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摘要：共享服務中心可為企業提供統一、專業、高效、標準化的服務，具有降低運行成本，加強風險管控，提升價值創造能力，支持公司發展戰略的職能，是集團企業財務管理工作發展的必然選擇和必然趨勢。文章結合集團企業實際，對財務共享服務中心建立的相關問題進行了闡述。

關鍵詞：集團企業；財務共享中心建設；轉型

一、集團企業建立財務共享服務的必然性

企業集團是現代企業的高級組織形式，具有規模大，實力雄厚，業務多樣分布范圍廣等特點。共享服務是將分布于不同組織、從事相同活動的公司資源集中起來，以較低成本為多個內部合作伙伴提供較高水平的服務，從而提升公司價值。經濟全球化的快速發展，激烈的市場競爭和劇烈變化的外部環境，使得企業在全球范圍內布局資產、生產和銷售，在內部制度、流程、組織、文化等方面不斷創新，以維持競爭能力，因此，建立全球一體化的運營平臺，積極尋求整體價值最大化的共享服務已成為集團企業管理變革方向和潮流。另一方面，網絡與計算機技術的興起和不斷發展，為企業實現全球一體化運營提供了條件，特別是近年來移動互聯、人工智能，云計算、大數據的興起，成為企業管理模式創新的核心驅動力，使得企業在全球范圍內建設財務共享服務中心成為可能。

二、國內外企業共享服務中心建設現狀

（一）國外現狀。國外集團企業于20世紀80年代開始建設共享服務項目，經過30年的發展，財務與其他業務共享服務融為一體，服務內容涉及財務、采購、銷售、人力資源、信息、法律等多種職能，業務流程為跨職能的端到端流程。共享服務在全球范圍的大型集團企業中普遍應用，據統計，世界《財富》500強90%的企業實施了共享服務。福特公司，20世紀80年代，建立了第一個共享中心，90年代開始，加快了共享服務的推廣步伐；國際大石油公司殼牌、BP、埃克森，以及技術服務公司斯倫貝謝、哈里伯頓、貝克休斯等都已建立全球共享服務中心，并以此作為其全球統一的運營平臺。（二）國內現狀。國內集團企業21世紀初年開始嘗試共享服務建設，近幾年也呈現高速增長態勢。如寶鋼、中石化、中鐵建、中廣核等大型央企都不同程度開展了共享服務的建設，但是大多數企業共享中心為單職能的財務共享中心，如只將財務業務納入共享，也有一些企業如中興通訊開始構建多職能中心，即除了財務還將采購、銷售、HR、IT等業務都納入共享職能。業務流程基本以財務工作流程為主，流程端點為財務人員，并建立了不同形式的共享中心實體組織。

三、集團企業建設財務共享面臨的挑戰

實施財務共享服務，是集團企業取得長足發展的必然選擇，也是降低財務風險、管理成本的現實需要，是提高財務運作效率的主要手段，財務共享將大量財務交易性業務從各個企業分部分離，強化運營風險控制，進行集中的標準化處理，有效減少、控制操作違規，但集團企業實施財務共享也面臨一些挑戰，主要有以下幾點。（一）管理變革。實施財務共享后，財務管理運行體制、財務機構設置、崗位人員編制、財務及業務職責界面等將發生變化。目前，國內大部分集團企業財務部門職能較為單一，主要還是以財務處理與財務報告為主，沒有與企業戰略發展規劃實現充分結合，也沒有全面發揮財務部門的管控職能，財務部門為管理層制定決策提供支持的能力較低。另外，財務部門和各業務部門依舊處于分離狀態，相互之間缺乏順暢溝通，業務部門在管理理念和管理方法上與財務部門也存在一定的分歧，各自的職能不能充分發揮。財務部門管理手段較為單一，大量時間都浪費在了基礎核算上，不能為企業內外創造更高的價值，成本效率也相對較低。企業財務共享會打破傳統財務各自核算的概念，會計組織或會計人員不再專屬于一個會計主體，簡單和重復的核算工作需要的只是一部分能從事機械勞動的人員，更多有經驗、高素質的財務人員需要參與到企業經營管理中去，因此，財務共享是一場“自上而下”的管理變革。（二）人員轉型。實施共享后，共享中心將基礎業務和財務分析分離開來，要求財務會計轉型為管理會計。在傳統財務管理模式下，對財務人員沒有提出較高的專業要求，掌握基本的能力和知識即可，但在全面實施共享服務之后，財務人員的職能將會出現明顯變化，傳統的財務核算將會轉變為價值創造，這些變化將會對財務人員工作的方式、理念、知識等造成極大的沖擊。國內大部分國有集團企業基本上都面臨人員老化，專業結構層次不齊等問題，如不能及時適應、主動轉型、主動更新觀念和更新知識，將會在財務轉型中面臨很大的困難。（三）流程再造。共享中心順暢運行的基礎是管理標準化和程序化，集團企業業務復雜、分部多，業務范圍廣，業務性質不同，管理要求、核算內容不盡相同，要建立覆蓋所有業務的標準流程，是一項復雜的工程。（四）信息系統。財務共享業務不僅涉及財務管理，還涉及到與財務相關的采購、銷售、生產等企業管理的各個方面，信息系統不僅涉及財務管理系統，還涉及生產運行等各個相關業務系統。因此，實施財務共享需要財務管理與采購、銷售、生產等業務管理需進一步協同，財務管理信息系統業務系統需進一步提升和融合。集團企業內部各單位系統應用程度、水平參差不齊，將會增加共享建設的難度。

四、集團企業建立財務共享應注意的問題

（一）管理變革方面。建設財務共享，需要打破傳統認知，打破傳統的財務管理觀念，按照專業化、標準化、流程化來調整內部組織架構，需要管理層以新的觀念和意識推動管理變革，在財務共享建設和財務工作轉型的大環境下，拋棄以前固有的管理思想，創新應用管理會計思維，實現企業有價值的發展，促使財務工作的重心由核算傾向管理，財務職能逐步向管理型轉變。（二）人員轉型方面。面對財務轉型的挑戰，集團企業應加強財務人員專業技能培訓，培養一批懂管理、善策劃、會經營的經營管理人才，重點加強復合型人才培養，提升財務人員掌握與轉型相關的專業知識與實務技能。除專業知識外，還增加計算機科學、統計學、運籌學和管理學等基礎知識，加強貿易、金融、風險管控等其他領域的知識和良好的溝通協調能力的培訓。另一方面，財務管理人員應在各關鍵環節中發揮價值引領作用，財務部門要與生產部門積極協調溝通，得到生產部門的理解和接受，讓每位管理者、每位基層員工不僅要知道花了多少錢，還要知道怎么花才更有價值，不僅知道有多少閑置資產，還要知道如何盤活閑置資產，讓資產在流轉中產生效益；不僅執行命令，還要能夠為管理層提供滿足前瞻性、時效性要求的、高質量的決策方案和管理建議。總之，人員的轉型，就是要改變財務人員過去單一的業務核算職能，提升財務人員的知識層次和業務素質，更多的要求他們積極參與業務的評價和評估活動中，有效提升會計信息的使用效率，將會計人員的管理模式從事后管理向事前、事中管理轉變，從業務核算進一步轉變到業務管理范疇。（三）業務再造方面。共享服務是企業組織、管理、流程方面的變革。將原來分散在集團企業不同運營單元進行的財務、人力資源管理、IT技術等事務性或者需要充分發揮專業技能的活動，從原來的運營單元中分離出來，由專門成立的獨立實體提供統一的服務，從而優化資源配置，降低企業成本，提高管理效率，強化企業核心競爭力。轉變為財務共享模式后，“財務組織模式再造”成專業財務更專業、業務財務貼近業務、共享財務高效運作的一體化運轉模式；“財務管理再造”成為戰略、經營決策提供重要的信息和分析，支持企業的價值創造活動；“財務流程再造”成為與整個業務流程緊密地結合起來，建立標準統一的業務流程，財務向業務流程延伸，實現財務業務的一體化管理。（四）信息系統方面。對于大型的企業集團來說，通過信息化建設，把集團分散在不同業務單元的財務、人力資源重新進行分離整合，建成數據、信息、知識、智慧的業務財務體系，通過信息化建設，構建財務共享服務體系，實現業財融合。制定管理會計信息系統規劃，根據企業經營管理需求整合已有信息系統，完善一體化信息管理平臺建設，提高信息的及時性、準確性。打破信息孤島，使業務和財務更加融合，在財務信息共享基礎上為企業管理層決策制定提供更優質的支持服務。同時，要積極利用大數據技術，重新構建業務系統，滿足企業財務融合與多維度決策信息的需要，促進企業綜合管理升級和戰略實施。通過一體化信息系統建設，推動企業由職能型向流程型轉變，各項經濟業務從獨立系統運行轉變為統一集成平臺流程管理，協作方式從職能驅動轉變為流程驅動，改“人推事”為“事推人”，實現事后分析向業務全面管控的轉變。降低員工跨部門的工作時間成本，實現多方業務聯動，促進業財融合，提高工作效率，助力企業創造價值。

五、結語

集團企業要在激烈的市場競爭中發展壯大，必須主動適應時代變革，主動邁出轉型的步伐。財務共享服務建設是企業促進管理轉型、實現戰略目標的有效舉措，企業應轉變觀念和思維，以財務共享建設為抓手，以企業價值最大化為目標，積極推進財務工作由核算型向管理型、戰略型轉變，有效發揮財務資源配置、價值創造職能，最終實現企業的長遠發展。

參考文獻：

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作者:張曉萍 單位:中國石油新疆油田分公司財務處