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摘要：金融控股集團已經成為未來金融公司的發展方向，隨著經濟形勢的變化、金融控股集團的發展，金融控股集團在風險管理和管理控制方面將面臨著諸多挑戰。管理會計的信息屬性將為金融控股集團提供信息支撐，因此，管理會計在金融控股集團的應用將有助于其應對風險管理和管理控制方面的挑戰，文章從金融控股集團的發展和現狀、面臨的挑戰和管理會計的重要作用出發，分析管理會計在金融控股集團應用的必要性，旨在突出管理會計在金融控股集團應用的重要意義。

關鍵詞：金融控股集團；管理會計；風險管理；管理控制；必要性

一、金融控股集團的發展歷程和現狀

金融分業和混業具有各自優勢，分業有利于不同經營業務的風險隔離，避免風險在不同經營主體間的傳遞；混業有助于金融公司產生協同效應和規模效應。目前，美國、英國等發達國家的金融公司采用混業經營模式，形成花旗集團、匯豐集團等大型金融控股公司。我國金融行業發展較晚，目前仍然采用分業經營模式，但金融控股集團已經成為金融機構提升競爭力的重要發展方向。目前，我國法律法規尚未對金融控股集團有明確界定，但根據目前國際金融控股集團的發展和相關法規，本文將金融控股集團定義為：在同一控制權下，所屬的受監管實體至少明顯地在從事兩種以上的銀行、證券和保險業務，同時每類業務的資本要求不同。金融控股集團起源于美國———其產生的最本質的原因是在滿足監管要求下，可以最大地實現經濟效益最大化。可以說，金融控股集團的發展與美國的監管背景密不可分。上世紀初，受經濟自由發展理念的影響，美國推崇自由競爭，金融監管相當寬松，為金融機構的創新經營提供了最大程度的支持。因此，美國的金融機構的經營是混業經營，商業銀行業務與投資銀行業務相互滲透。1929年~1933年的經濟危機使人們對自由競爭產生懷疑，政府監管部門開始干預金融業的過度競爭，頒布了一系列改革金融體制的《格拉斯-斯蒂格爾法案》，開始了金融分業經營的歷程。雖然分業經營在一定程度上穩定了金融秩序，但隨著經濟的發展，分業經營嚴重影響了金融行業的競爭力。銀行業為了規避不得跨州設立分支機構的單一銀行制度，銀行逐漸發展成為控股集團，同樣，銀行控股集團也成為銀行規避分業經營體制的組織結構。美國最早的金融控股集團是花旗集團，1968年，為了規避分業經營的限制，花旗銀行設立了單一銀行控股公司，經過發展金融平臺公司，花旗集團形成了擁有多家平臺公司的金融控股集團，擁有多樣金融工具，可以為客戶提供“一攬子”金融服務，逐漸發展成為美國最大的金融控股集團。為了順應金融業整合的趨勢和提高金融業的國際競爭力，1997年美國財政部長提出了取消分業經營的建議。1998年，花旗集團與旅行者集團宣布合并，使花旗集團涉及多樣化的金融業務。1999年11月，美國參眾兩院通過《金融服務現代化法案》實行混業經營。該法案對國際金融格局產生了重大影響，標志著金融混業經營新紀元的開端。同樣，經過一段時期的分業經營，英國在1986年進行金融改革。匯豐控股集團經過在產品和地理范圍上的多元化經營，在英國、亞洲等國家收購銀行，實現了全球擴張的戰略目標。我國對金融公司的認識主要來自于國外理論和國內發展實踐。20世紀90年代，我國實行的是金融混業體制，各大商業銀行通過控制信托公司介入了各種金融業務，成為“金融百貨公司”。但隨后的“經濟泡沫”使政府開始治理混亂的金融秩序，我國金融業的混業經營體制轉變為分業經營體制。隨著我國經濟形勢的變化和金融行業的發展，分業經營面臨諸多問題，影響了我國金融行業的發展，為了提升我國金融業的競爭力，我國也出現了金融控股集團。首先，全球經濟金融一體化對我國金融業的分業經營制度帶來巨大沖擊，直接威脅我國的分業經營制度。首先，我國加入WTO后，國外發達國家的金融控股集團可以在我國開展業務，它們的業務模式已經非常成熟，這勢必給我國金融業巨大競爭壓力。其次，我國金融市場發展迅速，國內金融機構之間的競爭加劇，利潤面臨被攤薄的危險。再次，企業需要多元化的金融服務需求。目前，企業已經僅僅只有銀行貸款一種融資渠道，還可以通過股票和債券等方式融資，這就需要金融服務的供給方可以提供一站式的服務，這不僅可以滿足企業的金融服務需求，也可以提升金融服務公司的競爭力。最后，信息技術的成熟度可以滿足金融控股集團的管理需求，資源共享和協同效應的實現。基于提升我國金融行業的競爭力、滿足企業金融服務需求，我國已經發展一批金融控股集團。2002年，國務院批準建立中信集團、光大集團，目前中信和光大已經形成了金融控股集團。隨著金融管制的放松，我國已經形成了一批金融控股集團，據不完全統計，我國目前按照金融控股模式運作的公司至少有200個~300個：第一類是以銀行業、保險等金融機構為主體發展起來的金融控股集團。一方面，我國商業銀行，如交通銀行、中國銀行等通過合并重組等方式將業務拓展到信托、基金、保險等領域。另一方面，保險企業，如平安保險、中國人壽，也開始進軍銀行、信托、證券等行業。第二類是產業資本與金融資本的結合形成的控股集團。最初以中信和光大為代表，兩家公司目前都擁有金融與實業兩個業務板塊。目前，中石油、國家電網、華潤、中糧、海爾及山東鑫源等都將金融業納入其經營范圍。第三類是以華融、信達、長城、東方等四家資產管理公司為代表的政策性金融機構。自2006年處置完政策性不良資產后，四大資產管理公司進行商業化轉型，將業務拓展至銀行、證券、保險、信托等金融業務，已經形成準金融控股集團的格局。

二、金融控股集團應用管理會計必要性分析

1.金融控股集團在風險管理和管理控制方面的挑戰。盡管金融控股集團的發展趨勢已不可逆轉，且金融控股公司在提升集團競爭力等方面比單個公司有不可比擬的優勢，如金融控股集團可以通過增加單一金融服務產品的數量，降低平均成本，從而提高收益水平，為集團帶來規模經濟，又如可以通過增加金融服務產品的種類，同時從事證券、基金、保險和信托等不同金融服務產品，通過降低平均成本降低范圍經濟。但金融控股集團的金融業務和復雜的組織結構也給其風險管理和管理控制提出了挑戰。一方面，金融控股集團涉及多個金融業務，并且組織結構復雜。因此，金融控股集團面臨著兩種主要風險：一般風險和特殊風險。一般風險是金融行業普通面臨的風險，包括市場風險（在證券市場中因股市價格、政治風險、經濟變動等變動而導致價值未預測到的潛在損失的風險）、利率風險（市場利率變動的不確定性給經營主體造成的損失的可能性）、信用風險（交易對手未能履行約定契約中的義務而造成的經濟損失的風險，即受信人不能履行還本付息的責任而使授信人的預期收益與實際收益發生偏離的可能性，利率風險是金融風險的主要類型）和流動性風險（經營主體雖然有清償能力，但無法及時獲得充足資金或無法以合理成本及時獲得充足資金以應對資產增長或支付到期債務的風險）等。金融控股集團特殊的組織結構也使其面臨特殊風險，包括資本充足風險、利益沖突風險、傳染性風險、管理風險等。另一方面，金融控股集團旗下有多家公司，且下屬公司分布廣泛，業務類型差別較大。同時，金融控股集團最大的優勢在于能夠在集團旗下形成統一的發展戰略、經營理念等協同優勢，可以說，獲取協同效應是金融控股集團存在的關鍵原因，而提升集團協同效應的關鍵則在于集團的管理控制水平。因此，如何使金融控股集團的戰略在集團整體得到有效實施、如何提高整個集團的管理控制水平成為金融控股集團必須面對的問題。

2.金融控股集團應用管理會計的必要性。管理會計是為企業內部管理者提供經營管理決策的科學依據為目標而進行的經營管理活動。從本質上來講，管理會計是一個價值創造的信息系統，其通過將管理信息貫穿于集團的所有部門的所有管理活動，成為有效的管理工具。管理會計主要服務于兩個目標：為經營管理提供必要信息；為企業管理控制系統提供信息支持。金融控股集團所面臨的風險管理、管理控制等難題與管理會計的信息屬性密不可分，因此，管理會計是風險管理和管理控制的重要工具，將其應用于金融控股集團有重要意義。一方面，風險管理是企業用以降低消極結果的決策過程，通過風險識別、風險估測、風險評價，并在此基礎上選擇與優化組合各種風險管理技術，對風險實施有效控制和妥善處理風險所致損失的后果，從而以最小的成本收獲最大的安全保障。可以說，風險管理是一個由企業管理層實施的、與企業戰略制定息息相關的、與企業的管理相融合的一個過程。風險管理構成要素包括：內部環境、目標設定、事項識別、風險評估、控制活動、信息與溝通及監控，如圖1。對于金融控股集團而言，目標設定、風險事項識別、風險評估、控制活動、信息與溝通至關重要。目標設定是指金融控股集團管理層可以在收集整理經營信息的基礎上，采用合適的辦法設定目標，并保證目標與集團愿景一致，并且與它的風險容量一致；風險事項識別是指識別可能對金融控股集團產生影響的潛在事項；風險評估是對金融控股集團面臨的市場風險等風險進行分析，并以此作為決定如何進行管理的依據。風險評估一般基于過去可觀察事項的數據來估計，同時也會采用合理的風險評估方法進行定性和定量分析，定量分析可能帶來更高的精確度，是對定性分析的有力補充。金融控股集團的風險多樣化和多層次的特點使其控制活動顯得尤其重要。控制活動是確保管理層的決策得以實施的政策和程序，貫穿于整個組織，遍及各個層次和各個職能機構。信息和溝通是金融控股集團總部與下屬公司進行有效的信息傳遞的重要保證，信息和溝通將依托于集團信息系統，利用內部生成數據和來自外部渠道的信息，為管理層做出與風險管理目標相關的決策提供信息。從上述風險管理構成要素來看，信息是保證風險管理有效實施的基礎條件，而管理會計的信息屬性和管控功能決定著管理會計對企業風險管理的必要性和重要性。首先，集團經濟目標的確定需要大量外部和內部信息，既包括財務信息，也包括經營管理信息，只有集團管理層掌握全面的信息，才可能制定合理戰略和經濟目標。管理會計可以通過多種管理會計工具將經濟數據、財務數據、經營管理數據進行加工、整理，使其成為符合企業內部管理要求的信息，為管理層制定經營目標提供重要信息支撐。其次，管理會計會通過對經營業務事項的分析和數據支持為風險項目識別和風險評估提供有效數據服務，事實上管理會計中包含的管理會計工具可以有效地為集團的投融資決策提供信息支撐，如管理會計會通過資本預算中凈現值法、現值指數法、內含報酬率等方面對投資項目進行分析，進而提前為風險項目識別提供信息。風險評估需要的經營數據和定量分析所需要的信息均可由管理會計信息系統提供。再次，風險管理的最終目標是減少和避免企業經營活動中所面臨的風險因素，因此，管理會計的信息支持功能將有利于風險控制活動的順利實施。最后，管理會計信息又稱為“內部報告會計”，將為企業的經營決策和管理控制提供信息服務，這一信息本質也將為風險管理體系中的信息與溝通提供信息傳遞渠道和平臺。因此，本文認為出于提高金融控股集團的風險管理水平的目的，管理會計在金融控股集團的應用勢在必行。另一方面，金融控股集團最大的特點是不僅可以降低整個集團的經營成本，同時還能獲得更多的協同收益。可以說，獲取協同效應是金融控股集團存在的關鍵原因，也是集團提升競爭力的重要途徑。而提升集團協同效應的關鍵是提高集團的管理控制水平，通過集團總部統一制定和實施戰略規劃，能夠促進不同下屬公司的管理團隊達成戰略共識，實現管理整合與行動整合，最終實現集團整體協同效應。管理會計另一個職能便是管理控制，為集團的戰略實施提供信息支持。實踐證明，管理會計的重要工具之一———平衡計分卡是企業是實現戰略目標的有效手段。1992年，羅伯特?卡普蘭和大衛?諾頓進一步提出了平衡計分卡，將戰略分解為將戰略分解為財務、客戶、內部流程、學習和成長四個層面的財務和非財務指標，通過指標將戰略轉化為集團上下的戰略執行語言，以戰略為最終目標分配企業資源，指導員工各項工作，保證集團戰略的順利實施，也提升了集團的協同效應。羅伯特?卡普蘭和大衛?諾頓的管理理念包括戰略地圖和平衡計分卡，兩者作用于集團管理控制，可以有效地提高集團的戰略協同能力。戰略地圖可以保證戰略在金融控股集團的一致性。戰略地圖是羅伯特?卡普蘭和大衛?諾頓在平衡計分卡的經驗基礎上發展出來的戰略執行工具。戰略地圖延續平衡計分卡的四維度指標體系，并提出戰略要平衡長短財務目標之間的矛盾，要平衡財務與非財務目標之間的矛盾，戰略包括一系列相輔相成的關鍵流程等原則。戰略地圖的核心是將戰略描述為四個維度的子目標：財務、客戶、內部流程、學習和成長，并將四個維度的子目標進一步細分形成指標體系，而每個指標都可以包含準確地反映出集團的戰略方向。戰略地圖的四維衡量指標降低了語言的模糊性，使衡量指標和相應的目標值更加具體化，更容易向公司下屬單位傳遞戰略目標。戰略地圖正是以將戰略轉變為戰略執行語言的方式，將抽象的戰略轉變為形象的指標體系，而這些指標體系更容易在集團內部傳遞，保證了集團總部制定的戰略在整個集團的準確地傳遞和理解，有力地保證了戰略在金融控股集團的一致性。平衡計分卡保證集團戰略得到有效執行。平衡計分卡以四個維度將戰略轉化為具體的預算經營指標，使其可以在集團整體傳遞戰略目標。為了使集團下屬公司可以更好地理解和執行戰略，羅伯特?卡普蘭和大衛?諾頓提出優秀的平衡計分卡可以通過一連串的因果關系來描述公司戰略，使戰略更容易在集團內實施。平衡計分卡的每項指標都應該是向企業傳達戰略意義的因果關系鏈中的一環。此外，為了保證完成戰略分解的每項指標，平衡計分卡為完成每項指標提供了戰略行動方案、預算額度，并建立責任機制。戰略行動方案保證了員工明確其為完成指標而采取的具體行動，預算額度則起到控制成本的目的，建立責任機制進一步地明確了員工的具體責任，并通過責任機制將員工的行動結果、預算完成情況與員工的業績和薪酬相結合，提高了員工的工作積極性，解決了金融控股集團組織結構復雜而出現的協同差的問題，這有利地解決了員工激勵問題，進一步促進了戰略目標的實現。

三、結語

基于上述分析，近些年來，金融控股集團在中國不斷發展壯大，其成為我國金融行業不可忽視的力量蓬勃生長，勢必成為金融系統重要的力量影響我國經濟和社會的發展。但我們必須看到，金融控股集團業務和結構的特殊性決定了其面臨更多的風險和管理控制難題。管理會計作為信息系統除了可以解決管理等問題，還可以為風險管理和管理控制提供信息，有效地解決風險高和管理控制難的問題，因此，加速管理會計在金融控股集團的應用成為必然選擇。

作者:董紅曄 單位:中央財經大學

參考文獻：

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