導(dǎo)語：探討薪酬提升工作的滿意度論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

【論文摘要】員工的工作滿意度與企業(yè)績效有很大的關(guān)系，而企業(yè)的薪酬體系又是影響工作滿意度的重要因素之一。本文在文獻(xiàn)研究的基礎(chǔ)上嘗試建構(gòu)了工作滿意度計(jì)量模型，并分析了整體薪酬的概念,以及提出了運(yùn)用整體薪酬提高工作滿意度的策略。

【論文關(guān)鍵詞】工作滿意度整體薪酬公平感系數(shù)期望概率

我們身邊可能不乏這樣的能人，尤其是一些年輕人：公司給他們的薪水很高，福利待遇也不錯，而且短短幾年里就成為公司的中層管理人員，但他們總是抱怨說公司的薪酬制度不公平、不合理，甚至黑暗透頂，下一步的打算就是跳槽另謀高就。一些公司的高層管理者在談起這些人時，統(tǒng)一的評價口徑是年輕、心浮氣躁、這山望著那山高、貪得無厭……

作為一個理性的管理者，尤其是人力資源部門的高層管理者，有時也需要自我反省一下：員工為什么不滿？公司的激勵制度是否真的有問題？為什么“高薪”卻留不住“高人”？

一、整體薪酬的概念及結(jié)構(gòu)

傳統(tǒng)的薪酬方案中，主要包括了基本工資、激勵工資、獎金、津貼、福利等。不可否認(rèn)，這些薪酬項(xiàng)目對激勵員工、提高企業(yè)生產(chǎn)力都起到了重要作用。但是，傳統(tǒng)的薪酬體制中其各組成部分是基本固定的，是企業(yè)早已設(shè)定好的，除企業(yè)決策層及人力資源部門外，其他員工基本上沒有參與對自己薪酬方案的設(shè)計(jì)，員工僅被告知他們有多少薪酬，而沒有企業(yè)想過去了解他們想要些什么。從根本上說，傳統(tǒng)的薪酬機(jī)制是以企業(yè)為導(dǎo)向，而且強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)性報酬的單一維度的薪酬機(jī)制。

JohnE.Tropman在《薪酬方案：如何制定員工激勵機(jī)制》一書中提出整體薪酬（又稱自助式薪酬方案，Self-assistedCompensationSolution）的概念，這是一種整體性薪酬方案，它把10個主要的薪酬部分匯攏在一起，體現(xiàn)了靈活性和多樣性，能夠產(chǎn)生比傳統(tǒng)薪酬體制更大的激勵效應(yīng)。他認(rèn)為：“整體薪酬體制不僅僅是指經(jīng)營贏利分享，工資以技能為基礎(chǔ)和雇員參與，而通過薪酬和福利（即現(xiàn)金和非現(xiàn)金手段），幫助建立一種公司與雇員之間的伙伴關(guān)系，將公司的經(jīng)濟(jì)效益與各位員工直接掛鉤。”

不同于傳統(tǒng)的薪酬機(jī)制，整體薪酬是一個多維的彈性薪酬結(jié)構(gòu)。由于員工的需求是多樣的，動態(tài)的，所以每一員工在每一時期對應(yīng)的薪酬組合都是不同的。

根據(jù)Tropman的整體薪酬公式所包含的10種薪酬成分和Robbins的報酬二分法，筆者認(rèn)為，整體薪酬是一種可以同時滿足員工物質(zhì)契約和心理契約的粘合性的薪酬系統(tǒng)，各組成部分既具獨(dú)立性，又互相緊密聯(lián)系。整體薪酬的組成可以分為兩大類，分別為貨幣薪酬和非貨幣薪酬。其架構(gòu)如下：

貨幣薪酬是指可以增加員工資金收益的部分，分為直接和間接。常見的直接貨幣薪酬有工資(Wages)、獎金（Bonuses）和利潤分享（ProfitSharing）等，而間接貨幣報酬有退休金計(jì)劃（PensionPlans）、住房公積金等（HouseAccumulationFunds）等。

非貨幣薪酬由兩部分構(gòu)成，分別為內(nèi)部薪酬和外部薪酬。內(nèi)部薪酬源于員工本身從事的工作，是指其從工作本身所得到的精神上的滿足，如工作的自主性和工作的挑戰(zhàn)性等；外部薪酬指企業(yè)能為員工個人提供的心理收入，如晉升與發(fā)展的機(jī)會和工作環(huán)境等。

二、工作滿意度模型

1.公平感系數(shù)

Adams的公平理論指出，員工對于自己是否公平合理的待遇十分敏感。他們的工作動機(jī)，不僅受其所得的報酬絕對值影響，更受其相對值的影響。

事實(shí)上，公平理論就是一種比較模型。個人通過與他人或者自己以往的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行比較，從而產(chǎn)生不同程度的公平感，用方程式表示如下：

I代表投入（Investment），是指個人對自己或他人的在某項(xiàng)工作中所作貢獻(xiàn)的主觀估計(jì)，是各投入因素的重要性加權(quán)之和。

O（）代表所得結(jié)果(Outcome)，是指投入后得到的獎酬，包括物質(zhì)性的和非物質(zhì)性的，可以理解為整體薪酬。

p代表當(dāng)事者(PersonConcerned)。

r代表參照者(Reference)，可以是他人、其他群體或者過去條件下的自己。

k為公平感系數(shù)(CoefficientofEquity)。

公平感系數(shù)的值，可分為3種情況討論：

(1)k=1，當(dāng)事者p通過與參照者r比較，感到自己的投入與所得之比與參照者r的投入與所得之比相等，感到被公平對待，工作滿意度較高；

(2)k<1，當(dāng)事者p的投入與所得比率小于參照者r的投入與所得比率，感到被不公平對待，工作滿意度低。

(3)k>1，當(dāng)事者p的投入與所得比率大于參照者r的投入與所得比率，雖然當(dāng)事者p認(rèn)為受到不公平對待，但工作滿意度非常高。

可見，公平感系數(shù)越高，員工的工作滿意度就越高。必須指出，公平感系數(shù)與公平感不是正向的關(guān)系，即是說公平感系數(shù)高，不代表公平感也高。它們之間的關(guān)系是：當(dāng)公平感系數(shù)趨向于1時，公平感有最大值。

2.期望概率

期望概率（Expectancy）是指個體對于某一目標(biāo)實(shí)現(xiàn)可能性的主觀估計(jì)，它反映了人實(shí)現(xiàn)需要和動機(jī)的信心強(qiáng)弱。個體對報酬的組合具有不同的認(rèn)識和需求。人們在對各種報酬的期望是有差別的，每個人的期望概率都是不同的。比如某員工對獎金不感興趣，而卻更希望從事挑戰(zhàn)性的工作，那么，他對工作本身的期望概率要大于對獎金的期望。而個人總的期望概率，就是各項(xiàng)目標(biāo)重要性的加權(quán)總和。用數(shù)學(xué)方法表示如下：

E=∑wmEm

式中的Em是對應(yīng)期望目標(biāo)m的期望概率，wm是相應(yīng)的重要性（WEightiness）加權(quán)系數(shù)。

期望理論認(rèn)為，若組織所提供的報酬與員工需求的報酬一致時，此時心中會達(dá)到最大的滿足。即是說，工作滿意度與員工所期望的報酬有正相關(guān)的關(guān)系。

3.工作滿意度計(jì)量模型

以公平理論和期望理論為指導(dǎo)，筆者認(rèn)為，員工的工作滿意度等于員工的公平感系數(shù)與員工所期望的整體薪酬的乘積，用方程式表示如下：

S＝k·∑PmwmEm

S代表員工的工作滿意度（JobSatisfaction）。

k為公平感系數(shù)。

Em代表對應(yīng)期望目標(biāo)m的期望概率，wm是相應(yīng)的重要性加權(quán)系數(shù)。

Pm代表對應(yīng)期望目標(biāo)m所獲得的報酬(Payment)，它的累加總和為整體薪酬TP，用方程式表示為:TP＝∑Pm。

在方程式中，可以看到工作滿意度S與四個變量有關(guān)，要提高工作滿意度，可以從提高這幾個變量的值著手:

(1)k值：k為公平感系數(shù)，公平感系數(shù)越高，員工的工作滿意度就越高。但是，無限度提高公平感系數(shù)的值意味著員工只要作出較少的投入即可取得較多的報酬，這是不符合經(jīng)濟(jì)原則的。而且某員工的公平感系數(shù)過高的話，也會降低其他人的公平感系數(shù)，因?yàn)檫@個員工會成為其他員工的參照者，從而導(dǎo)致其他員工的不滿情緒。所以管理者在提高員工公平感系數(shù)的時候，要注意整體的公平感，k值應(yīng)控制在1附近的范圍內(nèi)不宜過高或過低。

(2)wm和Em值:對應(yīng)于期望目標(biāo)m，Em代表期望概率，wm是相應(yīng)的重要性加權(quán)系數(shù)。心理學(xué)認(rèn)為，人的個性具有獨(dú)特性，每個員工對于不同的目標(biāo)都有不同的認(rèn)知。而影響員工對期望目標(biāo)的認(rèn)知的主要因素有兩個，一個是員工的價值觀，另外一個是員工對期望目標(biāo)的了解程度。Wernimont的系統(tǒng)理論認(rèn)為，外在環(huán)境因素會影響個人內(nèi)在因素的滿意情形，從而影響個人整個工作滿意的結(jié)果，而這種個人工作滿意的結(jié)果，又可回饋影響原先的外在環(huán)境因素與個人內(nèi)在因素。影響員工對期望目標(biāo)的認(rèn)知的兩個因素都屬于內(nèi)在因素，管理者不可控，但是可以運(yùn)用整體薪酬中的貨幣薪酬和非貨幣薪酬的外部薪酬部分來影響員工的對于內(nèi)部薪酬的期望。

(3)Pm值：Pm是對應(yīng)期望目標(biāo)m所獲得的報酬。管理者要通過增加Pm值提高員工滿意度，要注意對應(yīng)的問題。如前所述，因?yàn)閭€體的獨(dú)立性，造成的個體之間對于不同部分的報酬是存在差異的。PmwmEm事實(shí)上就是員工對于期望目標(biāo)m所獲得的實(shí)際報酬的主觀收入，即員工在獲得報酬后，根據(jù)自己的期望對報酬在主觀意識上的進(jìn)行重新估計(jì)。比如說，一個員工的實(shí)際的報酬在客觀比較中被認(rèn)為是很高（Pm高），但是如果該員工對其不感興趣的話（wmEm低），他所得到的主觀收入會比實(shí)際收入低。

三、運(yùn)用整體薪酬、優(yōu)化薪酬配置，提高工作滿意度

工作滿意度計(jì)量模型已經(jīng)指出，影響員工的工作滿意度變量的值和整體薪酬各部分的的配置都是有很大關(guān)系。整體薪酬每一具體組成部分都能對應(yīng)員工的期望時，員工的工作滿意度會極為高漲。管理者如何配置整體薪酬中每部分的薪酬是員工是否滿意的關(guān)鍵所在。

1.貨幣薪酬的優(yōu)化配置

貨幣薪酬有兩種形式，分別為直接和間接。無論是直接貨幣薪酬還是間接貨幣薪酬，都可以增加員工資金收益，它是員工維持生活所必需的物質(zhì)性報酬。貨幣薪酬是整體薪酬中的重要組成部分，特別是直接貨幣薪酬部分，增加員工的貨幣薪酬是提高員工工作滿意度一種有效而且直接的途徑。

需要指出的是，管理者通過在底薪的基礎(chǔ)上根據(jù)員工一段時期的表現(xiàn)增加薪水、獎金等來激發(fā)員工的工作積極性，提高員工的滿意度，這就意味著企業(yè)在員工身上的投資會逐漸上升，而對應(yīng)的生產(chǎn)效率并不是以同樣的速度在遞增。同時直接貨幣薪酬又具有“向上剛性”的特征，漲則皆大歡喜，降則怨聲載道。這種提高滿意度的手段是存在隱含危機(jī)的，管理者必須慎用。公務(wù)員之家

不少國內(nèi)的學(xué)者過分強(qiáng)調(diào)非物質(zhì)報酬的重要性，而忽視了事實(shí)上，現(xiàn)時中國很大部分的員工還停留在為金錢而工作的較低的需求層次上。在員工較低層次的需求得不到滿足的情況下，管理者過分強(qiáng)調(diào)非貨幣薪酬的作用，單方面增大為實(shí)現(xiàn)員工較高層次需求的投入是沒有成效的，不僅浪費(fèi)企業(yè)的資源，而且還可能會造成反效果。所以，在中國現(xiàn)時的環(huán)境中，管理者通過增加員工的貨幣薪酬來提高工作滿意度仍然是具有現(xiàn)實(shí)意義和有效的，但是必須注意尺度的把握和與其他激勵手段的結(jié)合。

2.非貨幣薪酬的優(yōu)化配置

非貨幣薪酬雖然不能直接增加員工資金收入，但卻是員工的心理收入，很大程度上影響了員工的工作滿意度。非貨幣薪酬分為兩部分，分別是內(nèi)部薪酬和外部薪酬。

內(nèi)部薪酬屬于員工個人在工作中所得到的心理收入，是員工個人對于工作本身的情感上的認(rèn)知，如員工對于工作是否感到有趣等。管理者不能對內(nèi)部薪酬直接控制，只能通過其它形式的薪酬來施以影響，進(jìn)行間接的控制。

外部薪酬指企業(yè)能為員工個人提供的心理收入的部分，企業(yè)處于主動者的地位。外部薪酬有幾種主要表現(xiàn)形式，分別是晉升的機(jī)會、發(fā)展的機(jī)會和工作環(huán)境。

(1)晉升的機(jī)會。如果員工獲得晉升的機(jī)會，在個人情感上會認(rèn)為這是企業(yè)對于其自身價值的一種肯定，從而提高工作的積極性。同時，對于員工來說，晉升無論是在客觀上還是主觀上都是一種社會地位的提升，能夠使員工的尊重需求和發(fā)展需求得到滿足，提升員工對組織的認(rèn)同感和忠誠度。而且晉升對員工的內(nèi)部薪酬的影響很大，是管理者提高有能力的員工的工作滿意度的有效途徑。

值得注意的（）是，管理者在借此手段提高員工工作滿意度的時候，要注意員工本身的素質(zhì)和能力是否適應(yīng)新職位的要求和組織內(nèi)其他員工的公平感。另外，還要注意企業(yè)內(nèi)的職務(wù)級別鏈的長度，因?yàn)楣镜穆殑?wù)級別鏈不可能無限延伸，員工晉升的空間是有限的。

(2)發(fā)展的機(jī)會。在一個由國家勞動和社會保障部勞動科學(xué)研究所、《人力資本》月刊()和北森測評網(wǎng)(www.china-)共同組織的《中國員工的職業(yè)發(fā)展需求及其變化趨勢》的調(diào)查中，發(fā)現(xiàn)7590位被訪者有19%認(rèn)為因?yàn)闆]有成長空間導(dǎo)致他們工作不滿，在對工作感到不滿的原因中排在第二位（第一位是薪資待遇差，占22%）。結(jié)果表明在變化速度快和競爭都比較激烈的環(huán)境中，人們在關(guān)注各種現(xiàn)實(shí)問題的同時不得不關(guān)注長遠(yuǎn)的發(fā)展，所以促成其滿意的首要因素則是成長空間和機(jī)會。也就是說，在相當(dāng)?shù)男劫Y水平下，增加或減少成長和發(fā)展機(jī)會，能夠增加或減少工作的滿意度。管理者可以通過讓員工減少對員工工作的約束、增加權(quán)責(zé)等手段來為員工提供更多的發(fā)展空間。但是，管理者對于員工的發(fā)展需求要有適當(dāng)?shù)募s束和引導(dǎo)，使其與企業(yè)的發(fā)展必須保持一致。

(3)工作環(huán)境。工作環(huán)境包括工作的硬環(huán)境和軟環(huán)境。硬環(huán)境指工作設(shè)備、工作場地等，工作硬環(huán)境的優(yōu)劣與否，直接影響到員工的工作情緒，也就是說，和員工的內(nèi)部薪酬有密切的關(guān)系。人們普遍偏好于整齊清潔的環(huán)境，衛(wèi)生舒適的環(huán)境有助于員工對于工作本身的滿意。工作軟環(huán)境主要使指工作的氛圍和企業(yè)文化。有研究指出，良好人群關(guān)系能提高員工的工作效率和工作滿意度，管理者應(yīng)該注意企業(yè)文化的建設(shè)，利用其構(gòu)建良性的人文環(huán)境，并且運(yùn)用各種形式的企業(yè)文化建設(shè)手段在員工當(dāng)中樹立企業(yè)價值觀，增加員工對企業(yè)的認(rèn)同感。

優(yōu)化整體薪酬的配置，是以分析員工各種不同的需求為基礎(chǔ)的。管理者可以通過各種形式的滿意度調(diào)查來量化員工的期望，為員工制定出個性化薪酬組合。但是并不等于說員工想要什么就給予什么，管理者只能在企業(yè)允許的和能夠支持的范圍內(nèi)滿足員工的不同需要，最終的薪酬目標(biāo)必須與企業(yè)和員工發(fā)展方向一致。還有，實(shí)行整體薪酬制度的同時，要注意員工的公平感的問題，既要考慮個體的公平性，也要考慮整體的公平性。只有在組織成員都認(rèn)為薪酬系統(tǒng)是公平的前提下，才可能認(rèn)同和滿意。

整體薪酬方案具有很強(qiáng)的彈性，管理者可以在企業(yè)給定的框架內(nèi)根據(jù)員工個人的需求進(jìn)行相應(yīng)地調(diào)整與組合以建立起不同的薪酬系統(tǒng)。這是強(qiáng)調(diào)員工差異性需求的薪酬制度，管理者需要與員工之間進(jìn)行充分的溝通、交流，讓員工參與到薪酬方案的制定當(dāng)中。

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