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一、發展綜合金融的理論邏輯與國際國內實踐

綜合金融是指適應金融監管背景下，金融機構向客戶提供銀行、保險、證券等兩種或兩種以上金融產品和服務的經營模式。在構建新發展格局背景下，金融機構發展綜合金融既具有理論意義，又具有實踐價值。從馬克思主義政治經濟學理論看，構建新發展格局是資本循環理論和社會總資本再生產理論的體現，建立與之相匹配的綜合金融服務體系是暢通經濟循環的有效手段。產業資本循環的邏輯，是在滿足勞動力成為商品的條件下，貨幣轉化為資本，通過精心組織生產新的商品，從新的商品到新的資本實現“驚險的一跳”，實現資本的國內循環；當國內循環難以滿足新商品到新資本跳躍的需求時，就開始轉向國際循環。金融作為重要的要素配置方式，是實現新發展格局構建的關鍵手段之一。通過多層次、廣覆蓋的綜合金融服務，能發揮資源配置和市場定價作用，更好地暢通資本循環，更好地貫通生產、分配、流通、消費各環節，更好地服務供給側結構性改革主線和擴大內需戰略基點，解決中小企業融資難融資貴問題，滿足人民群眾日益增長的財富管理需求，進而促進國內大循環與國內國際雙循環的暢通，推動產業轉型升級和經濟高質量發展。從西方經濟學理論看，構建新發展格局是需求牽引供給、供給創造需求的高水平動態平衡，綜合金融是有效解決需求和供給不足問題的有力舉措。凱恩斯有效需求理論闡釋了國內循環問題，當實際需求不足，國內循環的消費和生產之間不暢通，就需要政府干預市場，擴大總需求，進而促進總供給和總需求的均衡，有效打通國內循環；拉弗等供給學派主張在生產端發力，通過減稅等方式改善供給數量和質量，促進國內經濟循環。綜合金融通過全方位、一站式的金融服務，利用渠道、成本、產品、數據、品牌、技術等資源，從供需兩端發力，累積比較優勢和競爭優勢，獲得規模經濟、范圍經濟、協同效應，更好解決供給側和需求側難題。同時利用國內國際兩個市場，更大范圍、更大力度調動資源、參與競爭，有利于進一步改善供需關系，提升國內總供給與總需求水平，提高國際競爭力引領力。從國際國內實踐看，綜合金融成為金融行業主流趨勢，是金融業發展到一定階段的內在需求與必然產物。20世紀90年代以來，綜合金融在美國、日本等發達國家和地區開始實踐。1999年美國國會通過標志性的《金融服務現代化法案》，終結了金融分業經營、分業監管的格局，開啟了金融混業經營的時代。由于金融體系結構和監管模式的差異，美國、德國、日本等發達國家綜合金融發展方式各有不同。美國的銀行、證券、保險等各類金融機構均可提供綜合金融服務；德國是發展全能銀行；日本則是以金融控股公司為主體提供綜合金融服務（表1）。2008年國際金融危機之后，主要經濟體加強了金融監管，特別是控制金融衍生品的發展，但是綜合經營趨勢并未改變。我國金融綜合經營伴隨著金融全球化、自由化的浪潮逐漸興起，一些大型機構改變了傳統單一的金融服務方式，通過發起設立、并購、參股等手段，實質控制兩個或兩個以上不同類型金融機構，向社會提供更廣泛、更多元的金融服務，逐步形成兩類綜合化金融集團：一類是大型持牌金融機構在開展主營業務的同時，投資或設立其他類型金融機構，形成綜合化金融集團，如五大國有銀行、四大資產管理公司（AMC）等；另一類是非金融機構投資控股兩種或兩種以上類型金融機構，事實上形成了金融控股公司，從投資主體看主要包括央企類、地方政府類、民企類、互聯網企業類四種類型，如招商局金融集團、上海國際集團、螞蟻集團等。2002年，國務院批準了中國光大集團、中信集團和平安集團進行金融控股公司試點。2018年11月，中國人民銀行披露5家金融控股公司試點：招商局集團、螞蟻金服、蘇寧集團、上海國際集團和北京金控。2021年6月4日，人民銀行發布公告，表示受理中國中信有限公司、中國光大集團股份公司設立金融控股公司的申請，金控公司牌照發放漸行漸近。

二、發展綜合金融面臨的機遇與挑戰

從現行監管政策看，我國金融業仍實行分業經營、分業監管為主的格局。隨著我國金融開放創新步伐加速，金融綜合化經營穩步發展，有力推進了金融改革發展，但個別領域和機構風險和問題顯現，對金融業帶來系統性風險隱患，國家開始加強對綜合經營的嚴格規范。2017年7月，第五次全國金融工作會議召開，明確提出“要嚴格規范金融綜合經營和產融結合，補齊監管短板，維護金融安全”。2020年9月，國務院發布《關于實施金融控股公司準入管理的決定》，中國人民銀行發布《金融控股公司監督管理試行辦法》（以下簡稱《金控辦法》），對金融控股公司監管作出頂層設計，明確對金控公司實行金融牌照化管理，提出市場準入、股東資質、資金來源和運用、資本充足性、股權結構、公司治理與協同效應、關聯交易、風險管理等重要環節的監管要求。對于金融集團，目前監管部門尚未有持牌金融機構開展綜合化經營的明確政策條款。《金控辦法》首次對金融控股公司開展綜合金融業務提出明確的鼓勵及相應限制性要求，認為金融控股公司可開展綜合經營，但在金融控股公司及其控股金融機構開展綜合金融業務時，應尊重客戶知情權和選擇權，做好風險隔離和信息安全保護。這將為綜合金融業務發展帶來政策機遇，同時也提出了更加規范的要求。機遇方面，一是允許金融控股公司整合不同類型金融機構的客戶信息、營銷團隊和資源，提供綜合性的金融服務。這將有利于更全面地滿足客戶多元需求，為客戶創造更多價值，提高經營效率；二是支持金融控股公司在內部對信息技術系統、運營后臺、營業場所等各種基礎設施進行共享。這將有利于避免內設機構和分支機構重復設置，降低經營成本，提高經營效率，并通過交叉銷售等發揮規模效應，擴大機構產能；三是鼓勵金融控股公司在控股公司本部或所屬子公司等多個層面進行融資。這將有利于提升金融控股公司及旗下各金融機構的融資能力和發展能力，并且還能通過內部協調和優化配置，將資本從低回報機構轉移至高回報機構，提升整體資本充足水平、風險管理能力和可持續發展實力。挑戰方面，一是金控集團內部如何既能促進業務高效協同，又能建好各業務之間的風險防火墻，守住風險底線，避免風險在不同業務板塊之間交叉傳染，杜絕引發系統性風險，將是開展綜合經營的首要前提；二是隨著金控公司綜合金融業務規模不斷擴大，內部關聯交易也將增多，如何加強關聯交易管理，滿足《金控辦法》對金融控股公司內部關聯交易的要求，成為需要持續關注和解決的問題；三是《金控辦法》明確“金融控股公司及其所控股機構在集團內部共享客戶信息時，應當確保依法合規、風險可控并經客戶書面授權或同意，防止客戶信息被不當使用”，這要求金控公司更加注重客戶權益、更加注重合規管理，依法合規經營的要求進一步提升。

三、綜合金融經營模式構建

結合我國金融業的實踐經驗，綜合金融經營大致可分為四種模式，即融資驅動、投資拉動、保險帶動、支付賦能。

（一）綜合金融經營模型構建

綜合金融業務一般都是圍繞金融四大核心功能展開，即資金支付、融資、投資、保險等，以最具有競爭能力的功能為驅動，設計適合自身特點、契合戰略目標的綜合金融模式，調用多方資源，開展綜合金融服務，擴大業務范圍、延伸業務區域、提升服務質效、創造效益價值，實現集團利益的最大化。以客戶需求為導向，可對綜合金融經營模式的選擇方向作出基本判斷。以個人客戶為主的機構，可選擇以支付、融資為中心的模式；以企業客戶為主的機構，可選擇支付結算、保險保障為中心的模式；以同業與機構客戶為主的，可選擇以投資為中心的模式（圖1）。結合自身實際，以業務發展階段為依據，可進一步對綜合金融選擇單一或多元模式作出判斷。如某一業務方向已擁有旗艦型企業或潛在旗艦企業的帶動力和資源優勢，則可以該旗艦企業作為突破口，帶動其他相關業務開展綜合金融經營；如不具備旗艦型企業基礎，則可從某一項業務領域切入，與其他業務形成多元互動、多極牽引的綜合經營模式。1.以融資為中心的綜合金融模式該模式特征是以信貸、資產管理等融資業務為核心業務，帶動租賃、基金、擔保、保險等業務發展。即圍繞客戶融資這一核心金融需求，整合多種業務和資源，并向產業鏈延伸，提供基于融資需求的多元化綜合金融服務。代表性金融機構有五大行、京東金融等。以工商銀行為例。綜合化經營是工行戰略轉型的重要方向之一，依托工行在客戶、實體分行、資金等方面的優勢，逐步拓展在公募基金、私募基金、金融租賃、投資銀行、人壽保險、債轉股、理財等子領域的金融全牌照業務布局。2005年與瑞士信貸合資設立工銀瑞信，為投資者提供公募、私募、企業年金、養老金管理等財富管理服務；2007年成立工銀金融租賃公司，聚焦航空、航運領域提供租賃、資產證券化、產業投顧等服務；2012年與法國安盛集團、五礦集團合資成立工銀安盛人壽保險公司，提供壽險、健康險和意外險等保險業務；2017年、2019年落實監管要求，分別設立市場化債轉股公司工銀投資、理財子公司工銀理財。工行與持牌子公司之間建立了良好的協同聯動機制。通過交叉銷售、客戶協同、品牌共用、人員交流、后臺共享等方式，從客戶、銷售協同逐步拓展至資產管理、投行等多個業務條線的協同，從前臺部門延伸至中臺后臺綜合管理、金融科技等部門的互動對接，較好實現了規模經濟，為工行帶來新的效益增長動能。2020年工行實現凈利潤3176.9億元；營業收入8000.8億元，增長3.1%，其中非利息凈收入占比近20%。在我國金融業對外開放不斷深化、外資金融機構加快進入我國金融市場的背景下，國內大型金融機構特別是大型商業銀行推進綜合化經營以提高國際競爭力的需求，更加具有緊迫性和必要性。2.以投資為中心的綜合金融模式該模式特征是以證券、信托、基金為核心業務，帶動擔保、保險、融資等業務的發展。即以客戶投資需求為切入點，深入開發客戶融資、保險、資產管理、財富管理等需求，為客戶提供投融資一體化服務。代表性企業有銀河金控、國泰君安等。以銀河金控為例。銀河金控成立于2005年，是我國第一家國有金融控股公司。銀河金控實施“雙輪驅動、協同發展”的戰略，雙輪中一輪是財富管理業務，通過經紀業務和資管業務的協同，更好為客戶提供綜合的財富管理服務；另一輪是大投行業務，通過投行業務與直接投融資業務的促進，更好服務企業融資、支持實體經濟。銀河金控逐步成長為以銀河證券為旗艦企業，以銀河資產、銀河基金、銀河投資三家主要子公司為核心板塊，涵蓋投資銀行、證券經紀、資產管理、公募基金、私募基金等多種業務的金控公司。通過“集中統籌+條線管理”的管理體制，強化業務與管理的全方位協同，建設產品、客戶、數據、服務中心，將分支機構建成區域性綜合金融服務中心，通過綜合性多渠道的營銷服務體系，進一步促進綜合金融業務的發展。2020年中國銀河實現營業收入237.5億元、凈利潤72.4億元，同比分別增長39.4%、38.5%。3.以保險為中心的綜合金融模式該模式特征是以保險保障業務為核心，帶動投融資、資產管理等業務發展。代表性企業有平安集團、中國人壽、中國太平等。即以客戶保險需求為核心，挖掘融資、投資等金融需求，提供綜合性的金融解決方案。以平安集團為例。平安集團于1988年成立，2003年進行重組，形成以保險業務為核心，涵蓋銀行、信托、證券、資產管理、金融科技等業務的多元化綜合金融業務布局。平安集團定位于“金融+科技”，以金融生態圈為流量入口、以金融科技為依托、以保險+銀行系統為核心，通過“綜合金融+互聯網、互聯網+金融與非金融”以及“衣、食、住、行、玩”等場景，通過“團金會”等組織架構和協同機制，深度切入綜合金融項目建設，實現各大系統的整合，完成前臺、中臺、后臺的大集中，實現“一個客戶、一個賬戶、多個產品、一站式服務”。2020年平安集團實現利潤1394.7億元、營收1.3萬億元，ROE達19.5%；綜合金融個人客戶數量超8300萬，增長13%，每個客戶平均持有的合同數量為2.76個。4.以支付結算為中心的綜合金融模式該模式特征是以支付、結算為核心業務，帶動基金、保險、證券、征信、小貸、消費金融等業務的發展。即圍繞著客戶資金支付賬戶，為客戶提供囊括銀行、保險、資產管理等全方位便捷化的金融服務，以此加強客戶黏性，通過產品與服務組合，提高綜合效益。代表性企業有螞蟻集團、騰訊金融、京東金融等。以螞蟻集團為例。因電商發展需要，阿里巴巴集團于2004年創立支付寶。2011年獲得第三方支付牌照；2014年10月，螞蟻金服正式成立；2020年7月，為強調科技屬性，螞蟻金服更名為螞蟻科技集團。螞蟻集團現有業務布局涵蓋支付、財富管理、信貸、保險、征信及金融科技基礎設施等多個業務領域（表2）。螞蟻集團綜合經營的邏輯，正是由支付業務為入口，依托領先的金融科技支撐，涵蓋阿里生態圈電商、醫療健康、交通出行、物流、旅游、生活、傳媒等幾乎所有互聯網應用場景，帶來海量流量和數據資源，通過自營或聯合金融機構開展信貸、財富管理及保險業務等多樣化的綜合金融業務。2019年螞蟻集團實現1206億元的營業收入、180.7億元的凈利潤規模。

（二）綜合金融服務能力提升路徑分析

在綜合金融模式基礎上，協同能力將決定綜合金融經營效果和發展質效。構建協同能力的有力抓手主要包括協同組織設計、協同機制優化、數字金融轉型、協同文化厚植四個方面。組織協同是基礎，通過自上而下的組織架構，真正確保綜合金融的有效運行；機制協同是保障，通過協同激勵約束機制，推進綜合金融有效落地；金融科技是支撐，通過金融科技的運用，促使前、中、后臺以及各業務板塊之間的自發協同，實現低成本、高效率運行；文化協同是引領，通過各業務單元對集團使命和愿景的認同，促進自動自主的協同。1.加強協同組織設計一是設立綜合金融業務部門。在集團層面設立綜合金融業務拓展相關部門，內設綜合金融業務專員，委派至下屬各層級金融機構擔任綜合金融協調角色，保障綜合金融在各業務板塊順利開展。二是搭建彈性協同組織。在金控集團層面成立綜合金融協同委員會，如平安集團設立“團金會”，比部門高一層級，更有利于協調各子公司，推進業務規劃、明確重點任務、拓展戰略客戶、協調解決重要問題等。三是搭建中后臺共享平臺。在符合金融監管要求前提下，將客戶服務、核保理賠、信息運維等環節通過數字化平臺進行統一管理，節約人力成本、縮短業務流程，提升運營效率，為前臺開展多元化業務提供支撐。以平安集團為例，通過上海張江及成都兩大后援中心，對業務集中統一處理，節省了60%~70%的人力資源。2.加強協同機制優化一是明確協同業績考核指標。綜合金融業務部門、彈性組織成員，被派往各下屬機構，指導各專業子公司的綜合銷售業務的開展，需要有明確的綜合金融業績考核指標要求，可以通過與下屬機構進行綜合金融業務規模的協同考核，設計合理的分潤機制，激發開展綜合金融業務的積極性。二是提供資源支持。綜合金融彈性組織如平安集團“團金會”，往往由金融集團或金控公司領導層掛帥，可通過高效方式協調各子公司的利益分配、分享共享優質項目資源等，并保障協同業績的兌現。三是激勵自發協同。對于各業務板塊自發自動協同的情況，給予一定系數考核的獎勵，既鼓勵縱向戰略貫穿，又激勵橫向協同，推進整體利益最大化。3.加強數字金融支撐一是搭建綜合金融平臺。通過一站式平臺，做到讓客戶通過一個賬戶獲取多項金融服務，提高綜合金融服務的便捷化、定制化水平。二是強化金融科技運用。針對特定場景構建生態圈，獲得海量用戶數據，實現消費習慣、風險偏好等數據的收集、匯總、分析及挖掘，推進客戶共享、大數據分析、精準營銷、智能風控等，更好促進綜合金融業務的開展。三是保護客戶信息。尊重客戶知情權和選擇權，通過法律條款的設計，取得客戶書面授權或同意后，在集團內部共享客戶信息、提供綜合金融服務，充分保護客戶隱私，確保依法合規、風險可控。四是提供“任意門”服務。各業務板塊均有各自的線上平臺，通過任意門條款和技術支持，進行數據整合及資源共享，讓客戶通過任何一個業務，都可以輕松觸達其他業務，便于綜合金融業務的開展。4.加強協同文化引領一是統一思想認識。思想是行動的先導。通過高層引導示范、開展協同主題活動、宣傳協同文化等，強化集團意識，樹立協同思想，形成心往一處想、勁往一處使的文化氛圍。二是厚植協同文化。在企業文化層面突出協同的重要性，凝聚協同的精氣神，贏得員工廣泛認同，推動協同成為共同遵循的準則并落實到工作中，形成合力、協同作戰，凝聚起推動發展的強大力量。

四、幾點建議

（一）金融行業層面

建議金融監管部門在宏觀審慎監管框架下支持金融集團或金融控股公司在守住風險防線的前提下開展綜合化經營，引導旗下金融機構通過綜合金融經營，創新和豐富金融供給，降低經營成本，提升服務實體經濟能力，增強市場開拓力和競爭力，培育世界一流金融機構。對于金融集團開展綜合化經營，一行兩會對相應金融機構給予政策指引，出臺相關政策辦法，明確綜合經營的邊界、填補監管空白。對于金融控股公司，人民銀行在《金控辦法》基礎上，進一步出臺金融控股公司及其控股金融機構開展綜合金融業務的實施細則，對于各類基礎設施進行共享、業務交叉感染風險防范等作出明確規范。

（二）金融機構層面

1.選擇契合自身發展階段和特點的綜合金融模式金融集團或金控公司要實現高質量可持續發展，切實提升服務實體質效，綜合金融經營是必由之路。結合本機構要素稟賦特點，選擇融資驅動、投資拉動、保險帶動、支付賦能等適合發展階段和發展要求的綜合金融模式，或者選擇兩種模式疊加的多元互動、多極牽引綜合模式。如某金控公司具有做大做強保險業務板塊的基礎，可考慮以保險業務為中心，深入挖掘保險客戶需求，帶動融資（信托、租賃等）、投資（產業基金、保險資管）、財富管理（基金、證券、期貨等）等業務發展，形成多極牽引、多元互動的綜合金融經營模式。2.建立綜合金融一體化組織架構和協同機制在金融集團或金控公司層面設立綜合金融業務協同委員會，定期開展常態化工作協調；在集團總部設立專門的綜合金融業務歸口管理部門，在重點區域設立分支機構，將一線專責人員派駐各區域進行屬地化辦公，協同集團旗下各金融機構協同開展營銷推廣、客戶服務、綜合管理等工作。同時加大綜合金融業務人員的崗位鍛煉、專業訓練、交流培養，打造綜合金融專業化、全能型人才隊伍。構建一體化高效協同機制，建立綜合金融業績協同考核機制，促進綜合經營成效在相關金融單位之間進行合理分成，有效促進渠道、客戶、數據、系統、后臺、品牌等資源共享，激發各機構各層級內在協同、形成合力的動力，共同開發客戶資源，挖掘潛在需求，帶來新增業務，實現金融集團或金控公司整體利益的最大化。3.運用數字化手段對綜合經營模式賦能運用先進的“大云物移智鏈”等技術，應用智能客服、智能營銷、智能合約、基于區塊鏈的供應鏈金融等金融科技手段，打造一站式綜合金融服務平臺，提升使用便捷性、友好性，降低運營成本，為客戶提供定制專屬的綜合金融服務，提升客戶體驗，增強客戶黏性，為金融集團或金控公司帶來新的增長能級。4.加強綜合金融相關風險防控開展金融綜合化經營的金融集團或金控公司要構建集團層面及各金融機構層面的全面風險管理體系，將風險意識牢固嵌入業務前中后臺全流程，特別是對于內部關聯交易，以及跨行業、跨市場、交叉性的金融業務，建立風險隔離機制，運用大數據風控手段，進一步加強對市場集中度、交易透明度、業務關聯度等跟蹤分析，加強各類風險的監測、預警、防范與化解，牢牢守住風險底線。5.厚植綜合金融協同企業文化加強協同文化的塑造，通過一些典型協同項目經驗分享等協同主題活動，固化組織協同認識，自上而下形成協同企業文化。在合規前提下，有效開展內部客戶共享、業務互動、機構共建、渠道互通、品牌共用，以機制激勵、以文化感召，推進金融集團或金控公司與旗下金融機構之間、以及各金融機構之間的協調聯動，促進自發自主自愿協同，實現集團資源的共享共用、整體效益的共創共建，提升整體核心競爭力與可持續發展能力。

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作者：吳潔