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一、ME&CITY品牌經營現狀

美邦服飾是國內眾所周知的輕資產代表企業，沒有自己的加工廠，生產外包。在終端銷售渠道上一直都是采用加盟和直營并存，但加盟店在數量上占了絕對優勢。然而自IPO之后，手握資本的美邦服飾為打造新品牌ME&CITY可謂是不惜重金，不僅在渠道建設上大量擴增直營店數目和購買店面不動產，還在新品牌的營銷上延續一貫的大手筆，檔次更上一籌，請的都是國際當紅明星。有數據顯示，2009年美邦集團共耗資8.2億元用于終端店鋪的購買和租賃，店鋪裝修支出金額超過5000萬元人民幣，至2009年末ME&CITY品牌在全國各大小城市擁有店鋪和專柜80多家。然而，巨額付出并沒有得到豐厚的回報，鋪天蓋地的廣告激情過后消費者并不買帳，2010年美邦服飾對外宣稱由于整體團隊缺乏經驗等種種原因，集團上半年業績大幅下滑，ME&CITY的品牌建設之路并沒有美邦集團打算得那么順暢。

二、ME&CITY與ZARA的比較

（一）二者的品牌策略比較

ME&CITY在品牌成立初期就犯了這個錯誤，品牌定位與美特斯邦威模糊：美特斯邦威定位在16到25歲的校園群體，ME&CITY的消費群鎖定在18~35歲之間追求時尚的都市白領階層。這種簡單的以年齡來劃分目標顧客的做法，過于表象，沒有觸及到目標消費群內心最渴望的需求。實際情況是許多顧客認為ME&CITY跟美特斯邦威差別不大，只是面料和做工好一些，款式上成熟一些，其他沒啥兩樣。這不能不說是ME&CITY的失敗。

（二）二者的品牌核心競爭力比較

快時尚最顯著的特點是“快速”與“時尚”，這也正是快時尚的本質。ZARA之所以能夠在奢侈品牌與平價品牌之間獨辟蹊徑，快速發展，就是因為她抓住了快時尚的本質，快速反應模式的建設與信息集約化管理一直是品牌努力的部分，并逐漸形成了以此為關鍵因素的核心競爭力。ZARA產品整個周期為12天左右，ME&CITY要70至80天才能在貨架上見到。ZARA的經營模式可以歸結為：消費者的即時需求→商店經理及設計團隊（設計師、市場專家和買手）對需求信息的捕捉→總部對信息的分析和匹配→產品開發→批量生產、運輸→上架銷售→終端反饋→調整。（ME&CITY目前還只有直營店）很明顯我們可以看出，ZARA更加注重消費者需求和喜好信息的收集和分析，這是基礎，其他后面的環節都是在為消費者服務。這告訴我們，一個優秀的企業和品牌，不能僅僅靠廣告和產品設計，不要以為店面像歐洲的裝修風格，請幾個大牌國際明星就能在市場上取勝，關鍵是核心競爭能力———能否了解顧客需求和滿足這種需求的速度，能否使提供產品的時機與市場需求契合。ME&CITY所在的美邦集團于2001年開始設計開發第二代基于Web架構的信息管理系統MBSRP，數據庫和軟件應用底層完全結合，大幅度提高了公司運營效率，這在國內企業處于領先水平，但品牌還遠沒有形成快速統一的監控運營平臺，信息管控流程不夠完善。再看ME&CITY的供應鏈系統，美邦服飾在國內品牌中是首家把供應鏈管理提高到戰略高度，并著力打造供應鏈體系的，但是她采取“虛擬經營”的方式，實行生產的全部外包，雖然規避了經營風險，但是與上游的產品生產企業和下游的產品銷售商形成的買賣合作關系脆弱，協調管理困難。另外在物流方面集團采取第三方物流與自有物流中心結合，2008年上海六灶物流中心投入使用，一定程度上加強了物流供應保證。但是公司高層坦承ME&CITY在供應鏈的整體協同性方面還有待理順和提高，而供應鏈的管理正是一個快速時尚品牌的立身之本，企業缺少供應鏈的基礎支持，不可能建立高效的快速反應模式，也很難避免信息、物資、資金流動中的效率阻塞。

（三）二者的管理模式比較

ZARA不論是決策機制還是內部扁平化的組織架構，終端店鋪店長負責制度以及對整個供應鏈的信息化管理，有自己獨特的管理策略。相比之下，ME&CITY品牌由于經驗或者歷史原因對管理模式還處在探索階段，但是必須首先明確的是對于速度就是生命的快時尚服裝行業來說，組織架構的革新是必須的，以前那種以職能分權的組織體系是無法運作的，應該向不分化職能的簡單團隊協作型組織架構發展。針對多店鋪化趨勢，將商品企劃部門和商品調配部門明確分開，并將商品企劃部門置于整個組織架構的最高位置，依據調配、控貨、店鋪運營等進行分工，通過中央集權的管理方式，強烈地表現和傳達出品牌的理念。在ME&CITY大規模的店鋪擴張中，遇到的最大問題還是管理的問題。由于不斷追求店鋪數量，最后發現企業內部專業人才匱乏，從而導致終端店鋪缺乏管理能力，無法形成有效的終端管理模式。所以，ME&CITY品牌以后一定要在經營管理水平、專業人才的訓練引進方面加大力度，做好人力資源管理。

三、中國快時尚服飾品牌發展的方向

（一）我國快時尚服飾品牌未來的渠道建設

首先，注重從“量”的擴張向“質”的提高轉型。只片面追求店鋪數量的增長，導致的直接后果就是大量資源的浪費，而提高店鋪的單店獨立運營能力才是王道。店鋪運營能力的提高關鍵在于信息化管理水平、人才素質訓練以及顧客需求反饋的速度，這些“軟件”上去了，品牌在終端才更有競爭力。其次，向可循環式零售渠道轉型。現在中國的快時尚品牌乃至其他服裝企業的分銷商都是單向的，貨品通過訂貨會流向終端，而終端負責貨品消化處理，獨自面對市場作戰。未來這種情況將逐漸淘汰，終端經銷商應該是循環的，通過信息系統使零散的終端整合起來，放在一個平臺運作，渠道不僅是流出的環節，更是流進的可循環的環節。

（二）“越中國越時尚”的本土化策略

正如ME&CITY所認為的那樣，國外快時尚品牌缺乏對中國的研究和了解，本土的快時尚品牌除了在盈利模式上借鑒國外品牌之外，還應在品牌和產品的文化內涵上進行品牌提升，采取本土化策略，在產品開發中多運用中國元素，使品牌承載本國獨特的文化，彰顯品牌個性。

四、結語

通過以上的分析研究，作者在試圖為國內快時尚服飾品牌找出適合的品牌建設之路的同時也深刻地認識到中國的企業必須做出一個抉擇，那就是如何借鑒歐洲先進的服裝品牌理念，在中國實現本土化，而不是模仿其皮毛。我國快時尚服飾行業乍興漸起，不足和調整在所難免，希望通過品牌建設能走的更遠，在與國際品牌競爭中分得一杯羹。

作者:胡建芳單位:無錫工藝職業技術學院