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幾年來，中能公司在各大股東及大家的共同努力下，發生了深刻的變化，正在由小煤窯向現代化煤礦邁進。

辦煤礦企業有辦煤礦企業的游戲規則，如何使我們中能公司按照這些規則搞好經濟運行，實現科學的轉型，我認為有必要處理好以下五大關系。

一、正確處理好公司與礦的兩級關系。

因為我們是兩級在抓著一個礦，勢必會出現職責不清、權限不明，有的事情都去抓、有的事情沒人抓的現象；勢必會出現辦事程序含混、重疊、復雜、效率不高的現象；勢必會出現一些碰撞、磨擦、影響和諧的現象。這種上下一般粗，兩級抓著同一事情的問題不解決，將會嚴重影響我們的轉型速度和質量，所以必須解決好這個體制問題。

要解決好這個問題，首先要明確兩級各自的工作目標和范圍，即權限問題。我認為公司是企業法人領導機關，主要是規劃未來、制定政策、營造環境、協調溝通，一句話，主要抓企業經營，其手段就是治理。而榆陽煤礦做為企業法人二級單位，主要是抓好煤礦的管理，通過對人、機、物的有機配置，通過對現場的有效管理，實現煤炭的安全高效生產。從這里不難看出，公司今后主要抓大，礦主要抓小；公司主要抓遠，礦主要抓近；公司主要抓外，礦主要抓內，從而實現中能內外的和諧發展。

要解決好這個問題，還必須用市場辦法，用經濟手段來維系。現代化企業的內部運營都是模擬市場化運作，將過去行政手段變為經濟手段，這也是由企業這個經濟組織性質決定的游戲規則。其要點一是將公司及礦作為合同的兩個主體，公司做為發包方、礦做為承包方；要點二是公司做為考核方，給礦規定一些如產量、成本、質量、安全、培訓等指標做為考核指標，按各項指標的完成情況給以費用；要點三是公司付酬是一種多部單價制，用價格的不同性來激勵礦上安全高效生產的積極性。

要解決好這個問題，必須建立起合理、公開的價格體系，而這個體系又是以成本核算為基礎的，而這個正是我們的軟肋。通過“手拉手工程”的幫助，我們除建立起三級成本核算框架以外，我們更重要的是在全員中樹立起“省下的就是賺下的”節約理念；樹立起計劃理財的預算機制，各個部門都要按照定額來辦事花錢；樹立起嚴格考核的激勵辦法，節約歸己，超花自負。

要通過這種承包的買賣關系，使兩級管理簡單化，簡單到：就象單位給你發了工資，再不去干涉你那些錢買米，多少錢買鹽的地步，讓兩級讓各方都當家又理財，讓大家知道只要勤奮敬業、勤儉持家，就能讓腰包鼓起來！

二、正確處理好先進與落后的生產方式問題。

房柱式開采是一種落后的采煤方式，既浪費資源又不安全，由于它多頭多面的開采，使井下通風、供電、排水、運輸都成了問題，開采成本、安全成本都很高，屬于落后的生產方式應該淘汰。但由于歷史原因，他為我們中能生存曾出過大力。我們是一個邁向現代企業的煤礦，是一個要基業長青的煤礦，也是一個大家要許配終身的煤礦，我們必須在開采方式上與時俱進，這就是我們為什么要上綜采的原因。

現在綜采上了，就有一個如何充分發揮其優勢的問題。現在格局是綜采要正常，常常遇到它的競爭對手，兩個采煤隊與它爭風爭水爭電爭運輸，常干干停停，難以走上正規循環。而這種局面帶來的問題是不僅安全壓力大、協調壓力大、系統壓力大、綜采隊產量低、收入低，對于穩定隊伍會帶來潛在危險，這樣我們運營就很不合算。如果以綜采為中心，讓它撐起全公司產量大梁，以它發揮能力優勢為目標來限制、取締東部生產，優化系統和環節。東部最高日產量三千噸，綜采走四刀就補上了，但要節約多少！不僅井下環節不緊張，連我們井上住宿、吃飯都不緊張，何樂而不為？

發揮綜采優勢還有一個“度”的問題，這個“度”取決于我們的運輸能力，我們每天只有不到五千噸車皮，如果超能力就會造成積壓，人為地制造緊張，所以每天以生產六千噸為最好，也就九刀煤，如果在大家熟練以后，將現在的兩采一整改為三采一整，每班六小時三刀煤，就會形成產運銷的最佳模式，工人的勞動強度減少，影響率或者丟循環的可能性也會減少，這樣我們還可以讓工人每天有一個小時的學習時間。

要發揮優勢還有綜采隊自己強身健體問題。我們由過去“多子女養老”到“獨生子女負責養老”，也就是說我們把寶全押在綜采隊上了，那么，你們必須強體質強素質。我們建議：你們首先要樹立向一流看齊的思想，瞄準神華、兗州等先進綜采隊，向一礦一面一機模式邁進，奔向先進行列；二是要學會總結，通過這一階段試生產，從暴露出來的問題入手，從影響的數據上看到我們的薄弱環節，找出事故的多發地方，明確操作要訣及重點，然后用會診辦法、培訓辦法、交流辦法攻克這些瓶頸，使我們的生產管理正規化；三是要抓好檢修班，煤礦有句話：“出炭不出炭，關鍵看機電”，我們也要在總結實踐的基礎上，學會和創造出一套檢修的流程，先干什么，后干什么；一般看什么，重點看什么，并實行包機制，將責任落實到人，努力做到每天煤機開機無缺陷，并把它做為對你們的考核指標。同時，你們還要做好“售后服務”，與生產班手拉手，教他們如何使用好和簡單地維修。發揮優勢關鍵在于消除事故影響，這種影響是影響你們錢袋子和全公司飯碗，大家都在關注著你們！

三、正確處理好管理水平提升與標準化建設問題。

我們把提高管理水平做為實現“提升境界，強化能力，攻克瓶頸，科學發展。”的重要途徑，從許多現代化煤礦管理經驗來看，就是要搞好標準化建設，他們地面花園化、井下工廠化，就是今后我們要實現的目標。

標準化建設首先在于一個先進標桿，這與我們中能力求最好的理念是一致的，標桿就是目標，目標就是旗幟，公司、礦、隊、部門和各專業崗位都應該圍繞企業奮斗目標樹立起追趕的標桿，使我們從上而下形成共同的愿景體系。

然后我們應該建立一個標準體系，做到人人、事事、時時、處處、物物有標準，涵蓋我們管理的全過程，這就是說5E體系，有了標準要達到“化”的程度，那就必須建立一個嚴格的考核激勵辦法，獎優罰劣、優勝劣汰，并努力使這種辦法賦予動態之中，通過這種手段強制讓大家養成上標準崗，干標準活的良好習慣。

還要抓好標識體系，要嚴格按照國家頒布的煤安標識在礦井上下設立，特別是對危險區域、特殊區域、行車區域、事故多發區域的設置，更重要是對這些標識進行認真宣灌，讓每位員工掌握，達到象交通標識一樣，綠燈行紅燈停，看到標識就能令行禁止。我們井下數字化水平提高后，還會設語音提示，這些將對我們安全警示起到一個很好的促進作用。

要搞好標準化工作，就要推行四種管理。一是員工十種行為養成，讓員工言行舉止、一舉一動必須符合行為規范，讓安全成為大家習慣。二是礦井定置編碼工作，讓設備、人、物都有固定序列和號碼，從它進礦到退出都應該有檔案，象病歷一樣做出詳細記錄，這樣才為以后精細化打下基礎，將責任落到實處。三是在作業循環中必須推廣6S管理，每個工種都要按此來制定自己的工作流程。四是閉環管理。雖然它最初用于安全事故追查，但是它的科學性、嚴密性可以推廣到任何工作方面，它是落實工作、總結工作的一個很好的管理方法。

四、正確處理好能力與培訓的問題。

我們把強化能力當作提升礦井素質的一個主要途徑，現代企業中都在推行工作學習化、學習工作化，并把培訓當作激勵員工的一種激勵措施。

在培訓中，我們首先在內容上要重視對員工忠誠敬業教育，這對于我們中能這樣一個混合所有制企業來說，尤為重要，重要到了生死存亡的程度！今后我們不論搞什么培訓都必須向員工講公司成就了你，與公司一起成長和當一名好員工的道理，如果心都不安，根都不想扎，如何談得上盡職盡責。有了為企業服務的激情，還必須有服務技能與本領，這就需要按照“干啥學啥，缺啥補啥，急用先學，學以致用”原則，做好應知應會教育；同時還需要著眼于提高素質的系統教育，并把這種教育列入今后定級晉升的一個條件；還要開展一些具有前瞻性的學術報告，鼓勵專業人員參加，來開拓他們的眼界和思維；如果有可能還可以通過遠程教育和開門辦學，搞一些學歷教育，為大家充電升級創造條件。總之，我們要象爭取煤炭資源那樣，重視抓好人力資源的開發和利用，而且還要把它當作第一資源來抓，按照我們的三步走戰略來實施和管理，讓每個員工“合格”。

在培訓中，我們既要重視崗位成才，還要重視成才后如何發揮好作用問題，應該對每個人綜合能力做出一個全面評估，定出使用和發展方向，幫助他們實現這些目標，讓員工感到在中能既有發揮作用的舞臺，還有實現理想發展空間，這就給我們各級領導和人力資源部門提出一個把人放“合適”的問題，為了搞好素質工程，我們應該開辟三條通道，操作層走技工、高中級技工通道；管理人員走師、主任、主管通道；行政人員走經理、部長通道，設立一定等級，規定相應待遇，讓大家感到無論在什么崗位上都可成才，還可以建立一些民間協會、沙龍、俱樂部等組織，在民間組織中應用、發現、培育人才，讓人才輩出。

在培訓中，還應重視對團隊精神，中層人員素質的提高，這些都是提高企業執行力的重要方面，也是建立現代企業制度所必須的，也就是要解決好一個如何“合作”的問題。

總之，抓培訓強化能力，就是要解決好“合格、合適、合作”問題，這個問題關系到中能現在和將來的命運，希望引起大家的高度重視。

五、正確處理好活力與改革的問題。

企業活力來源于有無壓力和動力，而壓力、動力必須通過三項制度改革才能獲取。

首先是勞動制度改革。有人曾詼諧開玩笑，說我們中能是：小煤礦培訓學校。人員外流，除了利益因素驅動外，還有一個十分重要的原因，就是大家把中能沒有看成一個經濟實體，把中能發展戰略與員工價值觀沒有捆在一起，雙方沒有把自己行為或者承擔權利、義務捆在合同之內，沒有用經濟手段、市場辦法把大家捆在中能。這次勞動合同簽訂，為解決這個問題打了一個基礎，我們還要進一步完善井下三項補貼和“三金”問題，讓勞動作業不與法律撞車，讓員工沒有后顧之憂。

其次，要改革分配制度。由于歷史原因，我們這里工資是包干制，基本上全是固定部分，同崗同薪，這不利于調動員工積極性，是一個大鍋飯制度。我們的想法是：崗位增大活的部分，加強績效考核，實行有高有低二次分配；向部分崗位傾斜，比如地面和井下，向井下傾斜，井下向綜采傾斜；管理人員中向業務骨干傾斜，技術補貼也應進行考核，拉開距離；設立首席員工，實行特殊嘉獎；強化績效動態管理，實行三工并存、星級管理等。就象水一樣，只有有了差距，才能產生勢能和動能，才有瀑布奇觀。

再次，要改革人事制度。現在最難是機關，難在目標、標準及辦法。我想，年初各條線應按照全公司總體目標確定自己目標，然后分解到各部門，各部門訂出自己部門目標后，結合崗位拿出自己全年、季度、月度目標，經過認可，就可以做為目標和任務，月度驗收、評估打分、評出等級，然后部門用全部門活工資進行二次分配并公布。同時，把崗位評估結果與基層落實結果相對照，基層就是機關的鏡子。年底再以票子定位子，實行一定的淘汰率和升降率。當然不能一棍子把人打死，經過培訓，允許東山再起、卷土重來。

我認為中能公司的發展雖然積累了不少經驗和教訓，也解決了不少問題，但是這五個體制機制上的問題不解決，就難理順，提出以上思路，希望能拋磚引玉，讓大家都思考，達成新的共識。