導語：政府出資人進行資產重組論文一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

編者按；本文主要從培育和發展大型煤炭企業集團的意義；培育和發展大型煤炭企業集團的問題；結語進行論述。其中，主要包括：煤炭企業戰略性重組，是解決我國煤炭企業發展面臨問題的關鍵、可以增強國家對煤炭市場和煤炭行業的宏觀調控能力、培育大型煤炭企業集團要吸取20世紀50年代以來煤炭工作發展的經驗和教訓、大集團的模式、布局問題、組建大集團的途徑、企業資本運作的途徑、國有大型煤炭企業目前還都是國有獨資公司或絕對控股的公司、組織結構問題、清理就需要工商、稅務部門的支持、小煤礦問題、中國現在還不能完全徹底禁止小煤礦、實施煤炭大企業集團戰略是一項全局性、戰略性的工作等，具體請詳見。

摘要就培育和發展大型煤炭企業集團的若干問題展開了研究，包括大集團的模式、布局問題、組建的途徑問題、大集團組織結構問題、成本負擔問題、小煤礦問題等。研究表明：實施煤炭大企業集團戰略是一項全局性、戰略性的工作。而依靠政府按市場經濟要求強力推動并組建大型煤炭企業集團是必由之路。

關鍵詞大型煤炭企業企業集團集團戰略

1培育和發展大型煤炭企業集團的意義

煤炭企業戰略性重組，是解決我國煤炭企業發展面臨問題的關鍵，是當前和長遠我國煤炭工業可持續發展的“牛鼻子”，抓住了這一關鍵，就抓住了煤炭工業發展的命脈。從煤炭行業面臨的內外形勢以及煤炭資源分布和企業狀況來看，對煤炭企業進行戰略性重組的時機已經成熟，且不可再失，這符合國家的法律法規和有關政策，符合國務院關于組建和發展大型企業集團的政策導向，符合能源行業發展趨勢和煤炭工業發展方向，符合實現全面建設小康社會目標的要求，具有重大的戰略意義和現實意義。

通過戰略性重組，可以達到以下目標：一是可以增強國家對煤炭市場和煤炭行業的宏觀調控能力；二是促使優質資源和經濟實力強的骨干企業集中，提高大型企業的核心競爭力、可持續發展能力和跨國經營能力，從而提高河南省煤炭的穩定供應能力和安全保障能力；三是有利于煤炭企業產業結構調整，實現煤基多元化發展戰略，延伸產業鏈條，從根本上改變產品單一、技術落后、安全不好、環境保護不力的狀況；四是通過培育特大型企業集團，可以大大提高煤炭產業集中度，改善市場競爭環境；五是有利于推動煤炭企業走循環經濟道路和綠色發展道路，推進潔凈煤技術產業化，促進資源的合理開發和規劃利用，減少損失和浪費，提高資源使用效率，走新型工業化道路；六是有利于引進多元戰略制度建設，提高企業管理水平；七是促進煤礦投資機制和價格機制改革，更加合理規劃和建設大型煤炭基地；八是有利于利用國內國際兩個市場，更好地整合國內國際兩種資源，為國家建設服務。

2培育和發展大型煤炭企業集團的問題

培育大型煤炭企業集團要吸取20世紀50年代以來煤炭工作發展的經驗和教訓，借鑒世界主要產煤國家大型煤炭企業集團的成功經驗及今后發展趨勢，要改變現在這種煤炭企業主業不強、不大，多種經營及非煤產業發展過于分散、起點低、規模小、技術落后、產品質量差、市場競爭力低的局面。現階段，要組建有國際競爭力的特大型煤炭企業集團必須要堅持煤炭主業強強聯合，達到相當規模，能夠調控國內市場，并具有國際競爭力。堅持提升煤炭產業結構層次，堅持煤、電、化、運一體化經營。堅持有條件的礦區建設大型坑口電廠，變輸煤為輸電；堅持煤炭企業與臨近的電廠聯合重組，實行煤電聯營，變輸煤為輸電。堅持建設大型煤炭氣化、液化、焦化基地，構建煤化工產業鏈，向社會提供潔凈能源和高附加值的化工原料。堅持發展循環經濟，實現礦區綜合利用。

就煤炭企業發展狀況來看，以某一個企業采用市場機制的辦法，運用資本運營、聯合兼并等手段構建大型企業集團有多方面的問題，集中表現在體制性障礙太大，區域封鎖，各自為政，跨地區跨行業存量重組和增量發展均很困難。如果這種狀況延續的時間長，會帶來新的資源不合理割裂、不公平競爭等一系列長期難以解決的問題，不適應當前國內外經濟形勢發展的要求。下面就有關問題進行探討。

2.1大集團的模式、布局問題

按照什么原則、思路、標準來勾畫、設計煤炭大集團，是實施大集團戰略首先要考慮、研究的問題，因為大集團模式、布局的不同，需要解決的問題也不同。根據煤炭工業十一五規劃關于實施大集團戰略的思路，可以按地域、煤種、運輸通道、產業鏈、市場等模式來組建大集團。

2.1.1按地域組建

按地域組建大集團是一種最基本的模式。我國的煤炭資源分布相對集中，華北、西北兩大聚集區，總資源量約占全國的80%以上，西南、東北也有一定規模的儲量。因此，將同一個大煤田內的煤礦或相近的幾個煤田內的煤礦組合為一個大集團，是最簡便易行、最容易為企業接受的一種模式。世界十大煤炭集團基本上也都是按地域性質組建的。對我國而言，組建這種集團需要解決的問題主要是煤炭資源與煤礦分布的集中性與行政區劃的人為分割如何協調一致的問題，即怎樣把按地域模式應當同屬于一個集團而在行政區劃上分屬不同地區的煤礦組合起來。

2.1.2按運輸通道組建

按運輸通道組建大集團，是沿主要運煤通道將沿線的煤礦、鐵路、港口、航運等組合成一個集團。從經濟上看這樣當然是有利的。神華集團就是采取了這樣的模式而顯現了巨大的優勢。鐵路對煤礦至關重要，而鐵路、煤礦、用戶（主要是燃煤電廠）之間的矛盾關系是一個世界性的問題。相對于鐵路和電力，中國煤炭由于體制分散而處于弱勢。組建此類集團需要鐵路、電力等行業體制的改革。

2.1.3按產業鏈條組建

按產業鏈條組建大集團主要是綜合地域和產業關聯關系，組建煤電、煤鋼、煤焦化、煤炭建材等大集團。這種模式有利于形成若干功能強大、產業結構合理、具有一定國際競爭能力的企業集團。世界性大公司包括十大煤炭集團也大都是按產業鏈條多元經營的。組建這類大集團需要打破行業壁壘，允許相互進入，相互吸收。

2.1.4按市場組建

按市場組建大集團是一個用戶地域、產品流向的概念。這種集團類似于石油化工的體制，可以把一個大的市場區域內的煤礦、洗選加工和市場分銷網絡全部組合起來，根據大區域內能源供求結構的變化，統籌安排煤炭的生產、加工、運輸去向、市場營銷和進出口。這種模式有利于解決能源運輸、供需等方面的傳統問題，實現我國主要用煤區域煤炭市場的供需平衡。組建這種大集團有利于提高煤炭與電力談判的地位，但需要整個煤炭行業體制的調整以及鐵路行業的改革。

2.2組建大集團的途徑

2.2.1企業資本運作的途徑

企業資本運作的途徑，是優勢企業通過滾動發展、自我擴張，或者通過收購、兼并、整合的方式不斷擴大規模，形成企業集團。這樣形成的企業集團產權明確，內部聚合力量強，管理機制靈活順暢，符合現代企業制度和市場經濟的發展方向。但是此類集團的形成一般都需要較長的時間，除了少數國有大型煤炭企業而言，如果不算神華這樣的一個特例，大家都很難走通這條路。一是國有煤礦普遍資產大、負債高，一般每家都是幾十個億；同時煤炭企業收購兼并規模相差不多的企業，實力相對不足，資金難以籌措。二是國有大型煤炭企業目前還都是國有獨資公司或絕對控股的公司，包括債轉股成功的企業，政府或政府和國有資產管理公司是企業的出資人。企業并購重組集團等問題，最終還是由出資人決定，不是企業說了算。

2.2.2政府行政組合的途徑

政府行政組合的途徑相對簡便易行。問題在于，如果在行政區劃范圍內組建集團問題不大，如果超過行政區劃，同樣作為企業出資人的地方政府之間如何協商這筆“交易”。另一方面，行政手段組合的集團內部管理往往也習慣采用行政手段和辦法，而要適應市場經濟的需要，必須進行二次改制，例如，中石油、中石化兩大集團為上市而進行的剝離重組。

2.3組織結構問題

按照《公司法》的有關規定組建母子公司，母公司對子公司依法行使出資人權利并承擔相應責任。按有關文件要求，大型企業內部管理層次要科學、合理，除少數特大型企業集團外，企業集團的母子結構一般應在三個層次以內。由礦務局改制而成的集團公司的組織結構如何與未來煤炭大集團的組織結構接軌，需要解決的問題很多，如多級法人體制的理順問題。集團公司下面有許多小公司，小公司下面又有小的經營實體，他們都具有法人資格。大量獨立法人對外承接債權與債務，大集團難以理清頭緒。因此，需要清理小公司，清理就需要工商、稅務部門的支持。又如：主輔業管理問題。以前為改變煤炭單一產品機構，同時為了安置職工家屬子女就業，煤炭企業大多按照“短平快”的思路，辦了很多非煤生產經營廠點。由于缺乏統一規劃和長遠安排，一哄而上，造成了非煤產業極其混亂的局面。按照主輔分離的思路，這類生產經營廠點要推進股份制為主的產權改革。實施大集團，如何管理這類生產經營廠點，管到什么程度，都是一些重大問題。

2.4成本負擔問題

組建大集團的成本主要是指在體制改革、資產重組過程中，分離企業辦社會職能、衰老礦井關閉、富余人員安置、不良資產處置及潛虧壞賬的處置等問題。不解決這些問題，一方面，未來的大集團背負如此大的包袱是沒有競爭力的。另一方面，采用兼并的手段，各個企業把矛盾、問題都帶進集團則對集團的日后管理極為不利。

2.5小煤礦問題

實踐證明，中國現在還不能完全徹底禁止小煤礦。問題的關鍵在于嚴格控制，使小煤礦在安全、環境保護，最大限度地少破壞、少浪費資源的前提下，始終作為國有大煤礦的補充，而不再對大煤礦形成破壞和威脅，不再影響、破壞煤炭市場和經營秩序。這是實施大集團戰略必須處理好的一個問題。

為了避免市場供求關系和利益驅動機制刺激小煤礦再次“死灰復燃”，必須利用法規和行政手段明確限定小煤礦的準入范圍。即在整裝的已開發或待開發的大煤田或連片的大礦區范圍內（可按儲量級別劃定標準）不準開辦小煤礦，小煤礦限定在零星分布的、獨立的、標準儲量以下的小煤田，或地質條件特別復雜不適宜大礦機械化開采的邊角塊段，大礦開采結束后剩余資源可在大礦退出開采后允許小煤礦復采。這樣在時間和空間上將大礦、小礦隔離開來，應當是一個有效的辦法。同時，配合實施大集團戰略，需要礦產資源管理部門將大礦區、大煤田的探礦權、采礦權完整地依照《礦產資源法》規定的程序授予給大集團。

采取上述辦法會帶來兩個問題：一是在大礦區、大煤田區域內，小煤礦不辦了，目前已經設立的市縣區鄉各級煤礦管理部門和這些部門的人員怎么辦？在少數地方可能還不僅是一個煤礦管理部門的問題；二是小煤礦的資本出路問題。已投產的小煤礦風聲緊就停，風聲不緊就干。真要永久性在大煤礦大集團區域內禁開小煤礦，就必須解決小礦主的投資欲望和這批民間資本的出路問題。這需要地方政府制定政策，引導這批資本投向當地的基礎設施、高科技農業、第三產業或其他機構調整項目。

3結語

實施煤炭大企業集團戰略是一項全局性、戰略性的工作，不僅僅是煤炭企業的事，也不僅僅是煤炭行業的事，涉及到地方政府、鐵路、電力、冶金、運輸等行業，不僅需要相當的成本，而且還需要政策支持。因此，依靠政府按市場經濟要求強力推動并組建大型煤炭企業集團是我國煤炭基地、煤炭工業中長期健康發展的重要手段，符合國家有關法律、法規，符合國家的政策導向，符合各個行業發展趨勢和煤炭工業發展方向。我國大中型煤炭企業都是國有和國有控股企業，所以，以大型煤炭企業為核心組建企業集團沒有政府的協調、幫助和推動是不行的。從所有制的角度來看，國有大中型企業屬于國有企業，國有企業的資產所有者是政府，國有資產兼并重組不可能不讓所有者過問。政府對國有資產保值、增值、不流失具有天然的責任。可見，政府以出資人的身份進行資產重組，組建煤炭大集團，順理成章，操作方便。而且從目前情況看，政府組建的阻力小，速度快。

組建過程中，政府的協調、推動應遵循市場經濟的規律，要把市場導向、企業主動、政府推動很好地統一起來，必須以企業為運作主體，堅持資產優化重組，生產要素合理配置，不要把新組建的煤炭企業集團定為承擔行業管理職能的行政翻牌公司。政府在組建大型企業集團過程中產所有者總代表的身份管理國有資產，把原來由政府直接對國有資產的管理，轉變為由國有資產管理機構的間接管理，在加大政企分開的基礎上，進一步促使政資分離。只有這樣，才能組建起產權和利益一體的煤炭企業航母。