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【摘要】績效評價是高校管理中的重要環節，績效評價對于克服高校管理中存在的問題，實現管理機制創新，改進高校績效有現實的意義。我國高校績效評價中還存在很多問題，本文把企業中績效評價的工具平衡計分卡引入高校中，為高校績效提高到戰略高度提供了一個新的工具。

【關鍵詞】平衡計分卡高校績效評價

一、中國高校引入平衡計分卡的必要性

隨著教育體制改革的深入，國家給高等學校充分的辦學自主權，鼓勵高校財政獨立，參與競爭，主動適應社會、經濟的發展變化，高校希望能有一個完善的績效評價系統幫助他們改善管理，構建品牌，獲得核心競爭力。在“985工程”中，國家對高等教育投入了巨額經費。高校連年擴招，規模不斷擴大，這引發了政府部門和社會公眾高度關注高校的投入——產出效益，關心規模的擴大是否能保證教育質量。因此，高校已經不滿足于傳統的教育評價，它們開始探索一條科學合理的績效評價之路。

長期以來，我國高校只關注教師個人的績效考核，忽略了組織整體績效的提高。組織績效評價更加突出組織目標的主導地位，關注組織創造價值的各個活動，優化教育資源配置，使學校像企業一樣用很高的經濟效率來獲得競爭優勢，存在的突出問題有：

(1)傳統的績效評價注重結果，忽視過程，也就是忽略了個人及部門正在做出的努力和發展潛力，不利于長期科研工作的開展，也不利于長期戰略目標的執行。

(2)績效評價多是一年一次的例行程序，像走過場一樣，沒有把學校的短期目標與長遠發展戰略聯系起來，往往是多個執行方案同時進行，互相爭奪資源，不利于學校整體目標的實現。

(3)缺少對特色項目的評價指標。傳統評價過分強調“標準”，卻忽視了高校的“特色”和優勢，幾乎沒有專門的特色評價指標，即使出現這樣的指標，也是作為輔助指標，無足輕重。但是，特色是高校辦學的靈魂，特色也就是創新，只有辦出特色，才符合教育改革的目的，才能有持久的生命。高校績效指標中要強化對辦學特色的導向功能，保護高校特色辦學的積極性。

(4)評價內容只集中在教學和科研上，沒有評價資金等資源的使用是否高效，也沒有監督高校是否為經濟發展負起責任。指標體系重產出、輕投入和過程，沒有反映出高校辦學效率情況，不利于高校增強競爭力。

(5)評價目的是獎懲性的，大多用來發放薪酬和津貼，沒有進行信息反饋。達不到改進教育工作、提高教育質量的目的。

然而，現有的績效評價理論沒有形成一個分析框架，評價內容不全面，沒有覆蓋到高校活動的各個方面。指標體系也是以產出指標為主，缺少投入指標和過程指標，不能衡量教育資源的使用是否有效率。評價的著眼點是高校過去的情況，不能反映學校創造未來價值的能力。

二、平衡計分卡原理

平衡計分卡是美國著名管理會計學家卡普蘭(Kaplan)和復興方案公司總裁諾頓(Norton)于1990年在研究“未來的組織績效測量方法”之后提出的。它是一種企業績效評價和戰略管理系統，在企業中得到了廣泛的應用并且取得了巨大的成功。哈佛商學院把平衡計分卡稱為七十五年來最具影響力的戰略管理工具。平衡計分卡的核心思想是通過企業的財務(Financial)、顧客(Customers)、內部流程(InternalBusinessProcess)、學習與成長(LearningandGrowth)四個方面指標的測量，綜合反映企業的績效(它的結構如圖1所示)。

如圖所示，對于企業來說，最終目的是為了獲得利潤，因而反映獲利水平的財務性績效指標是企業的重要方面。而顧客對產品或服務的滿意，可以鞏固和增強企業的市場競爭優勢，確保企業長遠的財務業績。內部流程是企業向顧客提供產品或服務的過程，對于企業財務方面以及顧客方面目標的實現往往起關鍵作用，它的內容是企業應在哪些流程上具有優勢。企業的學習與成長層面反映了企業是否具有能繼續改進和創造未來價值的能力，從而成為實現上述三個方面指標的基礎。

可見，平衡計分卡是一種新的績效評價工具，它從服務對象、內部流程、學習與成長、資源四個方面對整個學校進行管理，促進學校長期發展戰略的實現，避免過分重視某一方面而忽視其他方面的不足；平衡計分卡更加突出組織目標的主導地位，以實現戰略目標為核心，把戰略目標分解為一系列可測量的指標，給出了指標之間的因果關系圖，為我們提供了一個完整的分析框架，使學校能夠層層挖掘問題產生的原因，改變了過去“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的片面管理。此外，在實施中它還能通過信息反饋幫助教職工改進工作，關注個人發展，為他們提供合適的培訓機會，充分調動職工的積極性和主動性，激發職工創造新績效的潛在動力。

三、平衡計分卡促進高校構建新的評價體系

平衡計分卡的核心就是幾方面的平衡，分別是財務與非財務方面的平衡、結果與動因方面的平衡、長期目標與短期行動方案的平衡，這幾方面的平衡能夠很好地解決高校現存的問題。首先，平衡計分卡平衡了長期目標與短期行動方案。平衡計分卡實際上是一種戰略性的績效評價工具，它通過引入四個環節把高校的長期目標與短期行動方案聯系起來，使得高校能在多個方案中選出對實現長期戰略最有價值的方案，避免在一些偏離了高校發展戰略的計劃上浪費資源，特別是高層管理者的時間，從而有利于長期目標的實現。其次，平衡計分卡利用結果與動因指標，可以解決高校中只重結果忽視過程的弊病。平衡計分卡的動因指標多是過程性指標，它們了反映教職工在各自崗位上如何為學校發展做出貢獻，一方面，可以激勵教職工為了目標努力工作；另一方面，可以對教職工的工作以及各院系的行動方案進行實時監控，把評價嵌入到日常工作中，隨時糾正工作中的偏差，使學校所有工作朝著目標邁進。最后，平衡計分卡利用財務與非財務方面的指標，使高校管理者更加有效地利用教育資源，減少浪費，順應教育體制改革鼓勵高校財政獨立的趨勢，提高學校的經濟效率，從而獲得競爭優勢。

因此，這些特點使得平衡計分卡是一種戰略性、全面性的績效評價工具，它的應用會給高校績效評價帶來光明的前景。

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