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隨著時代的發展，教師參與學校管理的意識在逐步地提高，這給以往的學校管理主要以“校長室”領導“說了算”的管理方式提出了挑戰。而且，現代教育所面臨的許多新問題也亟需現在的學校管理者改變原有的心智模式，開創一些具有創意性的管理機制與方式去應對和解決。

一、目標

近年來，子長學校黨政領導積極探索基于學習共同體培育的學校管理機制。這種管理共同體是由學校黨、政、工領導、教代會代表和社區代表、學生代表等組成的管理團隊。學校通過用“自主”的“認領”的方式或“招標”的方式，“吸引”不同興趣的老師關注學校管理中的焦點問題，形成包括學校黨政管理者在內的有共同愿景的“管理群體”，“管理群體”成員形成融洽的合作關系，彼此交流分享，共同參與、共同實踐、共同管理，以期實現學校的科學管理、民主管理。

二、策劃

比如“上海市子長學校專業技術等級崗位晉升實施細則”的出臺和實施就是這樣一個以管理共同體運作的典型案例，而且學校教師總體上還是比較認可此項改革，思想和工作總體平穩。崗位設置工作是人事制度制度改革的重要內容，涉及教師專業職稱的晉升和崗位工資的兌現，關系到教職員工的切身利益，也關系到學校教師隊伍發展的導向。為此，學校將此項工作列為2011年重點工作，并采用管理共同體運作方式，穩妥有序推進改革。整個實踐活動歷時5個月，具體運作流程及成效表現小結如下：

三、流程

1、管理項目。將近期學校管理工作中的熱點問題和難點問題“崗位設置工作”的有關事項進行。

2、招募管理人員。圍繞“崗位設置”這一焦點問題，以招標的方式，吸引廣大感興趣的自主教師報名，形成管理群體。于2010年10月8日，教工大會發放問卷調查表，具體采用參與意愿調查方式。經過統計，有31位教師對“崗位設置”這一問題感興趣，有意向參與管理活動。

3、共同研討問題。以沙龍、網絡或座談會等形式舉辦研討活動。形成管理群體后，組織中小學多個場次的研討活動，共同參與這一問題的討論與研究。

4、提出建議意見。進一步暢通渠道，開辟網絡論壇，讓那些自愿報名參與此項工作討論的教師，除了可以參與學校座談會，也可以在BBS上隨時提出寶貴意見和建設性建議。

5、形成初步共識。在廣泛聽取這些參與者的意見和建議的基礎上，草擬出臺相對合理、適合校情的方案，提交教代會討論，最后由教代會代表以票決制的方式通過方案。

6、制定通過方案。學校行政班子在聽取群眾意見和吸納管理共同體的建議的基礎上，立足學校的實際，經過反復醞釀、反復討論、幾易其稿。在形成崗位設置細則的情況下，于2月22日和24日又分別召開了小學段、初中段教職工代表的座談會，再次聽取群眾意見。在擬定的方案中，將職稱的年限作為考量之一，同時又考慮到學校今后的總體發展，加入改革的因素。這樣，整個方案既符合教育局精神，又符合校情，既照顧到職稱評聘時間較長的專技人員，同時也為青年專技人員的培養和學校今后發展作了一個引導。2月25日召開子長學校四屆七次教代會，通過了子長學校專業技術等級崗位晉升實施細則。

四、成效

1、提高教師參與學校管理的積極性。由于參加者都是自愿參與的教師，又是和自身的利益休戚相關，所以討論非常熱烈。對于專業技術等級崗位晉升實施細則，大家站在各自的立場談出了自己最為關注的問題，也是管理者必須要顧及和權衡的因素。比如：中小學教師是否給予適當的比例問題、是否應適當照顧老教師的問題、是否也應考慮年輕同志，尤其是脫穎而出的年輕同志，他們符合條件，應適當給予機會、方案要體現局精神，也要適合校情，體現改革的元素等，討論的思路相當活躍和開闊，反映出參與人員的積極性相當高。

2、增強學校管理的民主性。根據學校重點工作和項目，組建由教師、家長和社區代表參與的學校管理工作的各類決策團隊，廣泛聽取各方代表的意見，共同進行決策過程中的利弊分析，既提高了決策的民主性、科學性和互動性，又能發揮各類團隊參與管理、民主治校的作用，增強學校管理工作透明度。在管理上，能發揮黨政工集體智慧，積極開展管理共同體實踐研究，尤其對于人事制度改革中的崗位設置改革試點工作，能發揮廣大教職員工作為群眾利益表達的主體作用，通過座談會、網絡等形式暢通渠道，重視群眾民主表達機制的建設，重視群眾利益分配，在改革中凝聚群眾開展學校工作。

3、彌補管理人員思維和能力的局限性。在推行和落實學校重大工作時，學校一般采用“項目競標”的方式來進行。即先由校長室把重要工作化成一個個項目，招募信息，項目競標后，成立由分管領導為責任人的項目工作小組，參與招募的教師共同參與項目的實施和推進，這樣不僅彌補了管理人員思維和能力的局限，而且能調動更多的教師參與管理，參與實施，一個個項目的落實和完成，必然推進學校整體的改革與發展。

4、轉變各級管理者的心智。針對管理中遇到的難點問題和焦點問題，通過校級團隊以及管理共同體的運行方式開展實踐示范活動。轉變各級管理者的心智，倡導民主、合作、高效、服務等管理理念。如校長、書記參與決策與決定，扮演促進者和服務者，同時更要逐步從權威式領導方式向道德式領導方式轉變，以自己的人格力量引領廣大教師從利益共同體走向事業共同體，推動管理團隊乃至整個學校學習型組織的整體變革。

5、營造參與式的學校文化。共同參與式的決定是管理共同體十分重要的條件和特征。黨政工、教代會代表、教育行政人員、教育研究人員多方合作，共同參與管理的工作機制的探索。學校管理者鼓勵家長、教師、社區代表或專家都來參與，與行政人員一起討論與規劃學校發展，或重大的改革事項。比如，我校在學校新三年發展規劃的評審中，吸引專家和九年一貫制學校的校長共同診斷，提出建議。

五、反思

由于管理共同體成員之間相互平等，只是問題的研討，共識的形成。管理共同體，不具備最后的決策權、不存在上下級的關系、不存在布置安排工作。所以管理共同體研討后，一旦形成初步設想后，必須要有行政責任部門的牽頭落實，組織管理，否則就后出現很多環節的問題上的不銜接。比如：黨政工共同策劃活動，群策群力，多方面設計活動，設計思路很好，很廣，也制定了相應的方案。但是，緊接著應該召開行政會議，明確各部門的責任，分頭落實，也就是行政跟進。否則只是停留在共同體的研討活動層面，沒有后面的跟進，會造成一些細節上的問題，對整個活動的效果也會產生一些負面影響。