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長期以來,由于受勞動生產力低下的制約,企業所能提供的產品嚴重不足,企業生產出來的產品不愁銷路,市場整體呈現為賣方市場。因此企業經營的重點一直是追求高額產值和銷售額,企業只要生產出更多的產品就能獲得迅速的發展,客戶的需求往往處于被忽視的境地,而不被重視。但到了20世紀70年代后,社會經濟發展出現了新的變化,市場由賣方逐漸向買方轉化,以客戶為中心,以客戶的滿意度為標準,以客戶需求為產品研制依據的“客戶化生產”被人們所重視,企業經營的重點開始從銷售額轉向利潤,進而向價值的方向轉變。

一、客戶價值理論

世界經濟發展到今天,就企業價值、股東價值和客戶價值而言,人們更加重視的則是客戶價值,這是因為客戶價值創造了經營。那么,真正對客戶價值的研究是在上世紀90年代,即使現在學術界對客戶感知價值也還沒有統一的定義。

(一)客戶感知價值的定義

Zaithaml認為,客戶感知價值就是客戶所能感知到的利益與其在獲取產品或服務時所付出的成本進行權衡后對產品或服務效用的總體評價;Monroe將感知價值定義為感知收益與感知付出之間的比率,認為購買者的價值感知體現了其對產品的感知質量或感知利益與因支付而產生的感知付出之間的權衡和比較。其中感知收益是與使用特定產品相關的物理特性、服務特性和技術支持其他質量感知指標等在一定程度上的結合;而感知付出則包括所在與購買行為相關的成本:如購買價格、獲得成本、運輸、安裝、訂貨處理、維修以及潛在的失效風險等。雖然學者們對客戶價值的看法不盡相同,但就客戶價值的核心而言,大體可概括為:客戶價值指的就是客戶感知價值(CustomerPercEivedValue),是感知利得(PercEIvedBenefits)與感知利失(PerceivedSacrifices)之間的權衡。感知利得包括了產品、服務、關系、企業資源等要素。感知利失則包括客戶在購買時所付出的所有成本,如購買價格、獲取成本、交通、安裝、訂單處理、維修以及失靈或表現不佳的風險。因此,提升客戶價值可以通過增加感知利得或減少感知利失來實現。

(二)客戶價值模型

Jeanke、Ron、Onno從不同角度描述了價值轉化的全過程。一方面,對供應商和客戶而言,從供應商的角度說,企業通過自身的感知和對客戶需求的了解以及收集的相關信息,再結合企業自身戰略的發展,依據其能力和現有資源,形成了“構想的價值”。但由于受到企業自身條件限制以及開發能力的制約,還有產品需求市場信息不暢等原因的影響,使得企業很難將“構想價值”百分之百地轉變成“設計價值”,兩者之間必然存在“設計差距”;從客戶的角度說,完全從自身需求出發希望獲得理想的“需求價值”。但由于受到科技發展水平的限制,以及社會環境等客觀因素的制約,客戶希望獲得的理想需求價值不可能完全實現,與客戶的“期望價值”相比,二者存在折衷差距。另一方面,對于市場而言,由于供應商在前期的客戶需求調研中,難免存在信息來源不全面,對信息說的理解有偏差,有時企業還摻雜自身的設計理念,勢必對客戶需求的分析造成不客觀、不準確,因此供應商與客戶之間存在信息不對稱,導致企業的“構想價值”與客戶的“需求價值”存在信息差距。由于市場的客觀存在,客戶通常只能通過市場了解產品的“設計價值”,這使得客戶的主觀“期望價值”與“設計價值”之間出現感知差距。最終,當客戶獲取產品,在使用中得知其“獲得價值”,與期望價值相比,二者之間仍存在滿意差距。圖1是客戶價值模型。

(三)客戶感知價值與管理會計

管理會計的目的就是要從為客戶提供產品轉向為客戶創造價值,這也正是現代管理會計區別于傳統管理會計的一個重要特征?？蛻魞r值,一方面體現在企業商譽等無形資產中的價值,即企業在客戶心目中的信譽和可靠性,以此為依據,客戶來評價其與企業建立關系的價值。另一方面是有形的價值,即通過降低客戶成本,提高客戶收益,使客戶獲得更多的利益?，F如今企業之間的競爭從根本上說,是企業為客戶創造價值能力之間的較量,而價值鏈(價值鏈是開發、生產、營銷和向客戶交付產品與勞務所必須的一系列作業的價值。)的有效管理對于增加客戶價值、提高客戶創造價值能力至關重要。因此,強調客戶價值必須注重對價值鏈的研究與有效管理,企業家應該把眼光從關注市場份額轉向促進公司價值增長,即努力增加客戶價值。

二、客戶感知價值構成要素與價值創造

如前所述,客戶感知價值的核心是“感知利得”與“感知利失”之間的權衡。然而最初關于“利得”的研究是針對產品質量開展的,通常是把價格作為“利失”因素。隨著認識的深入,許多學者發現服務質量等其它因素對感知利得影響甚大,因此對感知價值的構成要素研究便從此開始深入。出于企業對自身競爭優勢的考慮,企業就必須知道哪些因素能增加客戶的感知價值以及目前客戶對這些因素的價值評估情況。

(一)客戶感知價值構成要素

為了弄清客戶感知價值的構成要素,PhilipKotler提出了客戶讓渡價值概念。讓渡價值:是指客戶總價值與客戶總成本之差。其中,客戶總價值包括客戶在購買和消費過程中所得到的全部利益,這些利益可能來自產品價值、服務價值、人員價值或形象價值?？蛻艨偝杀景蛻魹橘徺I某一產品或服務所支付的貨幣成本,以及購買者預期的時間、體力和精神成本。之后Gronroos等人從關系價值的角度發展了客戶感知價值構成要素的研究。他指出企業需要考慮“全情景價值”或關系期間所有創造價值的交易互動價值的集合即“關系價值”。它反映了客戶感知價值的動態性,較為全面地體現了客戶感知價值的構成指標。

客戶讓渡價值概念的提出為企業經營方向提供了一種全面的分析思路。首先,企業要讓自己的商品能為客戶接受,必須全方位、全過程、全縱深地改善生產管理和經營,企業經營績效的提高不是行為的結果,而是多種行為的函數,以往強調營銷只是側重于產品、價格、分銷、促銷等一些具體的經營性的要素,而讓渡價值卻認為客戶價值的實現不僅包含了物質的因素,還包含了非物質的因素;不僅需要有經營的改善,而且還必須在管理上適應市場的變化。其次,企業在生產經營中創造良好的整體客戶價值只是企業取得競爭優勢、成功經營的前提,一個企業不僅要著力創造價值,還必須關注消費者在購買商品和服務中所傾注的全部成本。由于客戶在購買商品和服務時,總希望把有關成本,包括貨幣、時間、精力和精神降到最低限度,而同時又希望從中獲得更多實際利益。因此,企業還必須通過降低生產與銷售成本,減少客戶購買商品的時間、精力與精神耗費從而降低貨幣非貨幣成本。顯然,充分認識客戶讓渡價值的涵義,對于指導企業如何在市場經營中全面設計與評價自己產品的價值,使客戶獲得最大程度的滿意,進而提高企業競爭力具有重要意義。

(二)客戶價值創造

由于社會的不斷發展,商品生產能力極大提高,從而使如今的消費者面臨著紛繁復雜的商品和品牌選擇,這就使企業必須關注客戶是如何做出選擇的。顯然,從經濟學的觀點看,消費者既然是社會經濟的參與者和商品價值的實現者,那么對于企業的經營而言就不得不視客戶為上帝,他為企業帶來收益,同時也體現了企業以客戶滿意或者以客戶價值為中心的經營理念。為了評價企業的經營質量,以此衡量客戶感知價值創造,美國于1987年設立了MalcolmBaldridge國家質量獎。針對在世界層面成功實現經營質量的企業進行表彰,該獎項的設立對美國產業國際競爭力的提升起到了積極的貢獻。在美國的影響下,歐洲和日本也相繼設立了歐洲質量獎和日本經營質量獎。不僅如此,1999年日本還頒布了《日本經營質量審查準則》,準則中將經營質量和產品質量加以區別對待,明確了經營質量不僅是產品質量或服務的質量,而且是企業經過長期經營,創造出客戶所需求的價值,以此不斷提高其市場競爭力。企業根據這種優秀的經營框架來維持較高的“經營質量”,并據此對優秀的企業制度及其產生的成果予以表彰。日本經營質量審查準則如表1所示。

表中確定的八個審查項目,將其加以歸集就是追求客戶滿意。依據客戶需求和客戶滿意程度來創造客戶價值,并以此為經營方針的企業經營,就是客戶價值創造經營。表中的評價標準實際是量化客戶對企業的滿意度,一般采用向客戶詢問的方法完成,滿分為1000分。

(三)客戶價值會計

要研究客戶價值會計,首先必須解決客戶價值的計量。表1從會計的角度看,所謂評價標準是通過向客戶詢問的方法量化客戶對企業的滿意度,然而這就必然會誘發確認的需求。在這種情況下,如何對客戶價值加以定義成為一個首要問題。最早對客戶價值進行定義的是日本會計研究學會下設的特別委員會。該委員會在一份題為《市場、產品、客戶和管理會計的新范式》的報告中,首先提出了企業戰略目標的客戶價值和客戶滿意;其次是商品價值的概念,它經過了交換價值、勞動價值、生產價值到客戶價值的變遷過程。

P.Turney將客戶價值定義為:即客戶價值由客戶獲得的價值(實現價值)和客戶放棄的價值(價值犧牲)構成,從實現價值中扣除價值犧牲,便是客戶價值。據此,可以得出客戶價值用以下的計算公式表示:客戶價值=實現價值-價值犧牲。其中實現價值是客戶獲得的價值,實現價值由三部分形成:一是來自產品價值之外;二是來自于服務價值;三是該產品或者服務的使用成本。價值犧牲是客戶放棄的價值,客戶在購入產品或者服務的時候其放棄的價值,它包括:商品購入費用、未來成本、處置成本和其他成本四部分。對客戶價值定義進行歸集得出,表2[Turney,1992,p.316]。

表2所表示的客戶價值就是客戶的實現價值扣除價值犧牲后的剩余價值。其中實現價值不僅包括了產品的使用成本和維護、處理的成本,還包含產品的特性、質量以及服務;價值犧牲則包含了購入產品所支付的金額和選購產品以及學習使用其所需要時間產生的成本總額。因此要實現客戶價值最大化,可以將實現價值與價值犧牲間的差額最大化。

三、客戶價值創造經營與成本企畫

成本企畫源于60年代初日本豐田汽車公司的新車開發和車型更新。但成本企畫真正成為實現目標利潤的手段是1973年。當時石油危機使得世界發達國家受到重創,而日本卻借此機會擴大了國際市場份額,其秘訣主要得益于他們成功地大幅降低了成本,即成本企畫。成本企畫從改變產品設計入手解決傳統成本管理無法解決的產品成本驟升的問題。之后,成本企畫在日本許多行業得以迅速推廣,發展至今成本企畫已成為按客戶需求設定相應目標(目標成本)的綜合性利潤管理活動。由此看來,成本企畫的產生、發展是以大型跨國公司為載體的,以國際市場競爭為外部推動的成本管理模式。

80年代末成本企畫的控制思想在日本形成,被美國人稱之為“鋒利的日本秘密武器”。成本企畫的實質是一種目標管理,它體現了企業組織管理內部化的需要。20年來,成本企畫已成為引導企業加強成本管理的一種示范性模式,對各國的成本管理理論建設和實踐發展起到了積極的推動作用。

(一)成本企畫的目標

目標成本計算與適時生產系統(JIT)密切相關,它包括成本企畫和成本改善兩個階段。成本企畫的目標是通過設定、達成目標成本進而得出估算成本,使得估算成本逼近目標成本,自然也就使估算利潤逼近目標利潤,這其中目標成本的設定和達成是關鍵的環節;而成本改善則是生產過程中持續性的成本降低過程。

成本企畫過程包含了目標成本的設定——分解——達成——再設定——再分解……的多重循環,即目標成本設定之后,對其進行分解,使目標成本布局具體化;布局完畢后,便對癥下藥,在每一布局之處實施省料且有效的生產方式,在保證質量的前提下,限制所消耗的費用在設定目標成本范圍內;實施結果的成本估算值如果不大于目標成本,則可以過關進入下一個實施循環。由此可見,直觀上成本企畫是通過多重循環逐次擠壓以達到成本降低的目的。成本改善階段則象改進生產效果一樣,目標成本應同在某確定預算期內的預期成本改善目標分階段進行比較。企業所有部門各個層次的職工與管理人員,為使改善目標逼近目標成本,應經常性地從成本意識的角度來提出改進成本和技術的方案并加以實施。

(二)成本企畫推動經營模式轉換

長期以來,生產商一直是依據預測的需求,將生產的庫存轉向交易企業一方的銷售行為,奉行由“上游向下游”的“推式”經營。隨著日本豐田汽車公司于1963年成本企畫的實施,產生了適時生產體統以及看板(kanban)管理方式。所謂看板管理不過是將JIT加以運用的手段,即應用各種載體的卡片或平面媒介,進行信息溝通的一種系統。將上述這些內容介紹給美國,并很快在全美得到普及。JIT以及看板管理方式,在開發的當初僅用于生產領域,不久在流通領域也得到廣泛應用。企業經營的物流開始轉向客戶導向,將必要的商品、在必要的時間、用必要的數量送達,并作為一種排除過剩庫存的手段而得到靈活應用。JIT將企業內部的下一工序稱之為內部客戶。很快,JIT又擴展到了交易企業及消費者等公司外部的客戶,消費者真正成了上帝,基于消費者的實際需求,沿著零售商——批發商——制造商,傳送著信息,于是就有了供應鏈管理(SCM)。

為了與創新的客戶價值一起謀求企業收益的增加,生產商基于消費者的實際需要設計、生產、銷售,原來由“上游向下游”的“推式”經營則逐漸轉向由“下游到上游”的“拉式”經營,從而真正實現了客戶價值創造的經營。成本企畫與成本維持、成本改善共同構成成本管理的三大支柱。看板管理則從JIT出發,很快也變身為拉式經營,并成為客戶價值創造經營的重要工具。

(三)客戶價值創造與成本企畫

不難看出,這種由下游向上游的拉式經營實際上是一種逆向運作,但是為了創造客戶價值,謀求企業收益的增加,這種逆向運作在成本企畫中得到了很好的應用。日本會計研究學會以成本企畫為主題成立了特別委員會,并于1994年提交了一份《成本企畫研究的課題》報告。報告中對成本企畫作了如下定義:“所謂成本企畫,就是圍繞產品編制計劃、進行開發,設定符合客戶需求的質量、價格、可靠性等目標,試圖使上游到下游的所有環節都能夠同時達成這些目標”。成本企畫的狹義概念,是指開發設計階段的新產品的成本企畫管理。這里的概念意味著對新產品的收益企畫管理。當然,以客戶價值創造為目的的成本企畫是一種廣義的成本企畫。成本企畫是成本管理的一種方法,其核心就是目標成本法(Targetcosting),目標成本法以給定的競爭價格為基礎決定產品的成本,以保證實現預期的利潤。即首先確定客戶會為產品或服務支付多少錢,然后再回過頭來設計能夠產生期望利潤水平的產品或服務和運營流程。目標成本法使成本管理模式從“客戶收入=成本價格十平均利潤貢獻”轉變到“客戶收入-目標利潤貢獻=目標成本”。

(四)TC成本企畫

日本發明了成本企畫經營,但傳到歐美成本企畫變成了TargetCosting:TC,即:目標成本。TC在表面上不過是產品設計的一個環節,而實質上它通過產品的全生命周期,削減產品在整個公司的生產階段目標。這種精簡的階段目標,對企業組織而言將轉化為允許的一部分收益,對于客戶而言則可以計算出可以允許的價格所屬的目標成本。為了實現這樣的目標成本需經過六個階段,如圖2所示。在各個階段采用的各種工具以及方法如表3所示。這些做法已持續成為事實上的市場標準。

依據這樣的成本企畫,結合JIT的開發促進了產品的流通,真正地實現了客戶價值,即能夠將所要的產品,用所需要的價格及所需要的時間、地點,以及所需要的數量進行供應。在提高客戶滿意度、創造客戶價值的同時,也打開了實現企業收益增加的路徑。這就是真正的客戶價值創造經營。

隨著社會的不斷進步和經濟的高速發展,對客戶價值理論的研究已不僅僅限于市場營銷領域。通過不斷對客戶價值導向的其他學科的研究、探索和理論創新,可以促使這一理論分析不斷完善,從而為企業真正從客戶需要出發推動客戶導向管理提供新的認識途徑和管理基礎,進而建立基于顧客價值的管理理念,為企業的經營實踐予以更好更有效的指導。