導(dǎo)語：阿米巴經(jīng)營管理會計(jì)在企業(yè)的作用一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要:阿米巴經(jīng)營是以稻盛和夫“作為人，何為正確”的經(jīng)營哲學(xué)為前提，把公司劃分成若干個(gè)小集體，每個(gè)小集體都依照小公司進(jìn)行經(jīng)營管理，獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，并對最小的經(jīng)營單元進(jìn)行業(yè)績評估。通過賦能經(jīng)營，在公司內(nèi)部不斷培養(yǎng)與企業(yè)主經(jīng)營理念一致的經(jīng)營人才，實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與，創(chuàng)造高收益，成就員工，成就企業(yè)。

關(guān)鍵詞:阿米巴經(jīng)營;管理會計(jì);獨(dú)立核算;全員參與

阿米巴蟲是地球上壽命最長的單細(xì)胞動物，具有較強(qiáng)的適應(yīng)力和生命力。阿米巴蟲之所以能生存這么久，是因?yàn)槊看螢?zāi)難來臨時(shí)，它們會迅速抱團(tuán)，外層的阿米巴蟲犧牲自己，保障種族的延續(xù)。稻盛和夫基于阿米巴蟲的特性，創(chuàng)建了一套企業(yè)經(jīng)營管理模式，稱為阿米巴經(jīng)營，即將一個(gè)較大的組織，劃分為若干個(gè)靈活的小組織，每個(gè)單一組織被稱為阿米巴，通過充分賦權(quán)，讓員工均參與到經(jīng)營管理中，成為組織的經(jīng)營者。在這個(gè)組織里，每一個(gè)阿米巴既獨(dú)立又合作，利他精神是種族得以長久存活的關(guān)鍵。稻盛和夫是日本京瓷和KDDI兩家世界500強(qiáng)企業(yè)的創(chuàng)始人，并在78歲時(shí)臨危受命，僅用1年時(shí)間拯救即將破產(chǎn)的日航［1］。稻盛和夫與松下幸之助、盛田昭夫、本田宗一郎齊名，被稱為日本的“經(jīng)營四圣”。稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營是把企業(yè)各個(gè)成本中心劃分為一個(gè)個(gè)利潤中心，把各個(gè)部門劃分成小集體，實(shí)行內(nèi)部交易、獨(dú)立核算、自主經(jīng)營，培養(yǎng)員工從為“老板干”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤盀樽约焊伞薄Ｍㄟ^制度化授權(quán)，明確地將“責(zé)、權(quán)、利”對等下放，賦予員工經(jīng)營和管理權(quán)，培養(yǎng)靈活的阿米巴經(jīng)營者。

1阿米巴經(jīng)營管理

阿米巴經(jīng)營管理包括3個(gè)方面:經(jīng)營組織、會計(jì)系統(tǒng)、經(jīng)營哲學(xué)，三者缺一不可。1.1經(jīng)營組織。公司經(jīng)營組織是由總部和各個(gè)獨(dú)立的阿米巴形成的網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)，它打破了傳統(tǒng)垂直的樹狀組織結(jié)構(gòu)［3］。當(dāng)一個(gè)阿米巴發(fā)展壯大時(shí)，可以分裂出新的阿米巴，當(dāng)一個(gè)阿米巴出現(xiàn)虧損，且無法逆轉(zhuǎn)時(shí)，會隨時(shí)從公司中淘汰出局，從而確保整個(gè)公司無冗余、無累贅，始終以健康、靈活的組織形態(tài)存在。組織之間的層級不多，信息傳遞將更加快速，反應(yīng)也更加靈敏。1.2會計(jì)系統(tǒng)。阿米巴會計(jì)系統(tǒng)與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)不同，它以經(jīng)營活動中產(chǎn)生的各類經(jīng)營數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，是及時(shí)解決工作現(xiàn)場的實(shí)際問題而形成的一套經(jīng)營數(shù)據(jù)核算及分析體系。各阿米巴經(jīng)營者通過挖掘數(shù)據(jù)背后的經(jīng)營活動，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題，做出詳細(xì)分析，找到根本原因，從而達(dá)到解決問題的目的。1.3經(jīng)營哲學(xué)。稻盛和夫首次將哲學(xué)思想導(dǎo)入企業(yè)經(jīng)營管理工作中，創(chuàng)建了稻盛經(jīng)營哲學(xué)。該經(jīng)營哲學(xué)要求全員將經(jīng)營哲學(xué)融入生活和工作中，以此修煉心性，提升品格。全體員工無論在生活還是工作中，都要用一把無形的“尺子”對自己進(jìn)行不斷地衡量和指導(dǎo)。

2構(gòu)建阿米巴組織，劃小經(jīng)營單元

2.1合理準(zhǔn)確地劃小經(jīng)營單元，構(gòu)建靈活的阿米巴。組織阿米巴組織的優(yōu)點(diǎn)在于能夠獨(dú)立完成業(yè)務(wù)活動，獨(dú)立核算，并清晰地把握各類收入和費(fèi)用支出情況。一個(gè)阿米巴團(tuán)隊(duì)不宜過大，規(guī)模太大會導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)管理變得復(fù)雜冗余而失去靈活性，但也并非越小越好，如果團(tuán)隊(duì)協(xié)作發(fā)揮得好，比單打獨(dú)斗更有價(jià)值和意義。在實(shí)際操作中，阿米巴團(tuán)隊(duì)的大小取決于職責(zé)與業(yè)績目標(biāo)，以及阿米巴經(jīng)營者的領(lǐng)導(dǎo)能力。總部組織能夠快速傳遞公司的目標(biāo)和政策，細(xì)分的阿米巴組織能夠迅速貫徹執(zhí)行。總部組織作為公司核心，統(tǒng)領(lǐng)著整個(gè)阿米巴組織的思想和行為方式。總部組織通過量化分權(quán)和獨(dú)立核算，把責(zé)任具體到每個(gè)阿米巴，讓每個(gè)員工都參與經(jīng)營管理過程。通過合理、準(zhǔn)確地劃小經(jīng)營單元，構(gòu)建靈活的阿米巴組織，企業(yè)能夠快速適應(yīng)外部環(huán)境的變化。2.2靈活多變的組織形式。阿米巴在經(jīng)營實(shí)踐中應(yīng)杜絕組織僵化。領(lǐng)導(dǎo)者需考慮現(xiàn)有的組織是否適合市場情況，隨機(jī)應(yīng)變，靈活地改變組織，擁有如同阿米巴蟲一樣在不同環(huán)境下快速適應(yīng)的能力。京瓷每個(gè)月均會更新標(biāo)注全體員工姓名的組織圖，并發(fā)送至每位阿米巴經(jīng)營者。通過組織圖和分部門的核算表，經(jīng)營者將快速熟悉自己部門的成員［1］，準(zhǔn)確掌握員工的活動狀況。2.3選拔和培養(yǎng)阿米巴經(jīng)營者。員工有無成為一名經(jīng)營者的潛力，關(guān)鍵看其擔(dān)當(dāng)力、責(zé)任心和努力程度，這些比智慧和經(jīng)驗(yàn)更加重要。

3注入靈魂，打造有使命、有責(zé)任的阿米巴組織

每一個(gè)獨(dú)立的阿米巴都是一個(gè)公平、公開、公正的“賽馬平臺”，讓所有有志向、有擔(dān)當(dāng)、有能力的人，均有機(jī)會參與競爭［2］。在阿米巴組織中，應(yīng)將責(zé)任、權(quán)利、利益劃分清楚，賦予組織和團(tuán)隊(duì)成員相應(yīng)的使命和責(zé)任。發(fā)揮組織的力量，使組織中的每一個(gè)人都深刻認(rèn)識到自己的責(zé)任，并具備強(qiáng)烈的使命感。通過制度授權(quán)，將部分決策權(quán)下放給阿米巴經(jīng)營者，并明確各自的角色定位。企業(yè)在導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營時(shí)，必須明晰公司的組織架構(gòu)，思考目前公司的整體情況，以及即將劃分為阿米巴單元的現(xiàn)狀;明確通過這套體系可以解決企業(yè)的問題;不能簡單地將組織隨意劃分，戰(zhàn)略的懶惰會帶來戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)斗層面的失敗。對于是否決定啟用阿米巴經(jīng)營模式，需要企業(yè)的掌門人深入思考，并下定決心。經(jīng)營者要比其他員工付出更多，而并非單純地劃小單元，解放經(jīng)營者。如果出發(fā)點(diǎn)錯(cuò)誤，成功導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式的可能性將極大降低。

4傳統(tǒng)財(cái)務(wù)核算的不足與阿米巴會計(jì)體系的優(yōu)點(diǎn)

4.1傳統(tǒng)財(cái)務(wù)核算存在的不足。4.1.1數(shù)據(jù)不具有時(shí)效性。通常，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)均是由財(cái)務(wù)人員在月末通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和核對，經(jīng)過10天甚至更長時(shí)間，才報(bào)送給經(jīng)營者。即使做出了詳細(xì)的數(shù)據(jù)分析，但由于時(shí)效滯后，意義不大。因?yàn)闃I(yè)務(wù)活動于上個(gè)月發(fā)生，但現(xiàn)在的情況與上個(gè)月的情況有所不同，數(shù)據(jù)的嚴(yán)重滯后導(dǎo)致經(jīng)營者不能在第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題。4.1.2財(cái)務(wù)報(bào)表生澀難懂。財(cái)務(wù)人員根據(jù)會計(jì)準(zhǔn)則和稅法要求編制財(cái)務(wù)報(bào)表，按照規(guī)定的會計(jì)科目和內(nèi)在的財(cái)務(wù)核算邏輯進(jìn)行核算。但是多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營者無法看懂標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)報(bào)表，而財(cái)務(wù)人員也很難用通俗的語言將整個(gè)報(bào)表表述清楚。同時(shí)財(cái)務(wù)報(bào)表均是匯總數(shù)據(jù)，無法反映真實(shí)的經(jīng)營管理問題。4.2經(jīng)營管理會計(jì)的優(yōu)點(diǎn)。經(jīng)營管理會計(jì)存在的目的就是向阿米巴經(jīng)營者公開相關(guān)數(shù)據(jù)，使企業(yè)的每一個(gè)阿米巴經(jīng)營者在第一時(shí)間掌握數(shù)據(jù)，了解經(jīng)營現(xiàn)狀，并針對具體問題，通過數(shù)據(jù)分析找到業(yè)務(wù)活動背后的根本原因，再制訂有效的對策和措施，與團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識。4.2.1報(bào)表模板具有靈活性。經(jīng)營管理會計(jì)報(bào)表沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和模板，需要企業(yè)自己摸索和總結(jié)。報(bào)表的設(shè)計(jì)者帶著財(cái)務(wù)思維到現(xiàn)場與經(jīng)營者一起研究和總結(jié)，設(shè)計(jì)出適合企業(yè)的經(jīng)營管理會計(jì)報(bào)表，摒棄傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)格式和要求，以經(jīng)營者直觀理解為原則，并結(jié)合信息系統(tǒng)加以固化，以方便數(shù)據(jù)的及時(shí)、準(zhǔn)確傳遞。單位時(shí)間核算表是基于整個(gè)經(jīng)營業(yè)績核算完成后，結(jié)合員工的實(shí)際工作時(shí)間來衡量每個(gè)員工的投入產(chǎn)出。這也是其與傳統(tǒng)財(cái)報(bào)區(qū)別最大的地方。這張表不僅能體現(xiàn)各阿米巴的經(jīng)營成果，也能評價(jià)當(dāng)前的人效情況。評判新增加的員工是否合理，也可以借助這個(gè)指標(biāo)來進(jìn)行分析。4.2.2經(jīng)營數(shù)據(jù)分析的有效性。阿米巴經(jīng)營者如果能夠熟練使用信息系統(tǒng)，可以第一時(shí)間從系統(tǒng)中提取自己所需的數(shù)據(jù)。根據(jù)經(jīng)營數(shù)據(jù)的分析需要，按小時(shí)、天、周、月進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。在實(shí)際工作中，一般建議最小的阿米巴每天統(tǒng)計(jì)分析經(jīng)營數(shù)據(jù)，而對于上一級阿米巴經(jīng)營者，至少做到每周統(tǒng)計(jì)。因此，月度的經(jīng)營數(shù)據(jù)對經(jīng)營而言已不再那么重要，而是轉(zhuǎn)變?yōu)檎故井?dāng)月整體經(jīng)營情況及考評的一個(gè)依據(jù)。通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，經(jīng)營者要向團(tuán)隊(duì)成員及時(shí)反饋經(jīng)營業(yè)績，使其明確自身貢獻(xiàn)的價(jià)值，同時(shí)在出現(xiàn)問題時(shí)及時(shí)尋找原因，進(jìn)行詳細(xì)分析，最終提出具體措施，不斷提升和改善整體經(jīng)營管理水平。4.2.3內(nèi)部交易實(shí)現(xiàn)。“內(nèi)部市場化”阿米巴之間的內(nèi)部定價(jià)是基于企業(yè)內(nèi)阿米巴組織之間相互提供產(chǎn)品、半成品或勞務(wù)而需要確定的一種計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，旨在提高各阿米巴內(nèi)部資源的有償使用意識。傳統(tǒng)企業(yè)中，生產(chǎn)部、采購部等部門都是成本部門。對于這些部門而言，只需要把產(chǎn)品生產(chǎn)出來，把東西采購回來即可，不需要關(guān)心這些產(chǎn)品是否是顧客和市場所需要的，也不計(jì)較成本的高低。而阿米巴經(jīng)營能夠使成本部門模擬市場交易，將市場壓力傳遞到各成本部門，通過內(nèi)部交易價(jià)格，由客戶端向生產(chǎn)端和采購端逐步傳遞價(jià)格信息，將價(jià)格成本壓力傳遞到價(jià)值鏈中，讓每一個(gè)阿米巴感受市場的變化。通過所有部門共同聯(lián)動和不斷鉆研創(chuàng)新來降低成本，盡可能創(chuàng)造更多利潤。內(nèi)部交易定價(jià)并非易事。如果相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)能夠在市場上找到合理的價(jià)格，內(nèi)部定價(jià)可以參考市場價(jià)格。但很多時(shí)候很難找到對應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)的市場價(jià)格，這時(shí)，則需要通過總部組織和各阿米巴經(jīng)營者共同協(xié)商，并通過價(jià)格數(shù)據(jù)模擬反復(fù)測算，確定一個(gè)內(nèi)部交易價(jià)格，經(jīng)過3個(gè)月以上的試行，讓各阿米巴組織的經(jīng)營數(shù)據(jù)基本穩(wěn)定，才能最終確定交易價(jià)格。在計(jì)算交易價(jià)格時(shí)，要綜合評定各個(gè)阿米巴之間的附加值大小，并通過難易系數(shù)來測算，最終確定合理的價(jià)格體系。4.3經(jīng)營管理會計(jì)的局限。任何一套體系都具有兩面性，阿米巴經(jīng)營管理會計(jì)體系也一樣，例如，很多企業(yè)在實(shí)踐過程中對于一些敏感的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是否公開仍然存在很多顧慮。另外，由于阿米巴報(bào)表是量身定制，而市場上通用的阿米巴系統(tǒng)需要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況調(diào)整，成本費(fèi)用較高。最后，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)核算體系仍然不能丟棄，導(dǎo)致兩套核算體系并行，工作量重復(fù)。

5阿米巴經(jīng)營的稻盛經(jīng)營哲學(xué)

“作為人，何謂正確?”這是稻盛經(jīng)營哲學(xué)判斷一切事物的基準(zhǔn)。從哲學(xué)的高度去引導(dǎo)公司和員工做正確的事，站在道德的制高點(diǎn)去衡量企業(yè)和員工。精神文化層面的哲學(xué)思想需要不斷修煉心性。任何工具和方法都可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況加以調(diào)整和使用，思想和哲學(xué)則是自上而下進(jìn)行滲透。企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)是由最高領(lǐng)導(dǎo)者及其團(tuán)隊(duì)在經(jīng)營管理中形成統(tǒng)一的經(jīng)營理念、統(tǒng)一的思維方式，最終形成統(tǒng)一的行為方式。公司的領(lǐng)導(dǎo)層只有通過影響與帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)不斷踐行，才能逐步形成企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)。稻盛和夫在經(jīng)營管理中逐步總結(jié)了6項(xiàng)精進(jìn)，即付出不亞于任何人的努力;謙虛戒驕;每日反省;對生活懷有感恩之心;積善行，思利他;不為感性所困。這些是京瓷的核心文化，京瓷所有領(lǐng)導(dǎo)及員工均需進(jìn)行修煉和實(shí)踐［1］。稻盛和夫78歲時(shí)臨危受命拯救日航，全力以赴投入日航重建工作。卻不取分文報(bào)酬的利他精神，感動著日航全員，最終帶領(lǐng)日航起死回生。稻盛和夫就是用自己的身體力行在踐行他的思想和哲學(xué)。從稻盛和夫的評價(jià)體系來看，阿米巴經(jīng)營的業(yè)績并非用于權(quán)衡員工的利益，而是作為改善和提升工作的一個(gè)指標(biāo)，更重視組織的進(jìn)步和成長。阿米巴所創(chuàng)造的業(yè)績利潤只是用來衡量經(jīng)營是否改善和提升的指標(biāo)，不作為薪酬績效的重要因素。而在工作中體現(xiàn)出來的稻盛經(jīng)營哲學(xué)才是核心評價(jià)的內(nèi)容。

6結(jié)語

阿米巴經(jīng)營管理模式在日本創(chuàng)造了很多奇跡，目前中國很多學(xué)者和管理咨詢師開始研究這套經(jīng)營管理模式，隨之各類培訓(xùn)咨詢機(jī)構(gòu)開始在中小企業(yè)中導(dǎo)入此模式。但遺憾的是，真正成功的企業(yè)只有少數(shù)。不少企業(yè)經(jīng)營者急于把工作分?jǐn)偨o下屬而簡單地將組織劃小，進(jìn)行獨(dú)立核算，以利潤為中心對阿米巴進(jìn)行考評。如此，每個(gè)阿米巴容易形成自私自利的心態(tài)，不利己的事情一律不做，缺乏利他精神，使得組織缺少靈魂。因此，企業(yè)不能只看到簡單的工具方法，而需要正視運(yùn)用阿米巴經(jīng)營背后的經(jīng)營哲學(xué)。

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作者:劉潔 單位:紅河縣庫博農(nóng)業(yè)發(fā)展有限公司