力2。

（4）加強工程建設項目的審批、設計、優化、施工、招標采購、安全等各方面的管理，降低工程造價，為項目建成后的運營打好成本管理基礎3。

2.明確企業兼并的戰略目標

隨著我國經濟市場化步伐的加快，越來越多的企業將直接參與到國際競爭中，原來那種純粹以完成兼并政治任務或獲取資產轉讓差價為目的的兼并行為將不再成為企業兼并行為的主流，取而代之的是以追求企業經濟規模化、戰略多元化為目的的兼并，為使企業能夠健康地進行可持續發展，明確企業的兼并戰略目標，為企業有效地制定及實施財務資源的整合確定明確的目標，成為企業在兼并后首先應采取的措施，為企業有效實施兼并后的財務整合指明方向。

財務分析不是報流水賬和羅列一些數字、指標，而是通過財務數據的表象，去尋找和發現一些潛在的趨勢性和規律性的內容，為企業發展建言獻計，提出改進措施，進而促進企業的健康發展。一項高質量和有價值的財務分析應涵蓋三個層次的內容：

（1）要深入、細致、全面、客觀地反映企業的資產負債情況、盈利情況、經營狀況、資金狀況等。

（2）通過對資產質量、業務質量、管理質量和現金流的分析和評價，發現企業的優勢和不足。

（3）針對現狀及企業目標，提出可行的財務建議。深入全面地做好客觀反映，僅靠簡單的財務會計核算是不夠的，應取決于管理會計是否健全，尤其是責任成本核算是否完善。

3.加強財務管理信息化建設

煤炭企業的財務管理應以核算為基礎，以成本管理為核心，通過合理授權來落實成本責任，做到生產經營、財務計劃統一實施，固定資產、流動資金和各項專用資金統一調度使用，物資統一采購供應，對外經濟合同統一簽訂，財務結算統一管理，勞動人事、工資統一管理。對大型能源企業集團，清晰分明的財務管理是極其重要的。所以，可以利用ERP方案加強信息化建設。ERP中的財務模塊與一般的財務軟件不同，作為ERP系統中的一部分，它和系統的其它模塊有相應的接口，能夠相互集成，依賴軟件自動處理功能完成財務管理過程，并為用戶提供實時分析能力。比如：它可將由生產活動、采購活動輸入的信息自動計入財務模塊生成總賬、會計報表，取消了輸入憑證繁瑣的過程，幾乎完全替代以往傳統的手工操作。ERP項目的財務管理系統可以幫助企業加強集中管理、優化資源配置、降低成本、協同商務、實現信息共享、提高決策水平。煤炭財務管理信息系統4。

4.加強資金管理

確保企業資金流通與安全企業盈利狀況、資金周轉率、現金流量是目前評價企業經營業績的主要指標。目前，國有煤炭企業在資金管理中存在三個問題：一是資金入不敷出，存在資金缺口；二是資金被挪用、被擠占；三是陷入三角債。如何解決好這三個問題，是企業財務管理中的當務之急。

（1）加強貨幣資金管理，建立統籌的資金控制體系，動態的把握現金流動規律，確保現金循環的暢通，同時開源節流，增收節支。

（2）保證資產和負債的均衡比例，既要避免現金流動過程中的資金沉淀，造成企業現金流量不足，又要防止現金存量失衡降低現金的利用效率，必要時可通過短期籌款調劑。

（3）必須對資金實施跟蹤管理，做到專款專用，防止資金被挪用和形成新的三角債。由于目前煤炭銷售形勢較好，貨款回收不是主要問題，而資金使用上，則要分清輕重緩急。

5.整合前后做好財務監管工作

財務整合是一項復雜的工作，進行財務整合是為了實現兼并企業整體的發展和壯大。為了順利實現成功的財務整合，需要對整合前的被兼并企業財務進行詳盡細致的財務審查。其內容包括審查被兼并企業財務報表、被兼并企業的資產科目、被兼并企業的負債科目等。整合前的財務審查同步于兼并前對被兼并企業的財務分析，因此它有兩個作用：一是為兼并企業的運行提供可行性分析；二是通過審查可以發現被兼并企業財務上存在的問題，以利于整合過程中有的放矢，提高整合效率。通過財務審查，兼并方可以確定被兼并方所提供的財務報表是否充分地反映該企業的財務狀況，充分了解和掌握被兼并企業的各項資產、債務，防止在兼并后又發現賬面上沒有體現的負債或不良資產等。整合前的財務審查是財務整合成功的前提，整合后的財務控制是保證財務整合有效實施的基礎。在兼并后要對被兼并企業進行財務控制，在財務模式方面，要選擇一個適合于兼并后企業的控制模式，進行責任中心的控制和成本控制。對兼并企業責任中心的控制，主要是對成本中心、利潤中心和投資中心進行有效的考核，因此要科學的確定控制指標。成本控制包括嚴格意義上的成本控制和廣義的成本控制，嚴格意義上的成本控制是指運用成本會計為主的各種方法；廣義的成本控制是指管理方面對任何必要作業所采取的手段。廣義的成本控制實質上就是成本管理，包括了一切降低成本的措施。通過事前和事后的雙重控制，可以實現兼并重組后企業正常高效的財務運行體系。兼并企業通過引入財務預警管理理念，建立財務預警管理系統的運行模式、管理流程、組織職能、運行環節、人力資源配置、策略體系等，可以有效的預控兼并企業在整合期內的財務風險和財務危機，以確保兼并企業的生存與發展。財務預警系統主要分析財務報表資料相對額。通過對各種比率的分析來診斷企業的財務狀況。判斷財務狀況的指標包括銷售利潤率、銷售營業利潤率、銷售經常利潤率、當期銷售純利潤率、自有資本經常利潤率、總資本周轉率、經營資本周轉率、庫存資產周轉率、銷售債權周轉率、應付債務周轉率、自有資本構成比率等，通過這些指標從企業收益性、成長性、流動性、安全性四個方面進行綜合性分析、檢查總體經營情況等。如果這些指標有大幅度下降，說明出現了危險信號，特別是出現負數時更應注意。