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一、中國電信的人力資源管理面臨新的挑戰

1．要實行公司化和國際化運營，需要更多綜合素質人才，中國電信面臨如何提高現有人員的綜合素質，使之適應企業發展需要的挑戰。去年上半年，中國電信的業務收入增長率只有5.8%，近20年來首次低于同期GDP的增長速度。這不是一個簡單的數字變化，它體現了一種高速發展后的必然趨勢：中國電信以前的發展主要靠量的擴張，是靠加大投資力度來實現的；一旦投資力度減弱，增長必然減緩，這是一種粗放型的經濟增長。現在要實現可持續發展，必須充分盤活資產存量，這其中也包括盤活現有人力資源存量。現在的員工隊伍大部分是在政企合一、壟斷經營環境下成長起來的，沒有充分經歷市場競爭的磨練，缺乏對國外同行的研究，沒有公司化和國際化運營的經驗。而中國加入WTO后，競爭的序幕已經拉開，如何迅速調整人才結構、提高現有人員綜合素質，對電信企業人力資源管理工作提出了挑戰。

2．“入世”后，國外電信運營商和國內其他電信運營商想方設法搶奪中國電信人才，如何留住現有人才，并吸引新的人也是挑戰所在。目前，國內通信業有效競爭的局面已經初步形成，新興電信運營商進入市場后，網羅人才的一個重要手段就是高薪從中國電信挖人，這樣可以縮短人才的培育期和適應期，也可以利用他們原有的各種關系，可謂一舉兩得。另一方面，國外電信運營商進入中國后，為了迅速切入市場，必然要實行人才的本土化戰略。他們會采用高薪、完善的培訓計劃和良好的職業發展設計來吸引中國電信人才。同時，隨著國企改革的深入，企業原有的福利分房、公費醫療等政策都已不復存在，這也在一定程度上削弱了中國電信對人才的吸引力。

面對挑戰，必須在深刻分析中國電信人力資源管理現狀的基礎上，采取積極的應對措施，不斷提高人力資源管理水平，真正構筑中國電信的人力資源核心競爭力。

二、中國電信各級企業人力資源管理現狀

1．人力資源管理理念陳舊

在現實的管理中，很多管理者以一種“我是管你的，你是被我管”的思維去對待自己的員工，表現出極強的“以自我為中心”的管理理念。強調個人服從組織需要，服從工作的需要，而很少考慮員工個人的特長、興趣及需要。長此以往，電信企業中便會形成一種管理層獨斷專行、員工安于現狀的氛圍。員工只是被動地完成份內的工作，不愿意主動為企業的發展出謀劃策，導致管理工作陷入被動狀態。

2．忽視人力資源開發，重使用輕培養

以前各級電信企業只注重對員工現有才能的使用，而不注重開發員工潛能，增加人力資源的儲量。電信企業是一個技術密集型企業，設備與技術的更新換代非常快，例如前幾年X.25分組交換還是數據通信的主要方式，但是現在幾乎已經被DDN和FR所取代。技術人員如果不培訓，僅靠原有的知識根本不能適應工作需要。當前，電信企業已經注意到這個問題，相應地開始對員工開展各種培訓，但是培訓面很狹窄，僅限于各級業務骨干，一般的技術人員培訓機會少。這種對人才的使用只重存量、不重增量的方式，猶如竭澤而漁，將導致企業發展的后勁不足。

3．員工積極性難以充分調動，缺乏完善的激勵、約束機制

當前，中國電信的各級企業都實施了一系列引人、用人和留人的激勵機制，但不少企業在具體實施過程中還存在一定問題，即企業內部雖實施統一的激勵約束制度，卻缺乏彈性。更有甚者，在激勵手段上主要考慮物質激勵，而忽略了員工需求的多樣性，如

尊重、安全感、自我實現的需要以及名譽、地位等。目前，各級電信企業跳槽的人很多，有些人把原因歸結為企業的待遇不好。其實，人的需求是多方面和多層次的，收入只是人需求的一個方面。在市場經濟高度發展的今天，單調的激勵手段已經無法滿足人們的需要，從而表現為人才的不斷流失。

4．人員進出渠道不暢，用人制度僵化

中國電信從上世紀九十年代就開始對新進員工進行控制，原則上只接收應屆大學生、郵電學校的中專生和轉業軍人。這樣做對于控制企業人數有好處，但是這也導致企業無法通過人才市場得到急需的各類有實踐經驗的專業人才，嚴重制約了企業發展。同時，電信企業沒有建立退出機制，員工除退休、辭職等因素外只進不出。盡管全面實行了全員勞動合同制，但是只要不犯大的錯誤，企業一般不會與員工解除合同，因此多數員工還抱著以前正式工的思想。這樣一來，一方面企業想要的人進不來，另一方面企業不想要的人大量沉淀，嚴重影響了人力資源核心競爭力的提高。

5．員工組織歸屬感不強，流失嚴重

當前電信企業的新員工分配到不同的工作崗位以后，如果沒有升遷或違紀這類事情發生，人力資源管理部門很少會再次與員工直接接觸。盡管在組織中工作，每月都拿著不菲的收入，但是員工們的內心很空虛，缺乏組織歸屬感，因為沒有人對他們的價值給予確認，為他們設計以后發展的方向，這種思想在青年員工中比較普遍。于是，一部分員工開始懈怠，產生了混日子的思想；一部分骨干開始跳槽，嚴重影響企業的發展。據調查，某市電信分公司的管理信息中心員工平均年齡只有28歲。原因就是該中心的骨干人員近年來跳槽嚴重，主要去向是其它電信運營商和通信設備制造商，該中心實質上成了競爭對手的培訓基地。

要改變上述情況，必須要轉變觀念，樹立“以人為本”的人力資源管理理念，把人力當成組織中最大的資本，當成能帶來更多價值的價值來對待，尊重人、理解人、關心人、愛護人、幫助人、造就人，這是實施一系列人力資源管理工作的前提所在。

三、“入世”后的人力資源管理對策

（一）在戰略管理層次上制定人力資源發展規劃

要實現企業在一定時期的經營發展指標并使企業得以迅速發展，需要多少人才，需要什么樣的人才，是自己培養還是通過外部引進等辦法來解決，這都需要經過縝密的調查和思考，制定完整的人力資源發展規劃。當今時代，科技發展突飛猛進，電信企業的競爭日趨激烈，人力資源的轉移也隨之加速，因此電信企業不但要制定中長期（5-10年）的人力資源發展規劃，更要制定短期（5年以內）的發展規劃，實現短期規劃和中長期規劃的有機結合。筆者認為，目前電信企業在人力資源規劃方面要做好以下工作。

1．摸清家底，進行人力資源需求預測。中國電信的崗位主要分為管理崗、工程技術崗和生產崗。崗位劃分依據主要是員工的身份和崗位的性質。這樣的崗位設置最大的弊端是對每個崗位所需人數無法預測，只能根據實踐經驗，往往產生較大偏差，使某些部門和崗位人員臃腫，另一些崗位的人員又缺編，造成人力資源配置的不合理。因此，摸清家底就是要對電信企業的所有崗位進行徹底的調查，然后根據每個部門的工作性質和工作內容重新核定每項工作所需崗位種類和人數，即通常所說的定編定崗。同時要編制詳細的崗位說明書，明確崗位的性質、職責和任職門檻。在掌握企業所有崗位的基礎上，根據技術和設備條件的變化、企業規模的變化、企業經營方向和發展戰略的變化以及外部環境的變化科學預測企業未來一定時期內人力資源的需求量以及缺編崗位的人員需求量。

2．根據需求預測的結果開展供給預測，確定人員凈需求。電信企業未來人員的供給主要包括內部供給和外部供給。一般情況下，內部人員擁有量是比較透明的，預測的正確度較高；而外部人力資源的供給則具有較大的不可測性。因此，在開展人力資源供給預測時，應把重點放在內部人員擁有量的預測上，外部供給的預測應側重在關鍵人員，如高級管理人員和高級技術人才等方面。人員需求預測和供給預測完成后，就可以將本企業人力資源需求的預測數和同期內企業可供給的人力資源數進行對比分析，從而確定各類人員的凈需求數。

3．在戰略管理層次上制定人力資源發展規劃。完善的人力資源發展規劃應該包括晉升規劃、培訓發展規劃和補充規劃等。規劃中既要有原則性和指導性的政策，也要有可操作性的具體措施。中國電信的人力資源發展規劃應主要側重以下三點。

首先是通過外部吸引、招聘和內部培養發展等方法，有計劃地為企業提供一批公司化和國際化運營所需的各類人才，這是當前人力資源發展規劃的關鍵。其次是在企業內部建設經營管理人才、專業技術人才和服務營銷人才三支隊伍，收入分配等各項政策要向這三類人才傾斜。他們是企業今后生存和發展的保障。最后是集團公司和省公司要有針對性地吸引和培養一批具有技術和管理雙重背景的復合性戰略后備人才，這些人將成為企業的高級管理人員，是企業最核心的人力資源。

（二）加大人力資源開發力度，使中國電信迅速向學習型組織轉變

人力資源作為一種社會經濟資源，有別于一般的物質資源，它具有時效性、能動性和可增值性。因此在使用之前要開發，在使用過程中還要不斷開發，把開發人的才能、提高綜合素質貫穿于整個人力資源開發過程。隨著觀念的

不斷轉變，電信企業已經開始重視對員工進行開發，一個顯著的特征就是員工培訓的力度在不斷加大，培訓的投入在逐年增加。但是，僅僅做到這些還不夠，中國電信應該大力實施人力資源開發戰略，促使企業向學習型組織轉變。

1．隨著企業內部改革的深入，培訓的內容應具有實用性和針對性。當前，企業教育培訓的重點是向實用性方向轉變，即結合員工的實際工作所需要的知識和技能來進行，不再是純理論的教育。隨著中國電信內部改革的深入，一批員工轉崗已是大勢所趨，這就需要對他們進行針對性培訓。此外，新技術和新設備的不斷出現，也需要對員工開展針對性培訓，使他們更好地適應現有崗位的工作。

2．對現有員工開展有計劃的全員輪訓。過去，電信企業在開展培訓時，往往優先考慮骨干和管理人員，對一線員工考慮較少。今后，在重點培訓的基礎上，要進行全員培訓。培訓內容可以包括業務、技術、服務規范、市場營銷和企業文化等，使員工隊伍的整體素質得以提高。

3．對于關鍵崗位的人才和中高層管理人員，進行有針對性的培訓和深造。中國電信的發展需要一批高層次的人才，僅僅依賴引進還不夠，從企業內部選拔合格人才進行重點培訓和培養也十分重要。這對員工來說是一種最好的獎勵，是一種具有高回報的投資。

4．要建立培訓開發的激勵機制。培訓工作應與員工今后的考核、晉升、調動等緊密結合起來，以提高員工參與培訓的積極性，使培訓成為全體員工的自覺行為。

（三）改革現有用人制度，建立完善的用人新機制

1．建立專業人才招聘制度。即拓展公司引進人才的渠道，改變過去單一接收應屆畢業生和轉業軍人的做法，將市場競爭引入到企業用人制度中，面向全社會招聘企業急需的優秀人才。這些人才有實踐經驗、專業知識豐富，進來以后可以迅速地進入角色，成為各級骨干，從而提高企業的核心競爭力。對招聘的專業人才要實行同工同酬的政策，降低他們因跳槽而帶來的風險，解除他們的后顧之憂。

2．建立員工競爭上崗制度。所謂競爭上崗是指企業把一定的崗位空出來，明確每個崗位的責、權、利，鼓勵員工競聘上崗，擇優錄取。其目的是支持優秀人才通過競爭進入關鍵崗位，真正實現企業現有人力資源的合理配置。根據電信企業目前的實際情況，競爭上崗適用于新編、缺編崗位和部門的副職。

3．建立內部待崗與離崗退養制度。如果員工不能通過職業技能鑒定考試，在競爭上崗中落崗，或者績效考核不合格，那么要實行內部待崗。對于年齡偏大、文化層次偏低，對現有崗位不能勝任的員工，應鼓勵其離崗退養。退出機制的產生是通信業競爭發展的必然結果。

4．建立企業內部人才市場。一部分不能勝任本職工作的員工，經過職業培訓后進入企業內部的人才市場。企業的人力資源主管部門負責收集和企業下屬部門缺編的崗位信息，鼓勵轉崗人員參與競爭。供需雙方實行雙向選擇，競聘成功的員工進入新的崗位；對于在一定期限內無法競聘上崗的員工，企業將與其解除勞動合同。

（四）進一步完善激勵機制，不斷提高員工的積極性和創造性

電信企業在人力資源管理中，必須堅持分類激勵的原則，即根據通信業的特點、本企業所屬的成長周期階段和企業員工的實際情況，在一個基本激勵約束的框架內建立各有側重的激勵制度。具體可以分為三種情況。

一是對中高層管理人員要充分放權。為他們提供一個充分施展才華的舞臺，建立良好的內部人際關系，輔之以與其業績相聯系的長期獎勵，以優厚的薪金和福利為基礎，重在精神激勵。二是對一般的行政管理人員，以尊重、聽取其意見和優厚的福利待遇為主，精神與物質激勵并重。三是對普通員工，以薪金、獎勵為主，重在物質激勵。

企業內這三類人員的追求、價值觀、生活方式等都不同，中、高層管理者追求自身價值的實現，普通管理者追求的是得到尊重、安全和穩定收入，普通員工追求的是較高的收入，以便提高生活水平。因此，有效的激勵必須有針對性，否則就會適得其反。

（五）創建具有特色的企業文化，使之成為中國電信發展的動力源泉

企業文化是企業在長期的生產經營過程中所形成的價值觀念、經營思想、群體意識和行為規范的一種綜合體。它產生于企業自身，得到全體管理者和員工的認同與維護，并隨著企業的發展而日益強化，最終成為企業進步取之不盡、用之不竭的精神源泉。中國電信近年來也在開展企業文化建設，但是目前還處于淺層次階段，在文體活動等表面形式上做文章的多，在培育企業價值觀念、灌輸先進理念等方面下的功夫少，在這樣的文化氛圍下，企業就難以形成統一的價值觀念，難以形成強大的凝聚力，以致于影響企業核心競爭力的提高。

培養企業精神是中國電信企業文化建設的核心內容。要培養有特色的企業精神，首先必須具有創新精神，包括技術創新、機制創新和管理創新，其中管理創新是核心。其次要倡導團隊精神。電信生產的特點就是“全程全網、聯合作業”，光靠一個節點不夠，必須多個節點協作配合才能提供優質服務，因此團隊精神在中國電信的企業精神中要有突出體現。

塑造企業形象是企業文化的外在表現。因此，中國電信應采取多種手段如制定嚴格而完善的制度規范企業的行為，樹立企業服務的信譽以及在公益事業等方面的形象。評價企業形象的最基

本指標是知名度和美譽度。中國電信是最早在中國提供電信業務的企業，經過多年的宣傳，中國電信的品牌已經深入人心，知名度相當高。至于美譽度，中國電信是一個老企業，體制改革前，由于壟斷的原因使其價格偏高、服務滿意率低，一度成為用戶投訴的焦點。如今，隨著企業改革的深入，電信資費不斷下調、服務滿意率不斷上升，中國電信的美譽度也在不斷提高。

當前，中國電信正在實施薪酬激勵、績效考核、競爭上崗、職業發展、教育培訓等五項機制創新改革，這是提高企業人力資源管理水平的一項重大舉措。隨著改革的不斷深入，中國電信一定能夠構筑人力資源管理的核心競爭力，從而煥發出新的生機和活力。

摘要:在企業的核心競爭力中，人力資源競爭力處于非常重要的位置，它是企業所獨有的、長期形成并成為企業競爭優勢的、為企業發展不斷提供所需的各種人才和智力支持，從而確保企業在競爭中取得可持續發展的核心能力。其含義包括：一是價值性，即人力資源競爭力對企業有戰略價值，能使企業獲得長期的穩定的利潤和競爭的主動權；二是長期性，人力資源競爭力不是一朝一夕就可以培訓出來的，它必然要經過企業長期的發展和摸索才能顯現出來；三是獨特性，它是企業所獨有的、其它企業難以模仿的，或者說在短時期內無法模仿的能力。