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摘要：本文研究了高校教師人力資源戰略管理，主要結合績效管理，討論了民辦高校人力資源戰略管理特點。

關鍵詞：人力資源績效管理考核

0引言

21世紀的民辦高校，人力資源管理工作已經上升到發展戰略的高度，成為民辦高校獲取競爭優勢的重要手段。知識經濟時代，高校之間的競爭是人才的競爭，而人才的競爭歸根到底也是人力資源管理的競爭，處于“邊緣”位置的民辦高校更是如此。高績效的民辦高校往往有一個共同特點，就是都非常注重團隊合作，公平對待員工，鼓勵員工進取及創新，并且都有令人稱道、各具特色的人力資源管理政策。

人力資本主要從人力資源對效益的貢獻度這一角度來考慮。當然，民辦高校效益這個概念已經有了擴展，從內容上看，民辦高校效益不僅包括社會、經濟效益，還包括不能用指標衡量的組織效益，如員工士氣、滿意感、離職率等;從時間來看，除了短期效益，長期效益越來越受到的重視。民辦高校中人力資源的絕對數量由民辦高校現有員工（包括雇傭的適齡員工和年老員工，但不包括即將離開的員工）以及潛在員工（欲從民辦高校外部招聘的員工）兩部分構成，其相對量就是民辦高校人力資源率，表示民辦高校人力資源的數量與質量的統一。民辦高校人力資源率特別是人力資源的質量在一定程度上反映了民辦高校的競爭力。這個比率越高，民辦高校人力資源可利用率就越高，競爭力就越強。但伴隨著民辦高校招生規模的擴大、跨越式的發展，目前我國許多民辦高校普遍存在著人力資源率過低的問題。

1人力資源管理可以提高民辦高校的績效

民辦高校人力資源管理的一個重要目標是提高學校績效，對民辦高校成功做出戰略貢獻。當民辦高校制定戰略計劃時，人力資源管理應作為戰略的一個組成部分。從戰略上講，對人力資源必須像對資金及其他資源那樣進行管理。人力資源管理對民辦高校績效的貢獻還表現在民辦高校的財政狀況上。過去，人力資源管理是以活動為宗旨，主要考慮做什么，而不考慮成本和人力資源開發所產生的獲利。在過去，人力資源管理人員通過計算員工完成的活動和任務來證明自身的存在；現在，作為民辦高校的戰略貢獻者，人力資源管理人員必須把人力資源管理活動的產出作為民辦高校的成果，作為人力資源投資的回報。人力資源管理實現的高績效工作和良好的民辦高校財政狀況相聯系。

人力資本是勞動者身上所具備的能力，一種通過先天遺傳獲得的，是由個人與生俱來的基因所決定的；另一種能力是后天獲得的，由個人努力經過學習而形成。人力資本是民辦高校人力資源的全部價值，它指民辦高校中的人力資源所擁有的工作能力。民辦高校人力資源管理的戰略目標就是要不斷增強學校的人力資本。擴展人力資本的一個主要工作是利用民辦高校內部所有員土的才能和從外部吸引優秀人才。作為民辦高校戰略貢獻者，人力資源管理工作必須保證學校各個工作崗位所需的人員供給，保證這些人員具有崗位所需的技能。從人力資本的角度看，如果民辦高校出現技能短缺，除非增加投資，否則這種短缺將會危及到學校的竟爭力。民辦高校通過內部的人力資源管理活動，想方設法留住員工，給他們提供更多成長的機會，為他們進行職業生涯的設計。作為民辦高校戰略的一部分，人力資源管理工作要積極提高民辦高校中人力資源的能力，尤其要提高學校發展所需要的那些能力，通過人力資源的培訓和開發來縮短直至消除學校所需技能和員工現有技能之間的差距。其主要活動是通過培訓和開發給員工提供指導，使員工獲得發展的能力和知識，并為員工設計向上發展的職業生涯。此外，還可設計與學校戰略目標相一致的績效評估系統和薪酬系統，達到增強學校人力資本競爭力的目的。公務員之家

作為民辦高校戰略的貢獻者，人力資源管理必須用合法和有效的成本方式來提供人力資源服務和活動。民辦高校人力資源管理投入的分配與它們實際對學校的價值貢獻不相適應，人力資源管理的大量時間和成本集中在行政管理上。然而，人力資源管理的最大價值卻是在戰略管理上，行政管理活動只對民辦高校產生有限的價值。在過去的十幾年里，雖然國家制定了與人力資源管理相關的大量的法律和規定，其結果是，高校的人力資源管理人員必須花費相當多的時間和精力來保證其工作遵從這些法律和規定，保證學校內的中層管理者和員工了解這些法律和規定，以減少法律責任和投訴。平衡人力資源的事務管理和戰略管理的一種對策，就是在保證事務管理的同時，安排人力資源專業人員去做戰略工作。

2人力資源戰略

不同的人力資源管理職能具有不同的戰略價值。目前，民辦高校中所有人力資源管理活動大約有60%的時間花費在行政性活動上(如福利管理，人事記錄和員工服務等)，但其人力資源的附加值卻很低，只有大約10%；業務性活動(包括招聘和選拔、培訓、績效管理、報酬、員工關系等)花費的成本與得到的附加值基本相等，為30%。這些人力資源管理實踐活動是人力資源管理職能的核心和瓶頸，用來確保人力資源戰略的鞏固和執行，所以具有中等的戰略價值；變革性活動(如戰略調整、知識管理、文化變革、管理開發等)所費的時間和成本很少，只有10%，但卻能給民辦高校帶來60%的高附加值。為了提升價值，對組織成功做出更大的貢獻，學校在人力資源管理中至少應將60%的資源投入到戰略計劃上，而只應將10%的資源投入在行政管理方面。所以，人力資源管理應該增加業務性活動和變革性活動的努力，以實現人力資源的更大價值增值。

3民辦高校人力資源戰略

民辦高校戰略是民辦高校確定長遠發展目標和任務，以及為實現這些目標任務而制定的行為路線、方針政策與方法。它是在對民辦高校內部優劣勢以及外部機會、威脅分析的基礎上，為使民辦高校保持和獲取競爭優勢而制定的戰略。在辦學定位上，民辦高校要培養動手能力強的實用型人才，可現有的教師大多來自本科高校，師資不匹配是個突出問題。有專家認為，我們終究不能按教師現狀辦學，而是要按市場需求辦學。民辦高校要改變“大而全”的辦學模式，面向社會，面向實際，面向實踐，突出應用。

3.1目標定位。民辦高校的辦學目標應定位在面向企、事業單位一線崗位和農村經濟，特別是要面向新興產業、新興職業和農村新的經濟增長點，為地方經濟和社會發展培養急需的應用型、復合型高等職業技術人才。

3.2規格定位。民辦高校應突出職業性、應用性的特點，努力實現培養人才規格的多層次、多規格，不應僅僅限于學歷教育，也不應為了擴大招生規模，盲目參與實力強大的國辦高校之間的生源競爭。

總體而言，民辦高校戰略可以分為兩個層次:學校層戰略和事業層戰略。學校層戰略是民辦高校管理與發展的總體目標與方針政策，追求的是學校的整體利益；事業層戰略是民辦高校從事教育活動的事業單位和職能部門的目標、方法與計劃，重在實現各種職能工作的目標。民辦高校這兩個層次的戰略相互配合、相互支持，形成不可分割的整體。人力資源戰略屬于事業層戰略。人力資源管理要想在學校戰略管理中發揮更大的作用，就必須建立在由民辦高校管理層共同確定的、符合學校內外各方面利益，得到學校全體員工一致認同的民辦高校發展戰略目標基礎之上，即必須使人力資源戰略和學校戰略相適應，為民辦高校的戰略目標服務。