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摘要：農業發展銀行是從商業銀行中分離出來的，經過十余年的政策性業務改造之后，又要回到商業性業務經營的老路上去。這在當前沒有任何優勢可言。只有正視成本管理中存在的問題，分析成本過高的原因，從組織低成本資金，控制非經營性投入，防止新增不良資產等幾個方面著手，經過自身的不懈努力，才能在擴張信貸業務，節約成本支出，實現利潤目標的同時，更好地支持農村經濟的發展。

關鍵詞：政策金融成本管理

農業發展銀行在向商業銀行轉軌的過程中，要擴大收入來源，節約成本支出，實現經營目標，必須正視成本管理中存在的問題，分析成本過高的原因，尋求金融企業低成本高效益經營的途徑。

一、成本管理中存在的問題

農業發展銀行的業務經營從全額由財政補虧，到扭虧為盈，再到確定相應的經營目標，走過了一段艱難的歷程。取得了較好的成績。這與政策金融企業全體員工的不懈努力是分不開的。然而，在業務經營過程中，仍然存在著低成本資金來源有限，非經營性投入增長過快，資產損失的可能性難以預料等方面的問題。

1、資金成本過高，派生存款流失嚴重。銀行是以組織資金和發放貸款為手段，通過資金增值來實現利潤目標的。農業發展銀行的資金來源，由單純從人民銀行借入轉變為多渠道籌集資金。雖然探尋出了一些組織資金的新路子，然而，資金的成本卻有所增加。一方面農業發展銀行要上浮利率才能從城市信用社或者是農村信用社買到資金，這部分資金扣除閑置期間的資金占用成本和風險損失，貸款的利差收益是十分有限的。另一方面，由農業發展銀行的貸款所產生的派生存款卻在大量地流失，對于一個沒有儲蓄業務的銀行來說，對公存款幾乎成了其低成本資金的唯一來源，而這部分資金卻被一些開戶企業以各種理由存入了他行。有的是公款私存，有的是同時在幾家銀行貸款，哪家存款優惠就將錢存入哪家；有的是借結算資金從他行回款的名義，長期將資金滯留他行，有的是以支出小額現金不方便為由，就近開設輔助賬戶，卻在該戶頭上長期存放企業領導人隨時可以動用的資金。有些基層銀行的客戶服務部門對這類問題熟視無睹，有的則顯得束手無策，更有甚者，有些基層行以信貸競爭激烈為由放棄了對這部分資金的監督和管理。這不僅的思想認識上的誤區，而且也是金融企業業務經營上的一個重大病灶。這個問題如果不引起有關領導的高度重視，必將從根本上影響農業發展銀行經營目標的實現。

2、固定資產投資過快，待攤成本急劇上升。農業發展銀行的分支機構設立已經十余年了，有為數不少的基層單位，基本上沒有從農業銀行分割出什么財產，近幾年，總行分步投資，陸續解決了基層行辦公條件差的問題。可是，在建行之初，有少數支行用小家當置辦了一些比較簡陋的辦公設施，后來興建了新的辦公樓之后，這些設施基本上沒有什么用了。雖然經過上級行的審計，這部分固定資產入賬了，但是，新老設施同時入賬，同時攤入經營成本，會不會影響經營成果呢？如何更好地發揮閑置資產的作用呢？怎樣才能做到既解決基層的實際困難，又盡可能地避免浪費呢？這是政策金融企業的決策者們不得不認真考慮的重要問題。

3、不良貸款時有發生，呆賬損失難以預料。農業發展銀行設立了專門的風險管理部門，其機構設置一直延伸到了二級分行，各級管理部門對風險的重視程度不能說不高；有關部門相繼出臺了風險預警方案等措施，管理工作不能說不細。然而，從政策性金融企業對信貸資金實施封閉管理起，就提出了不允許承貸企業出現新的虧損，不允許出現新的信貸損失，至今效果卻不如人意。事實上基層銀行無論如何也是達不到這一要求的。在金融和經濟的運行過程中，風險總是客觀地存在著的。我們只能要求經過員工的努力，把損失降低到最低的限度，而不可能徹底地杜絕企業在經營過程中出現閃失。特別是金融企業信貸資金損失的可能性，很少能在當年顯現出來，而時過境遷之后，信貸損失卻又很少塑及到原有的責任人。而信貸損失所造成的待處理財產損失和待攤成本無論如何也必須由現任的領導和現時的員工來承擔。這是一種不合理的損失轉嫁方式。怎樣解決這個問題，有待于我們認真地對待和過細的推敲。如何把不可預見的成本損失限定在一定的范圍之內，如何在擴大信貸規模的同時，盡可能地減少由貸款呆滯而引發的經營成本上揚的問題，也是成本管理中不可忽視的一個重大問題。

二、造成高成本低收益的原因

金融企業的業務經營是艱難的。銀行人要艱難地面對激烈的存款競爭，要勇敢地承擔信貸的非常損失，要在成功與失敗之間徘徊掙扎。那么，造成銀行業成本居高不下，經營舉步維艱的內在原因是什么呢？

1、管理不到位，是派生存款流失的直接原因。農業發展銀行的業務經營，客觀上存在著點多面廣人手少的問題，而在主觀上則存在著重貸款，輕存款；重客戶服務，輕業務管理；重風險防范，輕跟蹤監督的問題。而對存款業務的監督管理恰好是銀行業務經營的重要環節。在一些基層單位，工作的重心始終放在擴張信貸業務上，而對開戶企業的存款業務不那么重視。即使是發現了企業有在他行存款的問題，但是為了爭取客戶，對派生存款的流失也聽之任之。有的人根本就不操心低成本資金對銀行業務經營的影響，有的人雖然注意到了對公存款的重要性，但是工作一忙起來，他們就抓所謂的“大事”去了，因此，沒有精力抓對公存款也成了一些信貸人員管理不到位的一個借口。如何處理好抓信貸投放與抓存款管理的關系，如何處理好客戶服務與業務經營的關系，是到了引起金融企業有關領導重視的時候了。

2、布局不合理，是非流動資產增加的根本原因。農業發展銀行的分支機構，最初是根據糧棉企業收購資金的需要，按行政區劃設置的。隨著糧食和棉花市場的放開，跨地區經營不是一件什么新鮮事了。有些地方很少有富余的農副產品經過國有糧食或者棉花收購企業流向市場，有些地方的業務量則在不斷地增加；銀行的信貸業務有的擴大了，有的收縮了。按行政區劃設置金融機構顯得越來越不適應了。一方面，在農業發展銀行設立分支機構之初，在一種無政府狀態下導致了固定資產投入的不合理性，造成了一部分資金財產的浪費；另一方面，如果啟用按經濟區劃設置機構的方案，則勢必又會增加新的投資成本，銀行的經營成本勢必隨著政策金融企業布局的調整而相應增加固定資產投入。是繼續維持現狀，對業務發展的不平衡問題不聞不問呢？還是作出新的抉擇，在增加非流動資產投入的同時，最大限度地擴大政策金融業務呢？這不僅是對政策金融網點布局的抉擇問題，而且也是農業發展銀行的經營方向問題。

3、監督不經常，是不良資產增加的主要原因。銀行的不良資產時有發生，與業務人員對承貸企業監督不力有著直接的關系。農業發展銀行基層行客戶服務部的業務工作，要與省市分行的客戶服務一部、客戶服務二部、資金計劃部、風險管理部等多個部門的業務工作對接，在工作上難免出現顧此失彼的問題，這是不難理解的。令人不解的是，在少數地方，比較重視貸款調查、貸時審查，而忽視了貸后檢查；比較重視整個信貸業務不出現大的問題，而忽視了對每一筆貸款的適時監督；比較重視階段性的突擊檢查，而忽視了對承貸企業綜合業務經常性的跟蹤監管。這些問題的存在，給銀行的風險防范留下了隱患，給金融企業的成本管理留下了漏洞，給政策金融企業的業務經營留下了沉重的思考和撩人的懸念。

三、農業發展銀行走出經營低谷的途徑

農業發展銀行的業務經營，既要拓展業務領域，增加經營收入；又要加強成本核算，節約經營支出。特別是在成本管理方面，要從組織低成本資金著手，探尋盈虧的臨界點；從減少非經營性支出著眼，探尋業務經營中的有利因素；從信貸風險防范著力，探尋本量利在業務經營中的微妙關系。

1、加強低成本資金管理，進行保本點分析。企業在銀行取得貸款之后，不一定馬上就投入使用；企業回籠的貨款，也不一定馬上就歸還銀行的貸款。這種在貸款的使用過程中形成的間歇性存款，被開戶銀行稱之為派生存款。這部分存款是銀行最廉價的資金來源。一直是各家銀行在存款爭奪戰中的主要目標。農業發展銀行近幾年雖然也下達了存款任務，雖然也把組織資金納入了重要的議事日程，雖然也出臺了一系列的存款管理辦法，然而，開戶企業取得貸款之后一筆轉入他行的事有之，企業的回籠貨款長期在他行滯留的事也有之，企業在一家銀行貸款，在多家銀行開戶的事更是屢見不鮮。低價存款流失嚴重的問題仍然困擾著政策金融企業的業務經營。要加強信貸資金的成本管理，首先要轉變觀念。要改變過去那種貸款重要，存款次要的觀念，把對信貸資金的管理和組織對公存款放在同等重要的位置；要改變過去那種以服務代替管理的觀念，寓服務于管理之中。一方面，銀行要正確處理好服務與管理的關系，不能只強調信貸管理，而忽視客戶服務；也不能只重視客戶服務，而不要信貸管理。另一方面，要盡快走出客戶服務的誤區，通過良好的服務，把管理工作做到位；通過優質的報務，把跟蹤監督做扎實；通過熱忱的服務，把存貸款業務放在同等重要的位置抓緊抓好抓出成效來。

其次要跟蹤監管。銀行對承貸企業的跟蹤監管，包括賬戶監管、庫存監管和財務監管三個環節。賬戶監管主要是監督管理信貸資金的使用是否合理。企業支取現金或者轉賬所支付的資金是不是真正用在了正常的業務經營上，有沒有將資金轉入他行賬戶或者挪作他用的問題，一旦發現將本行貸款轉存他行以后，要及時糾正，并要對企業的財務人員提出警告，不允許以后發生類似事件。在庫存監督管理環節，一方面要核對在銀行賬戶上減少的資金與企業的收購值是否一致，如果有部分資金以收購的名義從貸款行支取長期滯留在輔助賬戶上，要及時追回；另一方面，要核打企業的出庫單并關注企業結算在途資金的增減變化，防止企業貨款回來以后，長期停留在結算行的戶頭上。要摸清企業的經營規律，銷售渠道，經營周期，結算資金橫向流轉渠道，經常檢查企業結算賬戶和輔助賬戶的資金余額，發現上述賬戶上的余額過大，要督促企業及時轉入基本賬戶。在財務監管環節，既要限制企業的不合理支出，又要密切關注企業貨幣資金的動向。如果企業賬面上的貨幣資金大于銀行存款加現金，就說明企業在他行存放著一定的資金；如果企業賬面上的銀行存款余額大于開戶銀行實際存款余額，則企業一定在他行另有存款。要盡可能地將資金全部逼進開戶行的籠子里來，盡可能地避免或者減少低成本資金的流失，盡可能地用廉價的資金創造更多的利潤。

第三要相互配合。信貸和結算是銀行實現經營目標的兩大支柱。在成本管理中，也要充分發揮信貸和結算兩大支柱業務的功能，在組織低成本資金方面做好協調配合工作。信貸部門要將企業的購銷存情況和資金運行情況知會會計結算部門的相關人員，以便臨柜人員了解企業的資金流向，更好地監督企業的資金使用；前臺的營業人員每旬都要給信貸人員提供企業銀行賬戶的資金增減變化情況，對企業大額支取現金或者大額轉賬應有客戶服務部的主管經理簽字。要把做好信貸與結算的配合當作一項重要的工作，有專人協調，有專人分析，有通過兩大業務部門的合力而出現的對公存款快速增長的良好局面。

第四要有獎攬存。抓對公存款，不僅要有目標任務，而且要有相應的激勵措施和必要的攬存手段。一方面，對業內組織對公存款的有功人員，要給予一定的獎勵，用以激發職工組織低成本資金的熱情；另一方面，對企業的財務人員要定期召開存款協調會，對資金管理成績突出者給予必要的物資獎勵，對配合銀行組織對公存款貢獻特別大的財務主管甚至可以發紅包。要釣起對公存款這條大魚，就要舍得投入一定的餌料；要把整個經營成本降下來，就要有人去組織低成本的資金；要在激烈的競爭中使對公存款的月平均余額不斷上升，就要更多地設計組織對公存款的方案和更新吸引對公存款的辦法。

第五要有的放矢。銀行要實現經營目標，就要分析成本以及與成本有關的業務指標。除了在業務量的擴張上要進行保本點分析以外，還要進行成本的臨介點分析。就是在業務量一定的情況下，成本率在一個什么“點”上才能完成利潤任務。超過了這個點，就不能實現利潤目標；低于這個點，才能超額完成利潤任務。上級行對下級行組織的低成本資金，不能單純地下達任務，打分考核，還應該在系統內的資金核算上有所區別。要使組織低成本資金多的基層銀行能夠有相應的利差補貼，能夠與利潤的總體目標掛起鉤來，能夠從中獲得更多的利益。只有掌握了成本率的臨界點，對完成利潤任務才能做到心中有數；只有調動了職工的積極性，才能促進對公存款再上新臺階；只有大家都來操心如何降低成本，才能從根本上脫胎換骨，走上商業化經營的道路。

2、限制非經營性投入，進行成本利弊因素分析。農業發展銀行的投入，分為經營性投入和非經營性投入。經營性投入主要是指信貸投入，是通過信貸資本的增值實現利潤目標的過程；非經營性投入是指與銀行業務有關的保障性投入，以此來保證或者促進業務經營目標的實現。而要減少非經營性投入，增加經營性投入，避免資產閑置，最大限度地實現政策金融企業的資本擴張，又必須努力做好以下幾個方面的工作。

一是要“爭”。農業發展銀行與農業銀行分家已經十余年了，可是有些基層行在財產方面仍然是廓不清，扯不斷，理還亂。有些原有的辦公設施與農業銀行的基礎設施是連在一起的，單獨出租或者出賣是有一些困難。有些基層單位借故沒有明文規定，其用意在于并不想將這部分資產分割給農業發展銀行。在這個問題上，農業發展銀行要對基層分支機構分設以來的固定資產進行一次全面的清理，對基層銀行有爭議的問題要由上級行協調解決，對農業銀行分撥不到位的資產要據理力爭，對爭回來的財產可以優先出賣給農業銀行，也可以出租或者出賣給其他單位，用以增加農業發展銀行的財務收入。

二是要“賣”。有些支行從農業銀行剝離出來時帶過來一些營業和辦公設施，剛組建的那幾年，有部分支行又自籌資金興建了簡易的辦公設施，近幾年，總行又專撥資金興建了像模像樣的辦公樓。新辦公樓建起來以后，原有的設施就變成了閑置資產。對于閑置資產，各基層單位要想方設法出租或者出賣，將死物變成活錢，將其作為增收節支的相關內容，納入政策性銀行的經營管理。

三是要“控”。為了保證銀行的業務正常運營,添置必要的經營設施,這是無可非議的.但是,這種投入,也必須控制在一定的范圍之內,不能盲目地或者是過多地將資金投入到非流動資產中,只有根據業務發展的需要,有節制的投入,才能使更多的資金參與流動資金運營,才能減少未來的待攤成本，才能給銀行的經營帶來更多的效益。

四是要“調”。農業發展銀行在控制固定資產投入過快增長的同時，還要根據業務的需要，適時地調整網點布局。要根據糧食、棉花的生產總量以及地方經濟發展的整體態勢，按照經濟區劃調整網點布局。要將長期處于小規模，低效益經營的縣支行降格為辦事處，同時削減人員和基礎性投入；對總體業務量逐年增加，經營勢頭看好的基層單位，要提升其級別并相應增加必要的設施投入。在總體投入上，要做到有伸有縮，有增有減，并且要減得恰當，增得合理。要通過少量的投入獲取較多的經營效益。從而激活地方經濟，促進經濟和金融的快速發展。

五是要“探”。所謂探，就是要積極探尋在成本管理中，有哪些有利因素和哪些不利因素。趨利避害，探尋出自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展的新路。農業發展銀行在向商業銀行轉軌的過程中，要抓住機遇，迎接挑戰，在改革分配方式的同時，改變資本擴充方式，將基層銀行當年節約的費用和超額利潤部分折算成職工的股份，作為新增資本納入次年的信貸投入。在新的一年里，對新實現的利潤一部分納入職工分紅，另一部分增加新的股份，增添新的資本。通過滾雪球的方式，不斷地擴大政策金融企業的經營實力。

3、加強信貸風險管理，進行本量利分析。銀行是通過信貸資本的投入，要求在資本安全回流的基礎上實現資本增值的。如果錢投出去，收不回本錢，利息也就更無從談起了。因此，風險防范一直是金融企業的工作重點。那么，如何盡可能地避免或者減少經營風險呢？

（1）堅持規范管理，把住信貸投放關，嚴守資金轉換的出口。在規范管理方面，要按照政策要求和相關法律規定，并按照上級行的信貸管理程序辦理。要從建立相應的道德標準，增強職工對道德的認同感，強化職工的責任意識等幾個方面去建立職工的道德操守和行為規范。從而使“至誠服務，有效發展，以人為本，構建和諧”的辦行理念在職工的行動中得到具體的實施，取得預期的成果。

在守關把口方面，客戶服務部的業務經理在接到企業股東大會的借款決議和借款申請書之后，要深入企業調查。要對企業的經營現狀，發展前景，物資保證等方面的情況進行綜合分析，并撰寫出該項目的可行性報告，提出貸與不貸，貸多貸少，貸款期限長短的建議，供領導決策參考。要做到沒有物資保證的業務經理不能同意貸款，沒有可行性報告的貸款委員會不議，沒有貸委會決議的個別人不能批貸，沒有完備的手續柜面不入賬。除此以外，結算業務經理還要監督企業資金的流向，發現企業挪用流動資產投資證券業務、固定資產設施和其他不合理支出要及時向領導和相關業務部門反饋情況，及時制止企業的違規行為。同時，要寓管理與服務之中，通過規范管理來提高服務質量。貸款合同，抵押手續等相關程序必須是自下而上的，由業務經理，主任，行長層層把關；而不能顛倒過來，由領導先定了調子，再讓業務經理補辦相關手續。防止出現新的呆賬損失，把住信貸出口關是關鍵。貸款一旦進入了企業的賬戶，就由信貸資金轉換成了企業的流動資金，由銀行支配的資金轉換成了由企業支配的資金，由金融資本轉換成了產業資本。在這個轉換過程中，銀行作為債權人，有權利監督資金的使用情況；企業作為債務人，只能按合同規定，合理合法地使用資金。在信貸管理上，銀行切忌新官不理舊事，也不允許官員易位而貸款死的問題再度發生。要明確不同層次的管理人員的相關法律責任，對過去行為要有塑及制約力。只有這樣才能把信貸風險降低到最低限度，才能將不良資產控制在一定的范圍之內，才能使銀行的業務經營真正擺脫成本高，利潤低，損失大的困擾。

（2）堅持跟蹤服務，把住錢物相符關，盯緊錢貨轉換的接口。在庫存管理方面，要按照“錢出去，貨進來；貨出去，錢進來”的原則，對入貨、存貨、出貨等各個環節進行跟蹤管理。在入貨環節，要核打糧棉收購企業和加工企業的收購碼單，確保收購值與新增貸款相符；對其他農業產業化龍頭企業，也要核查新增貸款與企業新增原材料是否相符。如果發現漏洞，要及時予以糾正。在存貨環節，對企業的倉單要定期或不定期的檢查。對以流動資產作為質押品的企業，要指派專人管庫，或者用合同的形式聘請兼職管庫員，從而確保質押品不出現閃失。在出貨環節，業務經理要了解企業的銷售渠道、關聯企業的信譽、結算方式、結算周轉期、貨款結算銀行等相關情況，督促貨款及時歸行。當貨幣資金轉換成儲備資金或者存貨時，要將進價控制在低于預期銷價的價位上；當存貨或者儲備資金轉換成貨幣資金時，要保證出貨價高于入貨價。否則，企業就有可能出現虧損，銀行就難以實現貨幣資金的價值增值過程。銀行的成本增加，收入減少經營成果就難以實現。為了防止此類事件的發生，金融企業一定要十分重視企業的經營成果。只有企業取得了可觀的利潤，銀行的經營才更有發展前途。

（3）堅持定向監督，把住貨款回籠關，鎖定結算轉換的入口。農業發展銀行要運用CM2006信貸管理系統等科技手段，鎖定企業庫存，跟蹤其購銷存的相關環節。要將近三年來的業務流程輸入電腦，進行綜合分析。分析新增庫存值與新增貸款的對等關系，分析存貨平均占庫時間，分析結算周轉期，分析企業貨款入賬與到達開戶行結算賬戶的時間差，分析進銷差價及經營走勢。通過分析，進而對企業的銷售對象和貨款結算銀行的資金進行跟蹤監督和認真梳理，將按規定應該歸行而沒有及時歸行的資金逼進農業發展銀行結算賬戶和基本賬戶的籠子。對購貨方結算不及時，信譽不好的，要建議企業慎重對待，尋找新的合作伙伴，防止因關聯企業經營不善而導致本行承貸企業的經營損失，從而危及信貸資金的安全。在銷售環節，企業借助結算手段，使存貨資金轉換成了貨幣資金。企業是以低價入貨，高價出貨，來實現商業利潤的。在這個過程中，銀行不僅要求企業實現價值增值，而且還要求信貸資金在經過商品流轉以后，能夠安全地回流。實現信貸資金——貨幣資金——商品資金——貨幣資金——信貸資金良性循環和安全轉換。沒有信貸資金的安全轉換和良性循環，也就沒有銀行生存和發展的基礎。在此基礎上，還要對銀行業務經營過程中的本量利進行綜合分析。在成本一定的情況下，業務量越大，利潤越多。業務量與利潤成正比例增長。在業務量一定的情況下，成本越高，利潤越少；成本越低，利潤越多。成本與利潤成反比例增長。本量利的相互制約關系說明，銀行的業務經營不能沒有信貸規模，但信貸投入必須是有效投入；銀行不能不計經營成本，但能促進業務發展的業務成本還是要舍得投入；銀行不能不追求高額利潤，但這種利潤必須建立在安全的基礎之上，必須從組織低成本資金入手，必須把開源與節流擺在同等重要的位置，過細地研究并完善經營過程中的每一個細節。

金融企業的業務成本，是指銀行在業務經營過程中的所有費用。它包括借入資金的利息，日常費用支出，固定資產折舊，不良貸款的攤銷，按政策計提必須納入成本核算的支出等等。農業發展銀行是從商業銀行中迸裂出來的，經過了十余年的政策性業務的改造之后，又要回到商業性業務經營的老路上去。在國有商業銀行已經入市或者已經做好了內部結構調整等工作的今日，農業發展銀行加入商業性業務經營的行列，沒有任何優勢可言，只有經過自身的努力和改造，才有可能從政策性業務的睡夢中醒來；只有將利潤目標與職工的直接利益掛起鉤來，才能增強全體員工的責任感、緊迫感和使命感；只有體現多勞多得的分配原則，才能充分調動基層員工的積極性。在擴張信貸規模，節約成本支出，實現利潤目標的同時，更好地支持農村經濟的發展。